Séance 4, 5, 6 Flashcards
Comment un gestionnaire peut-il reconnaître un employé motivé? En d’autres mots, quelles sont les caractéristiques d’un employé motivé au travail? Expliquez ces caractéristiques. (p.142)
La motivation au travail représente l’ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation, l’intensité et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail. L’orientation concerne le choix qu’effectue une personne placée devant plusieurs possibilités (par exemple, viser la qualité ou la quantité, ou les deux), l’intensité touche la quantité d’énergie déployée (par exemple, beaucoup ou peu) et la persistance se rapporte à la durée des efforts (par exemple, essayer d’atteindre un degré élevé de qualité sur le plan de la production ou abandonner si cela devient difficile à réaliser).
En quoi consiste la théorie de l’équité? Quelle est la différence entre la perception d’une iniquité favorable et la perception d’une iniquité défavorable? Quels conseils donneriez-vous à un gestionnaire qui cherche à gérer la dynamique de l’équité?
Théorie d’Adams selon laquelle, lorsque l’individu compare ce qu’il reçoit pour son travail avec ce que d’autres reçoivent pour leur propre travail, toute iniquité perçue devient une source de motivation; l’individu tentera de redresser la situation afin d’éliminer la tension résultant de la perception d’iniquité. Lorsqu’elle est favorable, l’individu a l’impression d’avoir reçu plus que les autres, compte tenu de leurs contributions respectives et inversement lorsqu’elle est défavorable. Conseils : admettez que les comparaisons et la recherche d’équité sont inévitables en milieu de travail; lorsque vous accordez des récompenses, attendez-vous à ce qu’elles puissent susciter un sentiment d’iniquité; expliquez clairement les raisons qui justifient l’attribution d’une récompense; communiquez les éléments de l’évaluation du rendement qui justifient l’attribution d’une récompense; faites connaître les critères de comparaison sur lesquels se fonde votre décision.
Edwin Locke et ses collègues ont consacré de nombreuses années à la mise au point d’un modèle exhaustif établissant les liens entre les objectifs et le rendement. Citez trois implications de leur modèle sur le plan de la gestion et commentez-les. Quelle devrait être l’utilité de la participation en matière de fixation des objectifs? (p.159)
• Des objectifs clairs sont plus susceptibles d’entraîner un rendement accru que des objectifs inexistants, vagues ou très généraux. Trop souvent, on ne fixe aux travailleurs que des objectifs généraux, en les encourageant à donner le meilleur d’eux-mêmes. Les recherches prouvent que des objectifs précis comme « nous nous attendons à ce que vous vendiez 6 ordis par jour », sont plus stimulants et donnent de meilleurs résultats.
• La rétroaction sur le travail qu’ils ont accompli ou la connaissance de leurs résultats incitent les travailleurs à fournir un rendement accru en les amenant à se fixer des objectifs toujours plus élevés. La rétroaction permet à l’individu de savoir où il se situe par rapport aux attentes de l’organisation. Vous-mêmes, n’avez-vous pas hâte de savoir si vous avez réussi votre dernier examen?
• Des objectifs ambitieux sont plus susceptibles d’entraîner un rendement accru que des objectifs modestes. Cependant, cette affirmation n’est pas valable si les objectifs sont perçus comme trop complexes ou impossibles à atteindre. Ainsi, un préposé aux services financiers fournira un meilleur rendement s’il a pour objectif de vendre 6 placements de retraite par semaine que s’il doit en vendre 3. Par contre, si l’établissement bancaire fixe un objectif de 15 placements hebdomadaires, il peut le juger impossible à atteindre, et son rendement risque d’être plus faible que si on lui avait donné un objectif réaliste.
L’adhésion constitue le facteur clé et la participation n’est qu’un moyen, parmi d’autres, de l’obtenir. La participation est un moyen d’obtenir l’adhésion des employés aux objectifs fixés. Si les employés ont participé au processus de fixation des objectifs, ils seront plus enclins à les accepter.
