Strategie Week 1

Question 1

(Hoofdstuk 1) identificeren van strategische problemen. Twee manieren.

Answer 1

Problem driven en Tools driven.

Question 2

(Hoofdstuk 1) Toolsdriven

Answer 2

eerst moeten alle middelen begrepen worden, voordat er gekeken kan worden naar het oplossen van problemen.

Question 3

(Hoofdstuk 1) Problem-driven

Answer 3

Eerst moeten de problemen begrepen worden, waarna er wordt gezocht naar de juiste middelen.

Question 4

(Hoofdstuk 1) Er worden twee inputs voor strategieformulering aangegeven. Welke?

Answer 4

Strategizing en missioning and visioning.

Question 5

(Hoofdstuk 1) Strategizing

Answer 5

het bedenken van een nieuwe strategie (cognitief proces)

Question 6

(Hoofdstuk 1) missioning and visioning

Answer 6

Het stellen van waarvoor een bedrijf bestaat en wat het bedrijf aspireert te zijn in de toekomst.

Question 7

(Hoofdstuk 1) De strategie wordt gebruikt om doelen op welke termijn te halen?

Answer 7

Lange termijn

Question 8

(Hoofdstuk 1) Drie dimensies van strategie, elk probleem bestaat uit alle drie de dimensies.

Answer 8

Strategie content, strategie proces, strategie context

Question 9

(Hoofdstuk 1) strategie content

Answer 9

(inhoud) Gecombineerde beslissingen en keuzes die het bedrijf een bepaalde richting geven voor in de toekomst. De vraag is wat de strategie voor het bedrijf zou moeten zijn per afdeling.

Question 10

(Hoofdstuk 1) Strategieproces

Answer 10

(proces) De wijze waarop strategieën worden uitgevoerd. De vraag is hoe de strategie gemaakt, geanalyseerd, geformuleerd, geïmplementeerd, veranderd en gecontroleerd wordt. Ook is de vraag wie hierbij betrokken is en wanneer de noodzakelijke activiteiten plaatsvinden.

Question 11

(Hoofdstuk 1) Strategie context

Answer 11

(samenhang) de situatie waarin de strategie content en het process worden bepaald. De vraag is waar (in welk bedrijf en in welke omgeving de strategie content en het proces verankerd worden)

Question 12

(Hoofdstuk 1) 4 soorten gebieden waar conflicten zich vormen

Answer 12

Functionele niveau
Business niveau
Corporate niveau
Netwerk niveau

Question 13

(Hoofdstuk 1) Functionele niveau

Answer 13

vragen die gaan over specifieke functionele aspecten van een bedrijf, zoals de operationele, marketing-en financiële strategie

Question 14

(Hoofdstuk 1) Business niveau

Answer 14

Vragen over de integratie van verschillende functionele strategieën voor een bepaald product of dienst, voor specifieke consumenten doelgroepen. (zoals bedrijfs filialen van ah)

Question 15

(Hoofdstuk 1) Corporate niveau

Answer 15

vragen over het integreren van verschillende business levels als een bedrijf opereert in twee of meer markten. (gericht op de holding, groep en dochterondernemingen)

Question 16

(Hoofdstuk 1) Netwerk niveau

Answer 16

Vragen over waarom verschillende bedrijven gaan samenwerken met andere bedrijven. (gericht op netwerk, dus partnerschappen en allianties.)

Question 17

(Hoofdstuk 1) Het strategie proces, drie subcategoriën

Answer 17

1. strategie analyse fase
2. Strategie formuleringsfase
3. Strategie-implementatiefase

Question 18

(Hoofdstuk 1) Strategie analysefase

Answer 18

de strategen identificeren de kansen en bedreigingen in de omgeving en de sterktes en zwaktes van de organisatie (swot matrix)

Question 19

(Hoofdstuk 1) Strategie-formuleringsfase

Answer 19

De strategieën bepalen welke strategische opties er mogelijk zijn, wegen ze af en kiezen er uiteindelijk eentje uit

Question 20

(Hoofdstuk 1) Strategie-implementatiefase

Answer 20

De geselecteerde strategische optie wordt vertaald in een aantal concrete activiteiten die uitgevoerd/geïmplementeerd worden.

