Strategische Analyse Flashcards
Definition Strategische Analyse
In der Phase der strategischen Analyse und Prognose wird zwischen Umweltanalyse (externe Analyse) und Unternehmungsanalyse (interne Analyse) unterschieden. Beide Analysefelder schaffen die Voraussetzung für die Strategieformulierung
Erkenntnisse über Zukunft
- unvorhersehbare Ereignisse
- Zukunft vorhersagen ist schwierig
- Experten können falsch liegen
- technische Innovationen können alles verändern
Prognosemethoden
- Szenario Planung
- Simulationen
- Futurologie (possible, probable, preferable)
- Vorhersagen von Märkten
- Extrapolation
Interne Analyse (Unternehmungsanalyse)
- Identifizierung von Stärken und Schwächen des Unternehmens
- firmenspezifische Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile
externe Analyse (Umweltanalyse)
- Identifizierung von Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes
- Verstehen der Wettbewerbsintensität der Industrie
- Identifizieren von relevanten Trends und Veränderungen der Umwelt
5 Elemente der Umweltanalyse
1) Was sind dominierende Trends in globaler Umwelt?
2) Wettbewerbsstruktur der Branche?
3) Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche?
4) Positionen der Wettbewerber in der Branche?
5) Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten?
Analyse der Makroumwelt: PEST Analyse (dominierende Trends in globaler Umwelt identifizieren)
- Political (Gesetzgebung, pol. Ideologie ggü. Regierung und Industrie)
- Economic (Steuern, BIP, Kreditsicherheit, Lohnniveau, Konsumverhalten, wirtschaftliche Entwicklung)
- Socio-cultural (Religion, Demographie, Werte, Arbeitseinstellung)
- Technological (Erfindungen in Wissenschaft, technische Entwicklungen in Industrie und alternativen Zweigen)
Megatrends
- verändern Zivilisationsformen, Technologie, Ökonomie, Wertesysteme
- Halbwertszeit mind. 50 Jahre
- Rückschlags-resistent
- Auswirkungen in allen menschlichen Lebensbereichen
Industrieökonomische Analyse: Industriestrukturen
- fragmentierter Markt
- Wachstumsmarkt
- Reifer / entwickelter Markt
- Rückläufiger Markt
Fragmentierter Markt
- viele kleine Firmen
- Massenprodukte
- keine dominante Unternehmung / Technologie
- geringe Eintrittsbarrieren
Chancen: Konsolidierung (Übernahme, Marktmacht, Skaleneffekte)
Wachstumsmarkt
- revolutionäre Technologien / Produkte
- neue Kundengruppen
- keine dominante Unternehmung
Chancen: Technologieführerschaft, Aufbau von Umstellungskosten für Kunden
Reifer Markt
- Rückgang der Nachfrage (Ausstieg aus Industrie)
- bestehender Technologiestandard
- industrieweiter Gewinnrückgang
Chancen: Produktverbesserung, Prozessinnovation
Rückläufiger Markt
- anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
- Ausstieg von etablierten Unternehmungen
- Instandsetzungen werden gestoppt
Chance: Marktführerschaft, Nische, Ernte, Veräußerung
Analyse der Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche: Porter’s 5 forces
- Bedrohung durch neue Anbieter
- Bedrohung durch neue Produkte
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Bedrohung durch neue Anbieter
- drücken Preise und senken Rentabilität
- hängt von Reaktion der etablierten Wettbewerber ab und von Höhe der Eintrittsbarrieren
- Beispiel: Boeing
Eintrittsbarrieren
- Economies of Scale
- Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Umstellungskosten
- Zugang zu Vertriebskanälen
- Absolute Kostenvorteile
- Staatliche Politik
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Beeinflussen der Rentabilität durch Forderungen nach niedrigeren Preisen, höherer Qualität und vermehrtem Service
Verhandlungsstärke der Abnehmer: Einflussfaktoren
1) Konzentrationsgrad der Abnehmer
2) Wert der Produkte
3) Standardisierungsgrad des Produktes
4) Markttransparenz
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Substitutionsprodukte erfüllen die gleiche Funktion wie das originäre Produkt
Beispiel: Cola und Pepsi sind Rivalen, O-Saft wäre Ersatzprodukt
Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Fordern höherer Preise, Senken der Qualität, Angebotsverknappung