Selon la théorie des caractéristiques de l’emploi, un poste sera considéré enrichi s’il possède à un degré élevé des caractéristiques fondamentales. Identifiez et commentez chacune de ces caractéristiques fondamentales.
- La polyvalence : la variété des tâches inhérentes à un poste et la diversité des compétences et des talents requis.
- L’intégralité de la tâche : la possibilité d’exécuter la totalité d’une opération, de la première à la dernière étape, avec un résultat perceptible.
- La valeur de la tâche : l’importance du poste, sa portée et son incidence sur l’organisation ou sur la société en général.
- L’autonomie : l’indépendance et la latitude accordées au titulaire du poste pour ce qui est de l’organisation de son travail et du choix des procédures.
- La rétroaction : le retour d’information suffisant, clair et direct sur la qualité de son travail que fournit au titulaire du poste l’accomplissement même de ses tâches.
Un magasin a fait appel à vous à titre de consultant afin que vous proposiez un programme destiné à créer un cadre de travail motivant au rayon des vêtements pour hommes et pour femmes. En vous appuyant sur ce qui a été dit dans ce chapitre au sujet de la conception de poste et de la gestion des récompenses, quelles seraient vos recommandations?
Sachant que la motivation dépend de chaque individu, il faut d’abord être conscient des préférences de chacun concernant les valeurs, les croyances, le besoin de croissance, les désirs, l’expertise, les connaissances. Il faut savoir reconnaître les traits de personnalité et être conscient que chaque personne évalue à sa façon son degré de satisfaction. Ainsi, dans un monde idéal, pour faire des recommandations au magasin concernant un cadre de travail motivant, il faudrait rencontrer tous les hommes et toutes les femmes du rayon des vêtements afin de prendre en considération les particularités individuelles et d’envisager ce qu’il serait possible de faire pour créer et maintenir un cadre de travail stimulant pour tous. Cela dit, malgré les différences individuelles, il est tout de même possible de mettre en place des conditions de travail qui sauront « mobiliser » l’ensemble du personnel. Dans ce cas-ci, on suppose que les employés du rayon ont été sélectionnés en fonction des qualifications requises (habiletés, connaissances, expertise, expérience) pour ce genre d’emplois. On peut aussi penser que le comité de sélection a veillé à ce que les postes correspondent aux champs d’intérêt et aux préférences des employés, et que ces derniers sont également motivés par le travail en question. On peut donc supposer que l’organisation a choisi les bonnes personnes, pour les mettre aux bons endroits (adéquation entre les personnes et leur poste de travail), qu’elle leur fait accomplir les bonnes tâches et veille à ce que celles-ci soient bien faites.
À la lumière de ces hypothèses, voici quelques recommandations qui pourraient être intéressantes :
• Déterminer préalablement dans quelle mesure chaque poste possède ou non les caractéristiques d’un poste enrichi, soit la polyvalence, l’intégralité de la tâche, la valeur de la tâche, l’autonomie et la rétroaction, et ce, à un degré élevé.
- Modifier, si nécessaire, les caractéristiques de chaque poste de manière à enrichir celui-ci et à augmenter son indice de potentiel de motivation (IPM).
- Déterminer et éliminer les facteurs d’insatisfaction (Herzberg)
- Offrir des récompenses adéquates et proportionnelles au rendement de chacun ou au rendement de l’équipe du rayon, selon une pondération appropriée.
En quoi le télétravail peut-il s’avérer une formule intéressante pour certains employés? Identifiez cinq avantages. Et pourquoi certains employés réagissent-ils défavorablement au télétravail? Identifiez cinq inconvénients.
Avantages : augmentation du rendement, diminution des distractions, surveillance réduite, flexibilité des horaires et le choix d’un lieu qui convient à leur mode de vie.
• Inconvénients : les télétravailleurs se plaignent de trop travailler et d’avoir de la difficulté à bien séparé vit professionnelle et personnelle. Ils se sentent isolés de leurs collègues, on l’impression d’être moins bien informé de ce qui se passe au bureau, s’identifient moins à leur équipe de travail et éprouvent des difficultés avec le réseau. Aussi, ils sont parfois interrompus aux cours d’activités familiales.