Question 21

(Hoofdstuk 1) Wat is belangrijker het verhogen van de efficiëntie of het verbeteren van de effectiviteit van het innovatie proces

Answer 21

Het verbeteren van de effectiviteit van het innovatieproces om de toekomst veilig te stellen een hogere prioriteit moeten hebben.

Question 22

(Hoofdstuk 1) 3 Verschillende context niveaus

Answer 22

1. Industriecontext
2. Organisationele context
3. Internationale context
4. managers context (wordt niet verder op in gegaan)

Question 23

(Hoofdstuk 1) Industriecontext

Answer 23

de vraag of de omstandigheden van de branche de regels bepalen, of dat de organisatie vrij is om haar strategie en de regels in die branche te kunnen veranderen.

Question 24

(Hoofdstuk 1) Organisationele context

Answer 24

De vraag of de omstandigheden de richtlijnen bepalen, of dat de strateeg die richtlijnen zelf controleert

Question 25

(Hoofdstuk 1) Internationale context

Answer 25

De vraag of de onderneming zich moet aanpassen aan de internationale context, of dat de onderneming hierin vrij is.

Question 26

(Hoofdstuk 1) Strategy tension

Answer 26

Is een fundamentele tegenstrijdigheid. Beide elementen in die tegenstrijdigheid kunnen niet tegelijk van toepassing zijn, zoals wanneer bedrijven concurreren zij niet kunnen samenwerken.

Question 27

(Hoofdstuk 1) twee soorten problemen die op verschillende manieren behandeld moeten worden

Answer 27

Je moet kiezen tussen, dus of

Je hebt twee opties dus “en”

Question 28

(Hoofdstuk 1) Of problemen

Answer 28

puzzel: een probleem met één optimale oplossing
Dilemma: een probleem met twee mogelijke oplossingen, waarvan geen van beiden het beste is.

Question 29

(Hoofdstuk 1) en problemen

Answer 29

• trade off: een probleem met meerdere mogelijke oplossingen, en deze oplossingen hebben hun voor-en nadelen. Meer van het ene zal minder van de andere optie betekenen.
• Paradox: een situatie waarbij twee (op het oog lijkende) tegenstrijdige factoren tegelijkertijd voorkomen, het probleem is dat de het geen echte oplossing heeft, vanwege de twee tegenstrijdige factoren.

Question 30

De tegenstrijdigheden zijn de … en de … Wat is de middenweg

Answer 30

thesis en de antithesis. De middenweg is de synthese

Question 31

Het debat met twee tegenstrijdig heden wordt ook wel de dialectische bevraging genoemd. Wat zijn de 4 voordelen hiervan

Answer 31

• Scala aan ideeën
• Twistpunten
• Overbrugging
• Creativiteit

Question 32

(Hoofdstuk 1) Scala aan ideeën

Answer 32

door de twee uitersten in het debat te noemen, weten de lezers meteen alle mogelijke ideeën.

Question 33

(Hoofdstuk 1) Twistpunten

Answer 33

de punten waar de meningen verschillen. Op die manier weet de lezer waarom het debat er is.

Question 34

(Hoofdstuk 1) OVerbrugging

Answer 34

Doordat de tegenstrijdigheden zo ver uit elkaar liggen, zijn de lezers geneigd om “een brug te bouwen” tussen de twee

Question 35

(Hoofdstuk 1) Creativiteit

Answer 35

Doordat de tegenstrijdigheden maximaal uit elkaar liggen, worden de lezers gestimuleerd om creatief te zijn om de tegenstelling op te kunnen lossen.

