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Contrôle stratégique > Séance 11 > Flashcards

Séance 11 Flashcards

1
Q

Classement et nature des coûts

A

Coût de fabrication : Stock ini +(MP + MOD + FGF) – Stock fin

Coût des produits vendus : stock ini + Coût de fab -stock fin
–> Ira sous les ventes à l’ÉR

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Q

Comportement des coûts

A

Coûts variables

  • Reste les mêmes unitaires
  • Augmente les coût variables totaux avec le volume

Coûts fixes

  • Unitaire diminue avec le volume
  • Le total reste le même
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Q

Méthodes coûts

A

Méthode du Coûts complet

  • Inclus les frais fixes
  • Respect des norme
  • Classé selon leur nature
  • Problème : lorsqu’on change de volume

Méthode du Coûts variable

  • Classé selon leur comportement (fixe ou variable)
  • Permet de dégager la MCV rapidement
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4
Q

Si production =/ vente

A

Différence de résultat entre les 2 méthodes (frais fixes)

Complet : ce n’est pas tous les de frais fixes qui sont au RN  donc RN plus élevé
- Principe de rattachement des charges aux produits

Variable

  • Les frais fixes sont traités comme des coûts de période (non incorporable)
  • Se rapproche des FDT
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5
Q

Les marges et l’analyse de la rentabilité - Quand

A
  • Connaître les sources de rentabilité du produit
  • Déterminer la combinaison de produit maximisant la rentabilité
  • Outil nécessaire à l’analyse coût-volume-profit
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6
Q

Différentes marges

A
  1. Marge sur coûts variables
    - MCV u
    - MCV total
  2. Marge nette
    - Frais fixes spécifiques
  3. Marge par facteur de production (Facteur contraignant)
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7
Q

Analyse coût-volume-profit

A

Profit = Revenus – Coût

Profit = (MCVu x volume) – Coûts fixes

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8
Q

Seuil de rentabilité (point mort)

A
  • À partir de combien d’unité vendues commencerons-nous à faire des profits ?
  • Volume auquel les revenus sont équivalents aux coûts
  • Seuil en unité = CF/MCVu
  • Seuil en $ = CF/taux de MCV
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9
Q

Profit Cible

A
  • Nombre d’unités qui doivent être vendues pour atteindre un bénéfice donné

(BAI cible + CF)/MCVu

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10
Q

Bénéfice potentiel

A
  • Représente le résultat (bénéfice) maximal que peut atteindre l’entreprise si elle fonctionne à pleine capacité

(MCVu x volume max) - CF

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11
Q

Marge de sécurité

A
  • Quelle est la taille du « coussin » entre profit cible et seuil de rentabilité
  • Différence entre le volume de ventes prévu et le point mort

Ventes prévues – seuil de rentabilité (en unité ou en $)

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12
Q

Seuil d’indifférence

A
  • Volume de ventes auquel deux propositions modifiant la structure de coûts produisent le même résultat
  • (MCV1 x Vol)-CF1 = (MVC2 X Vol ) – CF2
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13
Q

MCV Pondérée

A 
Lorsqu’on a plusieurs produits, l’analyse CVR se fait avec la MCV pondérée:
o MCV1 * Volume1 = MCVTotal1
o MCV2 * Volume2 = MCVTotal2
o MCV3 * Volume3 = MCVTotal3
= MCV Totale / Volume Total

La MCV pondérée permet de prendre en considération l’importance relative de chacun des produits

***À ne PAS confondre avec la moyenne arithmétique (MCV1+MCV2+MCV3)/3

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14
Q

Limites de l’analyse CVP  Hypothèses importantes posées par ce type d’analyse

A
  • Le prix de vente est constant : une promotion ou une variation du prix à une incidence importante sur les conclusions à tirer
  • L’analyse se situe à l’intérieur du segment significatif pour lequel les coûts fixes et variables ont été déterminés
  • La composition des ventes est constante
     L’analyse de sensibilité permet de comprendre l’impact d’une variation d’un de ces éléments sur le résultat attendu
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15
Q

Analyse de sensibilité

A
  • Analyse de l’impact de la variation d’une variable clé sur le résultat
  • On peut analyser l’impact de la variation d’une seule variable
  • Ou procéder à l’analyse de scénarios qui impliquent plusieurs variables :
    o Scénario pessimiste
    o Scénario réaliste
    o Scénario optimiste
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16
Q

Coûts pertinents

A 
Dont il faut tenir compte lorsqu’un choix doit être fait.
o Augmentation de la productivité
o Réduction des coûts de MOD
o Coûts supplémentaires
o Hausse du prix d’une matière première
o Coûts de renonciation