Qu’est-ce qui caractérise un groupe efficace? En d’autres mots, identifiez et commentez les trois grandes caractéristiques d’un groupe efficace.
- Rendement élevé : l’équipe atteint ses objectifs sur les plans quantitatif et qualitatif, tout en respectant les échéances. Pour un groupe de travail permanent, cela se traduira par la réalisation des objectifs quotidiens de production; pour une équipe temporaire, cela se traduira par le respect du calendrier prévu pour la soumission du projet au chef de la direction.
- Satisfaction professionnelle : l’équipe efficace se distingue par le fait que ses membres valorisent leur contribution et leurs expériences professionnelles. Ils sont satisfaits de leurs tâches, de leurs réalisations et de leurs relations interpersonnelles.
- Viabilité : les membres ont la volonté de continuer à travailler ensemble ou, envisage avec plaisir la perspective de travailler de nouveau ensemble s’ils en ont l’occasion. L’équipe qui réunit ces caractéristiques présente un potentiel de rendement à long terme considérable.
En règle générale, nous avons vu que plus les intrants (facteurs de production/fondements) d’un groupe sont solides, meilleures sont les chances que le groupe atteigne l’efficacité à long terme. Identifiez et commentez ces intrants clés d’un groupe efficace. (p.231)
- Ressources et contexte organisationnel : des intrants de qualité, consistant en des objectifs réalistes, en un système de récompenses bien conçu, en des ressources adéquates et en des techniques de pointe, sont essentiels pour un fonctionnement d’équipe efficace.
- La nature de la tâche : c’est une variable importante dans la mesure où des tâches différentes signifient pour les équipes des exigences différentes. Lorsque les tâches sont claires et bien définies, il est plus facile pour les membres de savoir ce qu’ils doivent chercher à accomplir et de collaborer dans ce but.
- La taille de l’équipe : influe sur l’efficacité. Plus l’équipe est grande, plus il y a de monde pour se répartir le travail et accomplir les tâches requises, ce qui peut accroître le rendement et la satisfaction des membres (si trop grande, difficulté de communication et de coordination).
- Composition de l’équipe (la + importante) : choisir des individus dont les talents et les champs d’intérêt sont parfaitement en phase avec la tâche à accomplir et qui, par leurs caractéristiques personnelles, pourront vraisemblablement bien fonctionner les uns avec les autres.
Qu’est-ce que la pensée de groupe? Pourquoi le gestionnaire doit-il s’en méfier? Identifiez trois mesures permettant de désamorcer la pensée de groupe lorsqu’une décision doit être prise. (p.269)
C’est la tendance, chez les membres de groupes à la cohésion très forte, à perdre tout sens critique. Le gestionnaire doit s’en méfier, car elle représente une menace sérieuse pour la qualité de la prise de décision collective.
Selon la théorie des attentes de Victor Vroom (la théorie des attentes), la motivation au travail d’une personne résulterait d’un calcul rationnel. Expliquez de quelles façons (comment) un gestionnaire peut maximiser chacune de ces variables. Plus précisément, elle dépendrait de :
- sa conviction que les efforts déployés permettront d’atteindre le niveau de rendement visé (attentes);
- sa conviction que la récompense sera proportionnelle au rendement donné (instrumentalité);
- la valeur qu’elle accorde à la récompense (valence). (p.155)
Les individus fournissent des efforts au travail pour atteindre un niveau de rendement donnée et obtenir les récompenses liées à ce niveau de rendement.
Attentes: choisir des travailleurs qualifiés, les former et leur offrir les ressources nécessaires. Établir des objectifs clairs.
Instrumentalité: énoncer clairement les récompenses liées à un niveau de rendement donné. Accorder les récompenses en se fondant sur le rendement atteint.
Valence: évaluer les besoins des travailleurs. Accorder les récompenses en fonction de leurs besoins.