- Unternehmungen kommen Forderungen nicht nach, können Preissteigerungen nicht an Abnehmer weitergeben
Verhandlungsstärke der Lieferanten: Einflussfaktoren
1) hohe Anzahl Abnehmer
2) Schwaches oder rückläufiges Wachstum
3) hohe Fixkosten / teurer Lagerhaltung
4) geringe Produktdifferenzierung
Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Garantieleistungen, kostenloser Service
Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Einflussfaktoren
1) Anzahl Wettbewerber
2) Wachstum der Branche
3) Fehlende Produktdifferenzierung
4) heterogene Wettbewerber
5) hohe Austrittsbarrieren
Definition strategische Gruppe
Gruppe von Unternehmungen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen (ähnliche strategische Dimensionen)
Ziel und Konzept: Analyse strategischer Gruppen
- Systematisierung entlang zweier strategischer Dimensionen (z.B. Preis und Produktmix)
- Darstellung in Karte (Symbolgröße = Marktanteil)
Schlussfolgerungen und Möglichkeiten durch Analyse strategischer Gruppen
- differenzierte Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotentials einer Branche
- Einblick in das Rentabilitätspotential einer Branche
- Intra- vs. Inter-Gruppenwettbewerb
- Ablesen von Trends und Vorhersagen von Reaktionen
Konkurrenzanalyse (Ausarbeiten eines Reaktionsprofils der Konkurrenten)
1) Ziele für Zukunft (alle Gebiete)
2) Annahmen über sich selbst und die Branche
3) Gegenwärtige Situation
4) Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)
Chancen-/Risikoprofil
- Prozess der Umweltanalyse mündet in Erstellung eines Chance-/Risikoprofils
- Beschreiben relevanter Umweltentwicklungen in Makroumwelt (PEST-Analysis) und Wettbewerbsumwelt (Branche, strat. Gruppe und Konkurrenz)
- Beschreibung von Chancen und Risiken
Prozess der strategischen Unternehmungsanalyse
1) Ermittlung von Stärken und Schwächen
2) Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
3) Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils
Ermittlung von Stärken und Schwächen: VRIO-Modell
1) Value
2) Rarity
3) Imitability
4) Organization
Question of Value (Innovationsfähigkeit, Designkompetenz, Geschäftsmodelle..)
- Befähigen Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung die Firma dazu auf umweltbedingte Chancen und Risiken zu reagieren?
- Kernkompetenzen müssen strategischen Wert haben (Wettbewerbsposition nachhaltig und signifikant verbessern)
- möglich durch Porter’s Value Chain
Question of Rarity (Standort, geschulte Mitarbeiter)
- Kernkompetenzen müssen knapp und einzigartig sein
- welche Mitbewerber haben bereits bestimmte wertvolle Ressourcen und Kompetenzen?
- Routinen, Fähigkeiten und Materialen schaffen nur Wettbewerbsgleichheit
Question of Imitability
Kernkompetenzen dürfen nicht oder nur zu hohem Preis kopierbar sein (z.B. viele und teurer Patente) –> Panasonic, Bosch
Question of Organization
- Ist Unternehmung so organisiert, dass das Ausschöpfen der Kernkompetenz-Potentiale möglich ist?
- Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme müssen Ausschöpfen der Kernkompetenzen ermöglichen
- Kernkompetenzen entstehen aus Fähigkeiten, Routinen, Material + Strukturen, Prozesse und Systemen (Zusammenspiel)
Verschmelzen der internen und externen Analyseergebnisse
- SWOT-Matrix
- McKinsey-Matrix
- BCG-Matrix
SWOT-Matrix
interne Faktoren/Analyse: Strengths (S) and Weaknesses (W)
externe Faktoren/Analyse: Opportunities (O) und Threats (T)
McKinsey-Matrix
- externen Dimension: Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktwachstum, Branchenprofitabilität)
- interne Dimension: Wettbewerbsstärke (Marktanteil, Umsatzwachstum, Preisposition)
- Abwägen von Wertschöpfung vs. Ressourcenverbrauch
- -> Investitions- und Wachstumsstrategien (Mittelbindung)
- -> Abschöpfungs- und Desinvestionsstrategien (Mittelfreisetzung)
- -> Selektive Strategien
Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz: Kernaussage
Dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden durch Ressourcenpotentiale begründet, die unternehmensspezifisch sind, wenig Imitations- und Substitutionsgefahren ausgesetzt sind und für den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen schaffen