Question 36

(Hoofdstuk 1) 6 manieren om om te gaan met een paradox

Answer 36

• navigeren, parallel-processing, Balanceren, Juxtaposing, Resolving, Omarmen.

Question 37

(Hoofdstuk 1) Navigeren

Answer 37

Het focussen op één tegenstrijdig element per keer. De paradox wordt gemanaged in een serie van initiatieven

Question 38

(Hoofdstuk 1) Parallel-processing

Answer 38

het scheiden van de tegenstrijdige elementen in interne of externe organisationele eenheden, de ene afdeling focust zich op a en de andere op b.

Question 39

(Hoofdstuk 1) balanceren

Answer 39

één van de tegenstrijdige elementen verwijderen, waarodoor er een middenweg gevonden kan worden

Question 40

(Hoofdstuk 1) Juxtaposing

Answer 40

(Hoofdstuk 1) De tegenstrijdige elementen gelijktijdig managen door het conflict te negeren/accepteren

Question 41

(Hoofdstuk 1) Resolving

Answer 41

Het komen tot een hoger niveau door de twee tegenstrijdige elementen samen te voegen tot één element.

Question 42

(Hoofdstuk 1) Omarmen

Answer 42

De tegenstrijdigheden worden gelaten zoals ze zijn en de spanning tussen beiden wordt niet alleen geaccepteerd (zoals bij juxtaposing) maar ook gebruikt om hiervan te profiteren.

Question 43

(Nag et al, 2007 ) Wat is de betekenis van deze woorden:
1. strategische initiatieven
2. managers en eigenaars
3. resources
4. performance
5. Interne organisatie
6. Firma
7. Externe omgeving

Answer 43

1. dat wat je doet
2. actoren
3. dat wat je gebruikt
4. dat wat je bereikt
5. waarin managers actief zijn
6. bedrijf dat aangestuurd wordt door managers
7. waarin je firma opereert.

Question 44

(Nag et al, 2007 ) wat komt uit de analyse van dit artikel 1, als definitie naar voren.

Answer 44

The field of strategic management deals with the major intended and emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving utilization of resources, to enhance the performance of firms in their external environment.

Het vakgebied van strategisch management houdt zich bezig met de belangrijke bedoelde en opkomende initiatieven die genomen worden door algemeen directeuren namens eigenaren, waarbij gebruik wordt gemaakt van middelen om de prestaties van bedrijven in hun externe omgeving te verbeteren.

Question 45

(nag et al, 2007) de Deelnemers van het onderzoek hadden verschillende definities, wie deden er mee aan het onderzoek

Answer 45

Economie, sociologie, marketing en management georiënteerden.

Question 46

(nag et al, 2007) economie georiënteerden

Answer 46

vooral gericht op performance door de firma. Omgeving speelt een (iets mindere) belangrijke rol. Effecten staan vast en de mens is rationeel.

Question 47

(Nag et al, 2007) sociologie-georiënteerden

Answer 47

gericht op het bedrijf, performance in zekere mate initiatieven. De omgeving speelt hier een iets mindere belangrijke rol, maar zit nog steeds in hun definitie. Mens is minder rationeel en uit op status en identiteit. Performance is niet alleen winst maken (HR-aspect)

Question 48

(Nag et al, 2007) Marketing-georiënteerden

Answer 48

vooral gericht op relatie performance en strategische initiatieven. De omgeving en firma zijn hier belangrijk als ‘decor’. Managers zijn in mindere mate belangrijk, maar resources worden niet genoemd. Draait om begrip van klanten en gaat meer over details.

Question 49

(Nag et al, 2007) Management georienteerden

Answer 49

vooral gericht op performance door de firma. De omgeving, organisatie, initiatieven, managers en resources worden ook genoemd, maar minder.

Question 50

(Hoorcollege 1) Survival of the fittest.

Answer 50

Hierbij draait het erom dat de strategie bepaalt of je overleeft. Degene die zich het beste aanpast, overleeft. Het gaat er niet om wie de sterkste is, maar om wie zich het beste aan een veranderende omgeving kan aanpassen.

