Strategie Week 2

Question 1

(Hoofdstuk 4) Het aanbieden van veel producten aan veel verschillende klantengroepen kan zorgen voor 6 problemen, welke?

Answer 1

Minder schaalvoordelen, langzamer organisationeel leren, onduidelijke brandimage, onduidelijke corporate image, veel organisaties complexiteit, beperkte flexibiliteit.

Question 2

(Hoofdstuk 4)
1. minder schaalvoordelen
2. langzamer organisationeel leren
3. onduidelijke brand image
4. onduidelijke corporate image
5. veel organisaties complexiteit
6. beperkte flexibiliteit

Answer 2

1. hoe minder specialisatie, hoe moeilijker het is om de sc effectief te maken
2. als je je op meer verschillende gebieden focust is het lastig je te specialiseren
3. hoe minder specifiek je doel-en productgroepen zijn, hoe lastiger het is om een duidelijk merk te vestigen.
4. Een gebrek aan een duidelijk extern beeld wordt meestal verergerd door een gebrek aan interne identiteit. Een bedrijf met veel verschillende activiteiten heeft moeite met het uitleggen waarom haar werknemers werken bij het desbetreffende bedrijf.
5. door veel verschillende producten aan verschillende klanten aan te bieden wordt het bedrijf steeds complexer door een groeiend aantal afdelingen
6. meer operationele activiteiten zorgen ervoor dat veranderingen minder makkelijk doorgevoerd kunnen worden

Question 3

(Hoofdstuk 4) supply side similarity

Answer 3

op basis van gelijkheid productgroepen. elektronica branche wanneer je elektronische producten hebt.

Question 4

Demand side similarity

Answer 4

markt bestaat uit kopers die veel dezelfde producten kopen. Segmenteren op early adopters: die eerder de nieuwste tech zullen kopen.

Question 5

(Hoofdstuk 4) business

Answer 5

een concurrentiegebied waar bedrijven gelijksoortige producten en diensten aanbieden.

Question 6

(Hoofdstuk 4) focussen op twee manieren

Answer 6

issue of corporate configuration of positionering

Question 7

(Hoofdstuk 4) issue of corporate configuration

Answer 7

een beperkt aantal businesses selecteren. hulp van vijfkrachtenmodel porter

Question 8

(Hoofdstuk 4) positionering

Answer 8

binnen de niche moet nog gekeken worden welke activiteiten wel of niet zinvol zijn. moet aansluiten met producten, waardeketen en resourcebase.

Question 9

(Hoofdstuk 4) twee mogelijke manieren om marktsegmenten en productaanbod te matchen

Answer 9

positionering binnen een business: positionering gaat over met welk producten je zal concurreren en op welke manier.

Probleem van competitive score: je moet beslissen in welke marktcombinaties je als bedrijf actief wilt zijn.

Question 10

(Hoofdstuk 4) 4 verschillende focussen

Answer 10

Niche, brede scope, segmentfocus, productfocus

Question 11

(Hoofdstuk 4) nichefocus, brede scope, segmentfocus, productfocus

Answer 11

1. een soort product aanbieden op beperkte locaties zoals Uber
2. veel verschillende producten aanbieden op verschillende plaatsen zoals Philips
3. segment focus: meerde producten aan één segment. Go pro die is gericht op extreme sporters.
4. je levert één product aan veel markten zoals apples iphone

Question 12

(Hoofdstuk 4) 7 dimensies aan competitieve voordeel

Answer 12

prijs
kenmerken
bundelen
kwaliteit
beschikbaarheid
imago
relaties

Question 13

(Hoofdstuk 4) treacy en wiersema 3 generieke competitieve voordelen.

Answer 13

1. Operationele excellence: betrouwbare goedkope producten aanbieden. Hier ligt de focus op het zo efficiënt produceren om kosten zo laag mogelijk te houden
2. Product leadership: bijzondere kenmerken en vooruitstrevende productprestaties voor de klanten realiseren
3. customer intimacy: je biedt op maat gemaakte oplossingen voor de klant, waarbij nadruk op service ligt.

Question 14

(Hoofdstuk 4) Waarde keten brengt strategische activiteiten met elkaar in verbinding. Wat zijn de 5 primaire services

Answer 14

1. ingaande logistiek: een interne activiteit met betrekking tot het ontvangen, distribueren en opslaan van grondstoffen
2. operaties: het omzetten van grondstoffen naar een eindproduct, zoals assemblage maar ook verpakking en testen van producten
3. uitgaande logistiek. De distributie van het eindproduct naar de klant zoals orderverwerking, transport en opslag.
4. marketing en sales: alle activiteiten die te maken hebben met verkoop van product zoals communicatie en promotie
5. service: de activiteiten na de verkoop aan klanten, zoals installatie, onderhoud en feedback

Question 15

(Hoofdstuk 4) 4 support activiteiten

Answer 15

1. inkoop: inkopen van grondstoffen en de activiteiten voor het bedienen van de klant, zoals het vinden van leveranciers en het onderhandelen van contracten.
2. technologieontwikkelingen: alle activiteiten die in het teken staan van technologische vooruitgang zoals investeringen en R&D
3. hrm: het managen van het personeel, aannemen, selectie, werving, beloning, behoud personeel
4. infrastructuur: activiteiten als management, financieel beheer, boekhouding en kwaliteitsmanagement.

