Strategia Flashcards
Strategia: concetto
Piano complessivo per ottenere una posizione di vantaggio
Tattica
Azione specifica
Le tattiche si occupano di vincere le battaglie, la strategia di vincere la guerra
Caratteristiche di una decisione strategica
- durata: effetti di lungo termine
- risorse che si mettono in gioco: economiche, tempo
- irreversibilità o difficile reversibilità: tutto è in realtà irreversibile, le decisioni strategiche sono molto complicate e costose da cambiare
- pervasività: coinvolgono l’impresa da vari punti di vista
Definizione di strategia
Non ne esiste una accettata da tutti
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-chandler: strategia è determinazione degli obiettivi e adozione di azioni e risorse necessarie per raggiungerli.
commento: determinazione degli obiettivi è forse prerequisito, il resto va bene
- ohmae: strategia è ottenere vantaggio competitivo sostenibile.
commento: vantaggio competitivo: fondamentale, azienda deve essere migliore rispetto ai competitori perché opera in contesti di competizione. Sostenibilità: il vantaggio competitivo deve resistere nel tempo - henderson: strategia è ricerca di un piano di azione, per aumentare il proprio vantaggio a scapito di un competitore.
commento: fondamentale passare dalla teoria alla pratica; vantaggio può avvenire solo a scapito di un competitore
concetto di area di business
Il contesto competitivo relativo a :
- un dato prodotto o una categoria omogenea di prodotto
- un insieme di clienti/bisogni
- un’area geopolitica
Tipi di strategia:
Corporate: valuta in quale area di business competere, in base alla sua attrattività
Sbu: valuta in che modo competere, per ottenere vantaggio competitivo
Chiavi di lettura
- ottica di continuità: si analizza ciò che l’impresa fa ora e come lo fa ora (approccio tradizionale o harvardiano)
- Ottica di discontinuità: si analizza ciò che l’impresa può diventare a fronte di cambiamenti esterni, grazie alle risorse e competenze di cui dispone attualmente (approccio core competence)
Approccio tradizionale
Analisi focalizzata sull’output dell’impresa
output dipende da attività e competitori
Attività: attività svolte all’interno o all’esterno che stanno alle spalle dell’output
Competitori:
- diretti: imprese che operano nella stessa area di business: stessi prodotti/servizi, stessi bisogni, stessi clienti e aree geografiche
- indiretti: clienti e bisogni molto simili, ma beni e servizi molto diversi (Alitalia e frecciarossa milano-Roma, baci perugina e rose)
- potenziali
significato di continuità nell’approccio tradizionale harvardiano
Non significa staticità:
Azienda opera sempre in contesto dinamico a causa di
-fluttuazioni cicliche dell’economia generali
-fluttuaIoni stagionali
-variazioni della domanda
Business model
Insieme delle scelte strategiche di un’azienda: come vuole tradurre le idee in pratica per creare valore economico
business model scomposto in due livelli
- Componente corporate: scelte generali di portafoglio prodotti/mercati
- Tante business unit quante sono le aree di business in cui opera
Processo decisionale strategico
In base alla mission, ai valori e agli obiettivi di un’impresa, si generano alternative strategiche effettuando due tipi di analisi:
- analisi esterna: valuta l’attrattività di un’area di business, individuandone le principali minacce e opportunità; si serve del modello delle cinque forze di Porter
- analisi interna: determina i differenziali competitivi di costo e di attrattività della Singola Business Unit rispetto ai concorrenti; si serve del modello della catena del valore di Porter
Ruolo di valori e mission
Valori: se sono forti e condivisi aumentano l’efficacia di costruzione di vantaggio competitivo, rafforzando da un lato la visione strategica dell’impresa, dall’altro l’impegno di chi opera all’interno
Mission: base per la strategia, dice cosa l’impresa vuole fare per crescere e come
Attrattivita di un’area di business
Concetto legato al valore economico: area tanto più attrattiva quanto più è profittevole oggi e in futuro
Secondo porter:
-Attrattività inversamente proporzionale al grado di competizione allargata, la quale si presenta nei rapporti con competitori (diretti, indiretti, potenziali) e con membri della filiera (fornitori, clienti)
-Concettualmente il valore di un prodotto viene distribuito tra tutti i soggetti della filiera: chi sarà più forte e competitivo prenderà una percentuale maggiore a scapito di altri: qualcuno guadagna, qualcuno perde
5 forze
- rivalità interna
- minaccia di potenziali nuovi entranti
- minaccia di prodotti sostitutivi
- potere contrattuale dei clienti
- potere contrattuale dei fornitori
Rivalità interna
Competizione diretta all’interno di un’area di business
(differenza tra competizione e competitività:
Competitività: favorevole, vuol dire che l’impresa è competitiva nel senso che è forte
Competizione: sinonimo di rivalità negativa)
dipende da
1) numero di imprese e loro eterogeneità
2) differenziazione dei prodotti:
in area con prodotti simili, più i prodotti sono simili, più l’unico fattore di scelta diventa il prezzo: competizione sul prezzo è la peggiore: si finisce per andare al ribasso finché escono dal mercato tutti tranne il più forte.
