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Unternehmensführung/Organisation > Strategische Analyse > Flashcards

Strategische Analyse Flashcards

1
Q

Definition Strategische Analyse

A

In der Phase der strategischen Analyse und Prognose wird zwischen Umweltanalyse (externe Analyse) und Unternehmungsanalyse (interne Analyse) unterschieden. Beide Analysefelder schaffen die Voraussetzung für die Strategieformulierung

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2
Q

Erkenntnisse über Zukunft

A
  • unvorhersehbare Ereignisse
  • Zukunft vorhersagen ist schwierig
  • Experten können falsch liegen
  • technische Innovationen können alles verändern
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3
Q

Prognosemethoden

A
  • Szenario Planung
  • Simulationen
  • Futurologie (possible, probable, preferable)
  • Vorhersagen von Märkten
  • Extrapolation
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4
Q

Interne Analyse (Unternehmungsanalyse)

A
  • Identifizierung von Stärken und Schwächen des Unternehmens

- firmenspezifische Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile

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5
Q

externe Analyse (Umweltanalyse)

A
  • Identifizierung von Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes
  • Verstehen der Wettbewerbsintensität der Industrie
  • Identifizieren von relevanten Trends und Veränderungen der Umwelt
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6
Q

5 Elemente der Umweltanalyse

A

1) Was sind dominierende Trends in globaler Umwelt?
2) Wettbewerbsstruktur der Branche?
3) Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche?
4) Positionen der Wettbewerber in der Branche?
5) Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten?

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7
Q

Analyse der Makroumwelt: PEST Analyse (dominierende Trends in globaler Umwelt identifizieren)

A
  • Political (Gesetzgebung, pol. Ideologie ggü. Regierung und Industrie)
  • Economic (Steuern, BIP, Kreditsicherheit, Lohnniveau, Konsumverhalten, wirtschaftliche Entwicklung)
  • Socio-cultural (Religion, Demographie, Werte, Arbeitseinstellung)
  • Technological (Erfindungen in Wissenschaft, technische Entwicklungen in Industrie und alternativen Zweigen)
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8
Q

Megatrends

A
  • verändern Zivilisationsformen, Technologie, Ökonomie, Wertesysteme
  • Halbwertszeit mind. 50 Jahre
  • Rückschlags-resistent
  • Auswirkungen in allen menschlichen Lebensbereichen
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9
Q

Industrieökonomische Analyse: Industriestrukturen

A
  • fragmentierter Markt
  • Wachstumsmarkt
  • Reifer / entwickelter Markt
  • Rückläufiger Markt
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10
Q

Fragmentierter Markt

A
  • viele kleine Firmen
  • Massenprodukte
  • keine dominante Unternehmung / Technologie
  • geringe Eintrittsbarrieren
    Chancen: Konsolidierung (Übernahme, Marktmacht, Skaleneffekte)
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11
Q

Wachstumsmarkt

A
  • revolutionäre Technologien / Produkte
  • neue Kundengruppen
  • keine dominante Unternehmung
    Chancen: Technologieführerschaft, Aufbau von Umstellungskosten für Kunden
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12
Q

Reifer Markt

A
  • Rückgang der Nachfrage (Ausstieg aus Industrie)
  • bestehender Technologiestandard
  • industrieweiter Gewinnrückgang
    Chancen: Produktverbesserung, Prozessinnovation
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13
Q

Rückläufiger Markt

A
  • anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
  • Ausstieg von etablierten Unternehmungen
  • Instandsetzungen werden gestoppt
    Chance: Marktführerschaft, Nische, Ernte, Veräußerung
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14
Q

Analyse der Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche: Porter’s 5 forces

A
  • Bedrohung durch neue Anbieter
  • Bedrohung durch neue Produkte
  • Verhandlungsstärke der Lieferanten
  • Verhandlungsstärke der Abnehmer
  • Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
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15
Q

Bedrohung durch neue Anbieter

A
  • drücken Preise und senken Rentabilität
  • hängt von Reaktion der etablierten Wettbewerber ab und von Höhe der Eintrittsbarrieren
  • Beispiel: Boeing
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16
Q

Eintrittsbarrieren

A
  • Economies of Scale
  • Produktdifferenzierung
  • Kapitalbedarf
  • Umstellungskosten
  • Zugang zu Vertriebskanälen
  • Absolute Kostenvorteile
  • Staatliche Politik
17
Q

Verhandlungsstärke der Abnehmer

A

Beeinflussen der Rentabilität durch Forderungen nach niedrigeren Preisen, höherer Qualität und vermehrtem Service

18
Q

Verhandlungsstärke der Abnehmer: Einflussfaktoren

A

1) Konzentrationsgrad der Abnehmer
2) Wert der Produkte
3) Standardisierungsgrad des Produktes
4) Markttransparenz

19
Q

Bedrohung durch Ersatzprodukte

A

Substitutionsprodukte erfüllen die gleiche Funktion wie das originäre Produkt
Beispiel: Cola und Pepsi sind Rivalen, O-Saft wäre Ersatzprodukt