Question 16

(Hoofdstuk 4) resource base

Answer 16

bevat alle middelen in de organisatie om waarde te kunnen toevoegen. resources = assets.

Question 17

(Hoofdstuk 4) tastbare en ontastbare resources

Answer 17

tastbare: hardware letterlijk aanraken zoals gebouwen materiaal machines

ontastbare: software, dus niet aanraken, consultancy bedrijven en de vu bedrijf met kennis

Question 18

(Hoofdstuk 4) ontastbare resources:::: rationele resources & competentie

Answer 18

rationele resources: zijn afkomstig uit interactie tussen organisatie en haar omgeving zoals brand image

competentie: de mate waarin een organisatie beschikt over kennis, capabilities en attitudes.

Question 19

(Hoofdstuk 4) competentie 3

Answer 19

kennis: informatie presenteren

capabilities: effectief uitvoeren activiteit

attitudes: heersende mindset binnen de organisatie

Question 20

(Hoofdstuk 4) duurzame concurrentievoordelen

Answer 20

zijn voordelen die andere niet kunnen kopiëren, vervangen of beschadigen.

Question 21

(Hoofdstuk 4) duurzame concurrentievoordelen afhankelijk van

Answer 21

1. competitieve verdedigbaarheid: de mate waarin een organisatie het moeilijker maakt om te kopieren vervangen beschadigen. bv door snellere resources, waardeketen en producten te vernieuwen dan concu (outpacing genoemd)
2. harmonie met omgeving: bedrijf moet altijd inspelen op de veranderende omgeving een bedrijf moet anticiperen op veranderende wensen van de klant, nieuwe wet-en regelgeving, en economische gebeurtenissen.

Question 22

(Hoofdstuk 4) resource driven, marktadaptie

Answer 22

1. van binnen naar buiten, omgeving proberen veranderen, door zelf met nieuwe producten te komen.
2. van buiten naar binnen, organi aanpassen aan omgeving

Question 23

(Hoorcollege 7) bedoelde (intended) werkwijze

Gerealiseerde werkwijze (realized)

proces naam

Answer 23

• strategieformulering
• strategieformatie

Question 24

(Hoorcollege 7) activiteiten van formatie

Answer 24

Bedenken: over welke opties de organisatie moet selecteren

Realiseren: over hoe de organisatie de opties implementeert en controleert

Identificeren: over waar de organisatie voor bestaat

Diagnosticeren: over hoe de omgeving eruit ziet (zowel intern als extern)

Question 25

(Hoorcollege 7) basisblokken van identificatie

Answer 25

missie stellen: de fundamentele principes over welk doel de organisatie in welk domein en onder welke omstandigheden wil behalen

MISSION STATEMENT: bevat de kernwaarden, overtuigingen, bedrijfsdefinitie en haar doel

agenderen: er worden prioriteiten gesteld over welke issues worden gekozen en besproken

Question 26

(Hoorcollege 7) basisblokken diagnostische activiteiten

Answer 26

interne analyse: het onderzoeken van de mogelijkheden en functies binnen de organisatie. Hier wordt gekeken naar het businesssysteem waar de organisatie waarde mee creëert en het organisatiesysteem om het businessmodel mogelijk te maken

externe analyse: het identificeren van de omgeving rondom de organisatie. Hier wordt gekeken naar de directe competitie en de markt

Question 27

(Hoorcollege 7) basisblokken conceptie / bedenken

Answer 27

opties generen: welke potentiële strategieën zijn er creeëren.

Opties selecteren: de potiëntiele oplossingen worden geëvalueerd door de managers om een besluit te maken over welke oplossingen zij het meest waardevol vinden

Question 28

(Hoorcollege 7) realisatie activiteiten

Answer 28

actie ondernemen: al het geplande moet geïmplementeerd worden ter realisatie

Performance controle: het meten of de genomen acties in lijn zijn met de geselecteerde opties en of de resultaten in lijn zijn met de verwachtingen

Question 29

(Hoorcollege 7) lijn rollen en staff rollen

Answer 29

lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de strategie. Daardoor krijgen zij meestal ook verantwoordelijkheid voor het bedenken van de strategie

Staffrollen: organisaties laten stafleden (adviserende managers) meedenken in het strategievrmingsproces, omdat deze vaak een andere kijk hebben.