3) tasso di crescita del mercato:
se il mercato cresce la competizione diminuisce e viceversa
4) costi di conversione:
costi che il cliente deve sostenere per cambiare il proprio fornitore: imprese tendono ad aggiungere costi di conversione (promozioni, carte fedeltà) quando il mercato è consolidato, ma se il mercato è in fase di partenza questi costi tendono a frenare il mercato
5) incidenza dei costi fissi:
se ci sono alti costi fissi, alle imprese conviene aumentare la produzione. Nelle aree in cui ci sono costi fissi molto elevati, generalmente le imprese avranno una dom elevata rispetto ai volumi di mercato, si affideranno alle economie di scala, tenderanno a vendere di più e i prezzi quindi a calare
6) costi di giacenza: dipendono da costi di mantenimento e da diminuzione del valore del prodotto (scadenza e conseguente smaltimento) tanto più è costoso tenere prodotti a scorta, tanto più le imprese cercano di vendere a prezzi più bassi, il che danneggia il mercato: clienti aspettano sconti
7) barriere all’uscita:
se chi va male può facilmente uscire dal mercato, si libera dello spazio per chi rimane. Se anche chi va male rimane a causa di barriere (impianti dedicati, persone assunte, immagine, salvataggio da parte dello stato) per gli altri la competizione aumenta
Minaccia di potenziali nuovi entranti
Se entrano diventano parte della prima forza come competitori diretti
Dipende da
-reazioni attese dalle imprese interne: chi è già dentro al mercato minaccia di abbassare i prezzi
-barriere all’ingresso: riducono possibilità di entrare nel mercato
Tipi di barriere all’ingresso
1) economie di scala: •concetto di base: imprese più grandi che producono di più sono in grado di produrre a costi unitari più bassi (automobili, navi classe liberty).
•nelle aree di business in cui sono presenti è molto difficile entrare
2) fedeltà al prodotto:
tanto più un brand è forte in un’area di business, tanto più è difficile entrare
3) fabbisogno finanziario:
se bisogna investire tanto le imprese interessate sono meno numerose
4) costi di conversione:
costi di varia natura che il cliente deve sostenere per cambiare fornitore: se sono maggiori è più difficile entrare
5) accesso ai canali di distribuzione:
per vendere un prodotto/servizio bisogna distribuirlo: per aggiungere un prodotto bisogna toglierne un altro, e se questo è grande è difficile da togliere
6) svantaggi assoluti di costo:
è possibile che il costo unitario diminuisce all’aumentare della quantità venduta, perché aumenta l’esperienza: favorisce i vecchi e sfavorisce i nuovi.
7) vincoli istituzionali: licenze, vincoli imposti dallo stato.