Question 51

(Hoofdstuk 1) Veelgemaakte fouten door bedrijven in dit gebied zijn: (3)

Answer 51

Bedrijven passen zich niet aan, ze gaan niet mee met wat de klant wilt en hoe de klant het bedrijf ziet. (brand image)

De strategie en de realiteit verschillen, zoals een hoger segment willen aanspreken, maar via een laag segment kanaal verkopen (lidl)

Een formule die ergens goed werkt, ergens anders toepassen waar het totaal niet werkt.

Question 52

(Hoorcollege 1) Hoe lang is de lange termijn bij strategie

Answer 52

tenminste vijf jaar of langer, duidelijk maar niet gefixeerd op 1 fase.

Question 53

(Hoorcollege 1) Twee manieren om je volgens Porter te onderscheiden om een competitief voordeel te behalen.

Answer 53

1. operationele effectiviteit: activiteiten beter dan je concurrent uitvoeren.
2. strategische positionering: andere activiteiten dan je concurrent uitvoeren.

Question 54

(Hoorcollege 1) Volgens Hambrick & Frederickson (2001) bestaat een strategie uit vijf elementen. Welke?

Answer 54

arena, resources, differentiatie, fasering, economische logica.

Question 54

(Hoorcollege 1) Arena + voorbeeld

Answer 54

De Strategische omgeving, dus de markt waarin je concurreert. Een voorbeeld is de kledingmarkt in het geval van Uniqlo, of de fastfoodmarkt in het geval van Mcdonalds.

Question 54

(Hoorcollege 1) Resources

Answer 54

Het plan en de benodigdheden om de strategie te realiseren. Dit omvat ook de FUNDING.

Question 55

(Hoorcollege 1) Wat is funding en waar maakt het deel uit?

Answer 55

het verwerven van financiële middelen, maar ook de support binnen de organisaties. Dit maakt deel uit van de resources.

Question 56

(Hoorcollege 1) Differentiatie + voorbeeld

Answer 56

hetgeen wat je als onderneming anders maakt dan de rest. Een voorbeeld is het leveren van een sterk design, zoals bij luxemereken als Lamborghini of Gucci.

Question 57

(Hoorcollege 1) Fasering

Answer 57

welke stappen in welke volgorde die opgenomen worden door de realisatie. Zo kan een bedrijf beginnen met storytelling, om een mission statement te doen.

Question 58

(Hoorcollege 1) economische logica + voorbeeld

Answer 58

De voordelen en verdiensten die de strategie oplevert. zoals het behalen van marktdominantie

Question 59

(Hoorcollege 1) wat is de organisatiedoel

Answer 59

de reden dat een organisatie bestaat en het geldt als bron van strategische activiteiten.

Question 60

(Hoorcollege 2) stappen van strategieproces.

Answer 60

1. strategische analyse
2. strategische keuze, je formuleert keuzes en selecteert de beste
3. strategische implementatie: visie doorvoeren in dagelijkse operaties.

Question 61

(hoorcollege 2) missie

Answer 61

wat je doet als bedrijf en waarom je bestaat

Question 62

(Hoorcollege 2) waarden

Answer 62

waarin organisatie gelooft en hoe die zich zal gedragen

Question 63

(Hoorcollege 2) visie

Answer 63

wat een organisatie op termijn wil worden. wat willen we zijn?

Question 64

(Hoorcollege 2) scope

Answer 64

domein of tijdsbestek waarin je doel wil behalen (zoals in 2030 co2 neutraal)

Question 65

(Hoorcollege 2) benefit

Answer 65

het geen wat je verkrijgt over de tijd, zoals de status van marktleider

Question 66

verschil missie en visie

Answer 66

De missie geeft aan welke functie de organisatie in de markt wil en kan vervullen waarmee de bestaansreden defineert. De visie is het inspirerende toekomstbeeld van de organisatie en het staat los van dagelijkse praktijk.