Question 30

(Hoorcollege 7) Deliberate strategy

Answer 30

de strategie wordt opzettelijk geformuleerd met een nauwkeurig planning. Eerst een plan gemaakt daarna uitgevoerd.

Voordelen bij dit proces: een duidelijke richting, meer commitment, makkelijkere coördinatie, processen optimaliseren, processen programmeren

Question 31

(Hoorcollege 7) EMERGENT STRATEGY

Answer 31

betekent dat de strategie steeds duidelijker wordt en op iteratieve wijze tot stand komt. Er is geen plan en de strategie wordt gevormd tijdens het proces van denken en doen.

Voordelen:
opportunisme dat je beter gebruik kan maken van opkomende kansen. flexibiliteit je kan je strategie nog aanpassen in het proces, leren dus je kunt leren van veranderingen, entrepreneurship, dus je kunt van de kansen nieuwe bedrijfven maken.

Question 32

(Hoorcollege 7) Voorstanders van strategic planning

Voorstanders van Incementalisme

Answer 32

• vinden dat strategieën met opzet gepland en uitgevoerd moeten worden, volgens hen is alles wat je niet plant geen echt strategie. Je hebt duidelijke directie, je kunt de strategische taken verdelen en het moedigt denken op de lange termijn aan.

*incrementalisme: vinden dat strategic planning misplaats en contraproductief is volgens hen gaat het om het flexibel vormen van een strategie door middel van geleidelijk samenvoegen van initiatieven in een samenhangend patroon van acties. Er wordt dan ook niet aan planning gedaan

Question 33

(Hoorcollege 7) Wicked problem

Answer 33

zwakten van planning verschijnen hier.

1. je kunt de problemen niet herkennen en analyseren
2. een volledige analyse van wp is onmogelijk
3. een veelomvattend plan opstellen om een wp op te lossen is lastig
4. planners die geloven dat formuloering en implementatie gescheiden kunnen worden onderschatten de mate waarin wp interactief zijn
5. strategie heeft te maken met de toekomst en die is altijd onbekend.

Question 34

(Hoofdstuk 10) industrie ontwikkelings fenomenen

Answer 34

• convergentie
• divergentie
• concentratie
• fragmentatie
• verticale integratie
• verticale fragmentatie
• horizontale integratie
• horizontale framgentatie
• internationale integratie
• internationale fragmentatie
• expansie
• contractie

Question 35

(Hoofdstuk 10) convergentie en divergentie

Answer 35

is een fenomeen waarbij verschillende businessmodellen veel op elkaar lijken, bijvoorbeeld dat alles nu een freemium dienst wordt waarbij je extra betaald om geen advertenties meer te krijgen.

vindt plaats als veel bedrijven nieuwe businessmodellen introduceren. Dit gebeurt vaak als de bestaande bedrijven veranderen of als de nieuwe bedrijven de markt binnenkomen met andere bedrijfsmodellen

Question 36

(Hoofdstuk 10) concentratie, fragmentatie

Answer 36

vindt plaats als een groot deel van de markt in handen is van een paar bedrijven zoals volkswagen groep in de auto industrie

fragmentatie vindt plaats als het gemiddelde marktaandeel van grotere bedrijven begint te dalen. dit kan ontstaan als er nieuwe bedrijven een deel markt afpakken.

Question 37

(Hoofdstuk 10) verticale integratie

horizontale integratie

internationale integratie

Answer 37

• vindt plaats als bedrijven meer activiteiten uit de waardeketen uitvoeren, zoals IKEA die ook houtproductie uitvoert voor meubels
• vindt plaats als de grenzen tussen verschillende bedrijven in een industrie vervagen, veelal door samenwerkingen.

*vindt plaats als de grenzen tussen geografische segmenten vervagen, zoals chinese autoproducenten die nu naar Europa gaan.

Question 38

(Hoofdstuk 10) verticale fragmentatie, horizontale fragmentatie, internationale fragmentatie

Answer 38

als bedrijven minder activiteiten uit de waardeketen gaan uitvoeren en teruggaan naar de kern

als bedrijven minder gefocust zijn op zichzelf en minder soorten producten of markten gaan bedienen zoals philips die zich enkel op de medische markt is gaan richten

vindt plaats als een bedrijf zich op een bepaalde regio gaat focussen zoals HUawei nu alleen nog actief is in China

Question 39

(Hoofdstuk 10) expansie en contracti

Answer 39

groei van het bedrijf vindt plaats als de vraag blijft stijgen

oftewel krimp van een bedrijf, vindt plaats als de vraag blijft dalen

Question 40

(hoorcollege 10) geleidelijk, continu, discontinu, hyper-competitief

Answer 40

een businessmodel dat langzaam wordt vervangen door een iets betere model

kleine veranderingen die continu plaats vinden

een businessmodel dat na een lange tijd radicaal abrupt wordt vervangen door een nieuw model

businessmodellen worden vaak abrupt en radicaal vervangen. continu veranderen van de rules of the game.