20
Q

Verhandlungsstärke der Lieferanten

A
  • Fordern höherer Preise, Senken der Qualität, Angebotsverknappung
  • Unternehmungen kommen Forderungen nicht nach, können Preissteigerungen nicht an Abnehmer weitergeben
21
Q

Verhandlungsstärke der Lieferanten: Einflussfaktoren

A

1) hohe Anzahl Abnehmer
2) Schwaches oder rückläufiges Wachstum
3) hohe Fixkosten / teurer Lagerhaltung
4) geringe Produktdifferenzierung

22
Q

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

A

Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Garantieleistungen, kostenloser Service

23
Q

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Einflussfaktoren

A

1) Anzahl Wettbewerber
2) Wachstum der Branche
3) Fehlende Produktdifferenzierung
4) heterogene Wettbewerber
5) hohe Austrittsbarrieren

24
Q

Definition strategische Gruppe

A

Gruppe von Unternehmungen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen (ähnliche strategische Dimensionen)

25
Q

Ziel und Konzept: Analyse strategischer Gruppen

A
  • Systematisierung entlang zweier strategischer Dimensionen (z.B. Preis und Produktmix)
  • Darstellung in Karte (Symbolgröße = Marktanteil)
26
Q

Schlussfolgerungen und Möglichkeiten durch Analyse strategischer Gruppen

A
  • differenzierte Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotentials einer Branche
  • Einblick in das Rentabilitätspotential einer Branche
  • Intra- vs. Inter-Gruppenwettbewerb
  • Ablesen von Trends und Vorhersagen von Reaktionen
27
Q

Konkurrenzanalyse (Ausarbeiten eines Reaktionsprofils der Konkurrenten)

A

1) Ziele für Zukunft (alle Gebiete)
2) Annahmen über sich selbst und die Branche
3) Gegenwärtige Situation
4) Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)

28
Q

Chancen-/Risikoprofil

A
  • Prozess der Umweltanalyse mündet in Erstellung eines Chance-/Risikoprofils
  • Beschreiben relevanter Umweltentwicklungen in Makroumwelt (PEST-Analysis) und Wettbewerbsumwelt (Branche, strat. Gruppe und Konkurrenz)
  • Beschreibung von Chancen und Risiken
29
Q

Prozess der strategischen Unternehmungsanalyse

A

1) Ermittlung von Stärken und Schwächen
2) Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
3) Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils

30
Q

Ermittlung von Stärken und Schwächen: VRIO-Modell

A

1) Value
2) Rarity
3) Imitability
4) Organization

31
Q

Question of Value (Innovationsfähigkeit, Designkompetenz, Geschäftsmodelle..)

A
  • Befähigen Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung die Firma dazu auf umweltbedingte Chancen und Risiken zu reagieren?
  • Kernkompetenzen müssen strategischen Wert haben (Wettbewerbsposition nachhaltig und signifikant verbessern)
  • möglich durch Porter’s Value Chain
32
Q

Question of Rarity (Standort, geschulte Mitarbeiter)

A
  • Kernkompetenzen müssen knapp und einzigartig sein
  • welche Mitbewerber haben bereits bestimmte wertvolle Ressourcen und Kompetenzen?
  • Routinen, Fähigkeiten und Materialen schaffen nur Wettbewerbsgleichheit
33
Q

Question of Imitability

A

Kernkompetenzen dürfen nicht oder nur zu hohem Preis kopierbar sein (z.B. viele und teurer Patente) –> Panasonic, Bosch

34
Q

Question of Organization

A
  • Ist Unternehmung so organisiert, dass das Ausschöpfen der Kernkompetenz-Potentiale möglich ist?
  • Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme müssen Ausschöpfen der Kernkompetenzen ermöglichen
  • Kernkompetenzen entstehen aus Fähigkeiten, Routinen, Material + Strukturen, Prozesse und Systemen (Zusammenspiel)
35
Q

Verschmelzen der internen und externen Analyseergebnisse

A
  • SWOT-Matrix
  • McKinsey-Matrix
  • BCG-Matrix
36
Q

SWOT-Matrix

A

interne Faktoren/Analyse: Strengths (S) and Weaknesses (W)

externe Faktoren/Analyse: Opportunities (O) und Threats (T)

37
Q

McKinsey-Matrix

A
  • externen Dimension: Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktwachstum, Branchenprofitabilität)
  • interne Dimension: Wettbewerbsstärke (Marktanteil, Umsatzwachstum, Preisposition)
  • Abwägen von Wertschöpfung vs. Ressourcenverbrauch
  • -> Investitions- und Wachstumsstrategien (Mittelbindung)
  • -> Abschöpfungs- und Desinvestionsstrategien (Mittelfreisetzung)
  • -> Selektive Strategien
38
Q

Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz: Kernaussage

A

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden durch Ressourcenpotentiale begründet, die unternehmensspezifisch sind, wenig Imitations- und Substitutionsgefahren ausgesetzt sind und für den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen schaffen

Unternehmensführung/Organisation (5 decks)

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