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Contrôle stratégique > Séance 9 > Flashcards

Séance 9 Flashcards

1
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Responsabilité

A

Haut de la hiérarchie
VS
Descend vers le bas

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Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Produits/services

A

Similaire ou complémentaires
VS
Différents et indépendants

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3
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Orientation

A

Orientation fonctionnelle
VS
Orientation marché

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4
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Structure

A

Pyramidale
VS
Cellulaire

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5
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Interdépendance

A

Ressources similaires, échanges importants
VS
Ressources différentes, peu d’échanges

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6
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Stratégie

A

-Un produit, un marché
-Avantage par les coûts
-Spécialisation
VS
-Plusieurs produits
-Différenciation
-Anticipation des besoins

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7
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Centre de responsabilité

A

Centre de coûts
VS
Profits ou investissement

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8
Q

Centralisation

A

La structure centralisée convient mieux lorsque :
o L’entreprise est de petite taille
o Il y a peu de dirigeants
o Les activités, les produits et les marchés sont peu nombreux

Désavantages
o Lourdeur décisionnelle
o Risque de perte d’information importante
o Manque de réactivité
o Diminution de la motivation aux échelons inférieurs

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9
Q

Décentralisation

A

Avantages
o Favorise l’autonomie des gestionnaires, augmente la motivation
o Rapidité à prendre des décisions
o Libère la haute direction des questions opérationnelles
o Développement de gestionnaires compétents

Inconvénients
o Difficultés de coordination entre les divisions (vison, mission, valeurs)
o Dédoublement de certaines tâches
o Perte d’économies d’échelle
o Prise de décision dysfonctionnelle engendrée par la politique de PCI
o Perte du sentiment d’appartenance

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10
Q

Défi de la décentralisation

A
  1. Niveau d’autonomie des gestionnaires

2. Cohérence organisationnelle

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11
Q

Objectif à ne jamais perdre de vue

A

Maximiser la rentabilité de l’organisation de l’entreprise

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12
Q

Triade de la décentralisation

A
  1. Centre de responsabilité
  2. Mesure de la performance
  3. Prix de cession interne
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13
Q
  1. Centre de responsabilité
A
  • Stratégie de l’entreprise (+ important)
  • Présence d’un marché externe et volonté de développer ce marché (2e + important)
  • Niveau d’intégration de l’entreprise (3e + important)
    • Si beaucoup de lien : au coût
    • Si marché externe + gros : profit ou investissement
  • Niveau souhaité de décentralisation
  • Nature des opérations effectuées
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14
Q
  1. Mesure de la performance
A

Identifier les mesures de performance qui permettent d’évaluer correctement le résultat du centre de responsabilité :
• Contrôlable par le gestionnaire
• Responsabilités clairement définies
• Gestionnaire participe à l’élaboration des cibles (réaliste)
• Rémunération incitative cohérente avec l’imputabilité et stratégie

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15
Q
  1. PCI
A

Utilité
o Mesurer le rendement du centre
o Prendre des décisions conformes aux intérêts de l’entreprise

Choix de la politique de PCI :
o Prise en compte de la capacité disponible
o Présence d’un marché externe
o En lien avec les objectifs stratégiques

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16
Q

Centre de responsabilité et mesure de la performance

A

Centre de responsabilité : Sous-ensemble d’une entreprise pour lequel un gestionnaire est tenu responsable d’un ensemble d’activités. Pour y arriver, on devra définir:

  • Les objectifs spécifiques du centre
  • Les moyens d’atteindre ces objectifs
  • Le degré de liberté et d’imputabilité des gestionnaires
17
Q

Centre de revenus - Objectif et caractéristiques

A

Objectif : Maximiser le chiffre d’affaires de l’entreprise

Caractéristiques

  • Coûts peu élevés et aucun contrôle sur les investissements
  • Orientée vers la maximisation du chiffre d’affaires
  • Fonction essentiellement orientée vers la distribution de produits et de services sur le marché

Exemple : Département de ventes

18
Q

Centre de revenus - Responsabilités et mode d’évaluation

A

Responsabilités:

  • Fixer les prix de vente et les escomptes sur quantité
  • Définir les promotions et rabais
  • Politique de crédit

Mode d’évaluation

  • Ventes ($ en volume)
  • Part de marchés
19
Q

Centre de revenus - Écueils à éviter

A
  • Si les coûts de fonctionnement ne sont pas considérés dans l’évaluation (ex. coûts de promotion, mauvaises créances) risque de faire des dépenses qui dépassent les revenus qu’elles génèrent
20
Q

Centre de coûts - Objectif et caractéristiques

A

Objectifs : Minimiser les coûts tout en assurant un certain niveau de qualité

Caractéristiques :

  • Aucun contrôle sur les revenus et les investissements
  • Fonction limitée à la production de produits et services à l’interne
  • Pas ou peu de marché extérieur

Exemples:

  • Fabrication de composants pour lesquels il n’existe pas de marché
  • Services (gestion des ressources humaines, informatique, R&D, entretien et réparation, etc.)
21
Q

Centre de coûts - Mode d’évaluation et Écueils à éviter

A

Mode d’évaluation

  • Taux de rebuts
  • Standard de qualité
  • Délais de livraison
  • Analyse des écarts

Écueils à éviter

  • Trop d’accent sur les coûts au détriment de la qualité
  • Possibilité de manquer des occasions sur le marché
22
Q

Coût liés à la demande vs discrétionnaires

A

Intrants
- Ressources humaines ou physique
VS
-Ressources humaines (ex: temps d’un chercheur)