Question 41

(hoorcollege 10) vijf krachten van Porter

Answer 41

leveranciers: degene die de producten leveren

Afnemers: degene die de producten kopen

Gevestigde concurrenten: die al gevestigd zijn in de markt

Toetreders; nieuw in de markt

Substituten: producenten van producten die als vervanging gezien kan worden

Question 42

(hoorcollege 10) industrie remmers

Answer 42

1. onderliggende omstandighedenL de omstandigheden kunnen moeilijk veranderd worden en de industrie willen dat ook vaak niet.
2. industrie integratie: verandering is lastig door de complexe verbindingen tussen de spelers in de industrie
3. machtsstructuren: de machthebbers in de industrie willen vaak vasthouden aan de manier waarop ze werken omdat ze veel te verliezen hebben.
4. risico aversie: bedrijf is bang voor risico, gaan ze niet aan is weinig verandering
5. industrie recepten: plan waarop de structuur en de vraag van de industrie uitgestippeld staan. waar ben je aantoe en minder snel aanpassingen doen
6. institutionele drk: doordat er veel druk is van klanten overheden consultants op bepaalde strategiën is het lastig deze te veranderen

Question 43

(hoorcollege 10) pull methode en push methode

Answer 43

bedrijven moeten reactief

inplaats van proactief het duwen naar onwillig publiek pushen.

Question 44

(hoorcollege 10) perspectief industrie dynamiek

perspectief van de industrie leiderschap

Answer 44

het volgen van bestaande regels

het veranderen van de regels en een leidende rol aannemen

Question 45

(hoorcollege 10) co-evolution

Answer 45

meeveranderen met de omgeving.

Question 46

(hoorcollege 10) survivor bias.

Answer 46

alleen absolute succesverhalen of juist grootste falen komen onder aandacht. Er is weinig ruimte voor differentiatie.

Question 47

(hoorcollege 10) even with the limits of the possible, possibilities are limitles

Answer 47

de strateeg moet uitzoeken welke factoren in waarde gelaten moeten worden en welke factoren veranderd kunnen worden. als er een goede manier van verandeirng is gevonden, moet er ook gezorgd worden dat alle werknemeders deze verandering implementeren.

Question 48

(hoorcollege 10) balancing act

Answer 48

het is niet makkelijk om regels te doorbreken. er moet een balans gevonden worden waar sommige regels moeten worden gevolgd en andere regels kunnen worden veranderd

Question 49

(hoorcollege 10) locus of control

Answer 49

in sommige landen zijn ze ervan overtuigd dat het individu onder de controle is van extreme omgeving. in andere landen denkt men juist dat het individu vrij is en onafhankelijk

Question 50

(hoorcollege 10) interne locus of control en externe locus of control

Answer 50

geloven dat zij grotendeels controle hebben over hun eigen lot: succes verdien je en falen is je eigen schuld (industrie leiderschap)

geloven dat hun lot grotendeels in handen ligt van externe gebeurtenissen (industrie dynamiek)

Question 51

(bourgeouis & brodwin, 1984) vijf vormen van strategy implementations

Answer 51

commander approach, change approach, collaborative approach, cultural approach, crescive approach (groei)

Question 52

(bourgeouis & brodwin, 1984)
1. commander approach, 2. change approach,
3. collaborative approach,
4. cultural approach, 5. crescive approach (groei)

Answer 52

1. de implementatie vindt top down plaats. De ceo bepaalt wat er gebeurd en iedereen binnen de organisatie volgt dit commando. Rationele ceo
2. er wordt eerst gekeken naar alle interne capabilities voordat de strategie wordt geïmplementeerd. De CEO is hier een soort van ontwerper of architect
3. de top van de organisatie bepaalt wat er gebeurd maar er is overleg in de organisatie. Het overleg is echter alleen binnen de top. Er wordt niet overlegd met de lagere organisaties niveaus.
4. iedereen in de organisatie speelt een rol in de implementatie en daarom moet dit op een bottum up methode
5. binnen de hele organisatie wordt er een mentaliteit gecreërd er is sprake van een trial and error approach. Als organisatie wordt er iets geprobeerd en als dit goed uitpakt, ontstaat er groei in de organisaties. Deze aanpak heeft sterke gelijkenissen met de emergent strategy. Dit is ideaal bij een snel veranderende omgeving.