In generale, quindi più ci sono barriere all’ingresso di un’area di business, meno è facile entrare
economie di scala e dom
- in un grafico tempo-costi fissi, i costi si abbassano al passare del tempo, fino a ricrescere dopo un certo tempo
- la curva delle economie di scala è l’inviluppo delle curve a U, e dipende anche dalla saturazione: infatti se prevedo di produrre tanto e poi produco meno i costi si alzano seguendo le curve di saturazione a U
- la dom è la dimensione ottima minima, cioè la minima dimensione dell’impianto per avere costi minori: è meglio operare alla dom rispetto che aumentare in continuazione la dimensione degli impianti; superata la dom, non si hanno più risparmi o i costi aumentano
- la dom si valuta per esaminare la competizione interna ad un’area di business: se la dom è elevata rispetto ai volumi di mercato (o in tempi recenti se è elevata la differenza tra i volumi di mercato e i 2/3 della dom) vuol dire che in quell’area le economie di scala sono importanti ed è quindi molto difficile entrarci
Minaccia di prodotti sostitutivi
Ci sono prodotti di altre aree di business che soddisfano stessi clienti (almeno in parte) ed esigenze
Maggiore è il rapporto attrattività/prezzo del prodotto sostitutivo, maggiore è il rischio che l’area di business perda clienti
Potere contrattuale dei clienti/fornitori
Imprese dell’area di business sono sia fornitori che clienti
Aumenta all’aumentare
-della concentrazione a valle rispetto che a monte
(settore più concentrato vuol dire meno imprese nel settore)
-integrazione a monte: imprese integrata se svolge in casa i ruoli dei fornitori
-disponibilità di informazioni sul prodotto favorisce il cliente
-incidenza del costo dell’input sul totale dei costi: se il cliente deve acquistare un prodotto costoso è più disposto a contrattare
Aumenta al diminuire
-della differenziazione dei prodotti:
prodotti differenziati, clienti più deboli, prodotti indifferenziati, unica discriminante diventa il prezzo
-costi di conversione:
se sono bassi il cliente diventa più forte perché può cambiare più facilmente: aziende tendono ad aumentare i vincoli
-impatto di input su prestazioni dell’output (pneumatici per macchine: produttore di automobile disposto a pagare di più, quindi più debole, per avere buone gomme da mettere sulle sue auto )
-redditività del cliente: cliente più forte se ha redditività più bassa: se cliente va male il fornitore è spinto ad aiutarlo e quindi il cliente diventa più forte. Chi sta andando male inoltre è più cattivo a trattare
sesta forza
prodotti complementari: console-giochi ad esempio
limiti del modello delle cinque forze
utile solo in contesti statici o in lenta evoluzione, in quanto le forze dipendono dallo stato attuale
PEST analysis: obiettivi
Modello delle cinque forze non considera molti fattori che possono rendere un’area di business più o meno attrattiva
Modello Pest
-integra i risultati ottenuti col modello delle cinque forze analizzando i trend delle variabili ambientali e di contesto (Politiche, Economiche, Sociali, Tecnologiche)
Modello della catena del valore
1) Strumento per analizzare e identificare i differenziali competitivi dell’impresa, non è uno strumento che descrive le attività dell’impresa
catena del valore caratterizzata da:
- insieme delle attività svolte dall’impresa
- legami tra attività interne e tra quelle interne e quelle dei fornitori/clienti
- modalità di svolgimento delle singole attività
tipi di attività citate da Porter
-attività primarie:
concorrono alla trasformazione di input in output
-attività di supporto:
consentono lo svolgimento continuativo delle attività primarie
non tutte le imprese utilizzano completamente tutte le attività proposte da Porter
attività primarie
-logistica in entrata:
attività di immagazzinamento, trasporto distribuzione dei materiali di input
-operations:
attività del processo di trasformazione degli input in prodotti finiti
-logistica in uscita:
attività di immagazzinamento e distribuzione del prodotto finito
-marketing e vendite:
attività finalizzate a far conoscere il prodotto per aumentare le vendite
-servizio:
installazione, assistenza tecnica, fornitura di ricambi
attività di supporto
consentono svolgimento continuato delle attività primarie
- acquisizione degli input: attività connesse all’acquisizione dei vari input, come selezione dei fornitori, negoziazione
- gestione delle risorse umane: attività di selezione, assunzione, formazione e sviluppo del personale
- sviluppo delle tecnologie: attività di ricerca e sviluppo, ingegnerizzazione
- attività infrastrutturali: direzione, amministrazione, finanza
differenziali competitivi: categorie
- costo
- attrattività
differenziali di costo a livello di attività: fasi principali
Fasi principali:
- identificazione delle attività rilevanti dal punto di vista dei costi rispetto ai costi totali o differenti rispetto ai concorrenti
- determinazione dei costi di ciascuna attività
- individuazione delle determinanti di costo per ciascuna attività
determinanti di costo:
- economie di scala
- economie di apprendimento
- grado di saturazione e capacità produttiva
- localizzazione
- accesso privilegiato ai canali di distribuzione
- fattori istituzionali
Modello della catena del valore: limiti
Catena del valore richiede necessariamente il confronto della propria impresa con un competitore, il che rende questo modello uno strumento molto difficile da usare: in contesti di cambiamento non è utile.