Processus
-Détaillé et observable
- Répétitif
VS
-Boîte noire
- Souvent non répétitif
Extrants
- Produit ou services quantifiables
-Valeur déterminable
-Qualité facile à déterminer
VS
- Information
- Valeur difficile à déterminer
- Qualité difficile à déterminer

Niveau d’incertitude
- Modéré ou faible
VS
Élevé

23
Q

Centre de profits - Objectifs et caractéristiques

A

Objectif : Maximiser le résultat net

Caractéristiques :

  • Principalement orientée vers le contrôle des coûts et des revenus
  • Ne contrôle pas ses investissements
  • Habituellement administrée par un gérant ou un directeur salarié
  • Fonctions essentiellement orientées vers la production et la vente de produits et services sur le marché

Exemple :

  • Chaînes de magasins ou de restaurants appartenant à un groupe d’investisseurs
  • Stations-service appartenant aux grandes chaînes pétrolières
24
Q

Centre de profits - Mode d’évaluation, + et -

A

Mode d’évaluation:

  • Marge brute
  • BAIIA
  • Profit en $ ou %

Avantages

  • Facilite la prise de décision
  • Sensibilise les gestionnaires aux impératifs de la rentabilité et facilite l’évaluation de la rentabilité
  • Motive les gestionnaires (objectifs/récompense)

Écueils à éviter

  • Non-conformité entre les objectifs de l’organisation et ceux des unités administratives
  • Lorsque les divisions transigent beaucoup à l’interne, risque de friction entre les divisions
  • Report des dépenses qui amènent des résultats à moyen terme
25
Q

Centre d’investissement -

Objectifs et caractéristiques

A

Objectif : Maximiser le rendement sur capital investi

Caractéristiques :
- Responsabilité des coûts, des revenus et des investissements
o Investissement = innover ou hausse capacité de production
- Possède habituellement un C.A indépendant qui sanctionne les investissements
- Fonctionne comme une entreprise indépendante

Exemple :

  • Caisse populaire
  • Franchises
26
Q

Centre d’investissement - Mode d’évaluation, + et -

A

Mode d’évaluation:

  • RCI
  • -> Attention des projets refusé sous le % voulu
  • -> RN/actif
  • Résultat net résiduel
  • -> RN – (actif x taux demandé)
  • Valeur économique ajoutée

Avantages

  • Même que pour profit
  • Rapproche la décision d’investissement du marché (seule différence avec profit)

Écueils à éviter
- Même que pour profit

27
Q

Prix de cession interne (PCI)

A

Prix demandé par une division d’une entreprise à une autre division de la même organisation pour un bien ou un service qu’elle lui fournit

28
Q

PCI - Objectifs, défis et impacts

A

Objectifs

  • S’assurer de l’arrimage des décisions des centres de profits avec celle de l’entreprise
  • Mesurer la performance économique des divisions

Défis et impacts

  • Sur la performance des divisions et des gestionnaires
  • Sur l’autonomie des gestionnaires de la division
  • Sur les profits de l’entité corporative
29
Q

PCI en fonction du prix (2) - de marché

A

Caractéristiques

  • Environnement concurrentiel
  • Liberté de s’approvisionner

Avantages

  • Favorise l’autonomie
  • Meilleure évaluation de la performance et une meilleure allocation des ressources
  • Simple et objectif
  • Motivant et perception d’équité

Inconvénient
- Ne tient pas compte des exigences spécifiques qui pourraient être liées à la vente à l’interne (caractéristiques ou délai différent des clients externes)

30
Q

PCI en fonction du prix (2) - négocié

A

Prix négocié entre les parties

  • Encourage la communication entre les divisions ce qui encourage les transferts dans l’intérêt de la société
  • Sentiment d’équité
  • Lourdeur administrative
  • Résultat de la négociation souvent très près du prix du marché
  • Prix plancher : Coût variable
  • Prix plafond : Coût variable + coût d’opportunité (en situation de pleine capacité = prix du marché)
  • toujours parler du plafond et plancher
31
Q

PCI en fonction du coût

A
  1. Coûts budgétisés
    a. Variable
    b. Complet
  2. Coûts réels
    a. Variable
    b. Complet
32
Q

PCI basé sur les coûts budgétisés vs réel

A

Coûts réels avec ou sans marge bénéficiaire
o Facile à appliquer
o Transfert d’inefficacités
o Aucune incitation à la productivité

Coûts standards ou budgétisés avec ou sans marge bénéficiaire:
o Indépendants de la performance de la division

Si ventes principalement à l’interne
- Coût complet pour récompenser l’acheteur

Si ventes principalement à l’externe
- Coûts variables pour en faire profiter le vendeur

33
Q

PCI basé sur les coûts - complet vs variable

A

Coûts complets avec ou sans marge bénéficiaire
o Permet à la division vendeuse de récupérer tous ces coûts
o Tient compte de la capacité

Coûts variables avec ou sans montant forfaitaire additionnel
o Représente le coût additionnel de production d’une unité supplémentaire
o Évite d’avoir à répartir les frais fixes

34
Q

PCI imposé par le siège social

A
  • Entreprise fortement centralisée

- Pas de marché externe pour le service ou la composante

35
Q

PCI – facteurs importants à considérer

A
  • Stratégie de l’entreprise
  • Les coûts fixes d’une unité deviennent les coûts variables pour l’autre
  • Les marges d’une unité deviennent des coûts pour le client interne
  • Excédent ou non de capacité
  • Les marchés externes peuvent être difficiles à identifier a priori
  • Transfert d’inefficience
  • Conflits entre les préoccupations fiscales et comportementales
  • Frais évitables si la transaction se fait à l’interne

Contrôle stratégique (5 decks)

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