Définition coûts non pertinents: Coûts inchangés peu importe le choix fait
o Coûts fixes à absorber, peu importe la décision
o Coûts passés
o Coûts irrécupérables
o Les charges ne représentant pas de réelles sorties de fonds

17
Q

Décision long terme

A
  • On doit actualiser  souvent VAN

- Dans ce cours : le LT peut être dans le qualitatif seulement

18
Q

Étapes

A
  1. Séparer les coûts fixes et les coûts variables
    a. Coûts fixes : souvent inutile en prise de décisions CT car déjà engagé
  2. S’assurer que les coûts fixes ne sont pas affectés par la décision
    a. Attention nouveaux coûts fixes d’une décision
  3. Déterminer la capacité totale
  4. Déterminer les revenus et les coûts différentiels, et déterminer la contribution de chacune des alternatives à la rentabilité de l’entreprise
    a. Analyse différentielle
  5. Choisir l’alternative qui maximise la contribution
19
Q

Offre spéciales

A
  1. Capacité ?
  2. Commande rentable ?
  3. Impact qualitatif ?
    a. Dépendance ou satisfaction des clients actuels
    b. Fonctionnement à pleine capacité et hausse des charges variables
    c. Niveau de pression sur l’équipe de travail
20
Q

Achat ou fabrication d’un produit (quanti + quali)

A

Fabrication
o Contrôle des délais d’approvisionnement
o Contrôle de la qualité
o Assurance de conformité aux valeurs de l’organisation

Achat
o L’expertise nécessaire à la production du produit n’est pas nécessaire à la proposition de valeur de l’entreprise
o Possibilité de se concentrer sur les produits créant de la valeur aux yeux des clients

21
Q

Pièges à éviter ***

A
  • Les coûts irrécupérables n’ont aucun impact sur le futur
  • Les coûts fixes unitaires portent à confusion en matière de prise de décision
  • Les gestionnaires n’ont pas de contrôle sur les coûts qu’on alloue à leurs divisions
  • Demandez-vous toujours s’il y a des coûts de renonciation associés à la décision à prendre
22
Q

La comptabilité par activités

La procédure en deux étapes

A
  1. Allocation des coûts indirects aux différentes activités
  2. Allocation du coût des activités aux produits à l’aide d’inducteurs

Formule
- Frais de l’activité/Niveau d’activité total

23
Q

CPA – Avantages

A

§ Meilleure connaissance de l’entreprise.
§ Améliore la gestion des coûts
§ Distinguer les activités sans valeur ajoutée qui offrent souvent plus de possibilités de réduction de coûts
§ Permet une meilleure répartition des coûts indirects
§ Permet de répartir d’autres frais

24
Q

CPA – Désavantages

A

§ Mise en place complexe
§ Répartition parfois difficile des coûts entre les activités
§ Certains coûts resteront fixes, peu importe l’inducteur d’activité
§ Couper les activités sans valeur ajoutée aux yeux des clients entraîne souvent des coûts ailleurs.

25
Q

Il est peut-être temps de penser à la CPA lorsque

A
  • La réaction des clients à nos propositions semble imprévisible
  • Les prix de vente de nos concurrents sont significativement différents des nôtres
  • Les marges sont difficiles à expliquer
26
Q

Stratégies de fixation des prix

A
  • Coût variable
  • Coût complet
  • Coût basé sur la CPA
  • Coûts cibles
  • -> Chemin inverse : prix en fonction du marché  rentabilité choisi  On vise donc un coût
27
Q

Fixation du prix de vente fondée sur le marché - Stratégie de prix de pénétration

A

o Prix très bas au départ  par la suite = à la concurrent

o Nouveau produits

28
Q

Fixation du prix de vente fondée sur le marché - Stratégie de prix d’écrémage

A

o Prix très élevé lorsqu’il n’y a pas de concurrence  par la suite diminuer en même temps que la concurrence
o Téléphone

29
Q

Fixation du prix de vente fondée sur le marché - Stratégie du produit d’appel

A

o Un produit à perte pour attirer le client

o Objectif de lui vendre autre chose

30
Q

Fixation du prix de vente fondée sur le marché - Appel d’offres/contrat

A

o Une seule chance
o Pour le gouvernement par exemple
o Pas trop élevé pas trop faible

31
Q

Fixation du prix de vente fondée sur le marché - Prix d’éviction

A

o Jamais recommander

o Tellement bas  la concurrence risque la faillite

32
Q

Fixation du prix de vente fondée sur le marché - Offre groupée

A

Plusieurs services à un prix légèrement inférieur

Contrôle stratégique (5 decks)

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