Differenziali di costo a livello di legami tra attività
derivano dalla capacità dell’impresa di gestire i legami tra attività diverse svolte all’interno dell’impresa e tra le attività dell’impresa e quelle dei clienti/fornitori
differenziali di costo a livello di sistema complessivo delle attività
derivano da scelte riguardanti l’integrazione verticale, cioè quante e quali attività svolgere all’interno, quante e quali attività delegare all’esterno
creazione di valore economico grazie a differenziali di costo
una volta ottenuto un differenziale di costo favorevole, l’impresa lo può sfruttare per guadagnare di più rispetto ai competitori in due modi:
-a: Mantenendo costante il prezzo
-b: Ridurre il prezzo, per vendere di più rispetto ai competitori
l’opzione b è usata maggiormente
differenziali di attrattività
derivano da caratteristiche del prodotto che i clienti considerano uniche: possono essere
- qualità
- tempestività
- servizio
- varietà
- immagine e reputazione
creazione di valore economico grazie a differenziali di attrattività
una volta ottenuto un differenziale di attrattività favorevole, l’impresa lo può sfruttare per guadagnare di più rispetto ai competitori
a- aumentando il prezzo
b- mantenendo invariato il prezzo, aumentando di conseguenza le vendite
maggiormente usata l’opzione a
strategia a livello corporate: funzione
si occupa di definire portafogli di business per imprese che operano in più aree di business
portafoglio di business
insieme di aree di business in cui l’impresa sceglie di operare
- portafogli conglomerali: raggruppano aree di business anche molto differenti
- portafogli correlati: raggruppano aree di business simili
tutti i tipi di portafogli presentano il vantaggio di condividere le attività comuni
portafogli conglomerali: vantaggi e svantaggi
vantaggi:
- effetto banca
- migliore utilizzo delle risorse umane
- diversificazione del rischio
svantaggi:
- gestione della complessità organizzativa
- gestione della eterogeneità culturale
portafogli correlati: vantaggi e svantaggi
vantaggi:
- condivisione di risorse
- condivisione di competenze
- somiglianza dei mercati
svantaggi:
- maggiore rischio
- maggiore complessità gestionale
matrici di analisi di portafogli: caratteristiche comuni
modelli molto semplificativi che hanno come obiettivi principali
- fornire supporto alla scelta del portafoglio di business a livello corporate
- fornire alcune linee guida per la definizione della strategia a livello di una SBU
- fornire indicazioni sulla posizione competitiva delle altre imprese
vengono usate anche in ambito di marketing con prodotti/servizi invece che aree di business
modelli matriciali: limiti
rappresentano una sintesi estrema quindi non sempre precisa
matrice BCG
Matrice Boston Consulting Group
Asse delle ascisse:
Quota di mercato rapportata al leader, superiore a 1 a sinistra
Asse delle ordinate:
Tasso di crescita del mercato, con divisione al 10%
in questo modo le aree di business che si vengono a trovare in alto a sx sono quelle su cui investire
matrice BCG: limiti
asse delle ascisse:
ordinare in base alla quota di mercato è una semplificazione esagerata, che va contro alle economie di scala: infatti basta operare alla dol, non dominare il mercato; inoltre non sempre l’impresa più grande è la migliore, poiché entra in gioco anche l’attrattività
asse delle ordinate:
anche in questo caso, giudicare l’attrattività di un’area di business in base al tasso di crescita del mercato è una semplificazione esagerata: innanzi tutto sono, soprattutto recentemente, pochissimi i mercati con un tasso di crescita maggiore del 10%; inoltre, l’attrattività dipende da numerosi altri fattori
in generale, la matrice BCG risulta difficile da utilizzare per le troppe semplificazioni
matrice GE - McKinsey
posto che le risorse di un’impresa sono limitate, questo modello si propone, dato un certo portafoglio, di stabilire dove è opportuno investire, dove è opportuno rimanere in attesa di sviluppi senza investire, da dove andarsene
L’approccio è quindi di tipo finanziario: l’analisi del portafoglio è volta a capire come allocare le risorse finanziarie nel modo migliore
asse delle ascisse:
posizione competitiva della SBU
asse delle ordinate: attrattività dell’area di business
ma a differenza della matrice BCG, non vi è un solo fattore discriminante per asse: l’attrattività dell’area di business viene valutata col modello delle cinque forze, la posizione competitiva della SBU col modello della catena del valore
la sintesi dei dati avviene con un metodo a punteggio pesato
in questo modo, i quadranti in alto a sinistra indicano l’area di business in cui conviene investire, quelli sulla diagonale le aree in cui è opportuno restare senza investire ulteriormente, i quadranti in basso a dx le aree da cui è meglio andarsene
matrice GE-McKinsey: limite
presuppone che competitività di singola business unit e attrattività di area di business abbiano la stessa importanza, il che non è sempre vero
