Séance 10, 11, 12 Flashcards
Identifiez et expliquez cinq des principaux obstacles qui s’opposent couramment à une communication efficace.
Les barrières relationnelles : survient lorsque le récepteur du message est incapable d’écouter objectivement ce que l’émetteur lui dit, à cause d’un manque de confiance, de conflits interpersonnels, d’une mauvaise réputation de l’émetteur de stéréotypes et autres.
Les sources de distraction environnementales : source de distraction liée à l’environnement, telle qu’un bruit ou un visiteur impromptu, qui interfère avec la transmission d’un message et interrompt le processus de communication.
Les messages contradictoires : décalage entre les mots que prononce un individu et ce que révèlent ses gestes et son langage corporel.
Les effets de la position hiérarchique : obstacle entre personnes de paliers hiérarchiques différents. En raison de l’autorité que leur confère leur position, les cadres peuvent être portés à dire beaucoup plus qu’à écouter.
Les problèmes sémantiques : un mauvais choix de mots ou l’utilisation de termes hermétiques et complexes constituent d’importants obstacles à la communication. « Envoyez-nous vos recommandations; elles seront prises en considération. »
Qu’est-ce que l’écoute active? Quel rôle cette technique joue-t-elle dans l’efficacité des processus de communication du gestionnaire? Quelles sont les règles de base de l’écoute active?
L’écoute active encourage la transmission de l’information, l’expression de la personne qui parle. Elle aide ainsi cette dernière à analyser le problème qu’il lui faut résoudre. Dans l’écoute active, c’est la personne qui parle qui est le point de mire, et non celle qui écoute. Au début de la conversation, cette dernière favorise la communication de l’information, l’ouverture, en s’attachant autant au contenu qu’aux émotions. Elle recourt à des reformulations pour soutenir ces émotions et pour instaurer un climat rassurant. Une fois l’information traitée, elle aide son interlocuteur à choisir un plan d’action, en utilisant cette fois-ci des reformulations affectives et explicatives pour mettre en lumière ce que son interlocuteur semblait vouloir exprimer.
Parmi les stratégies de gestion directe des conflits se trouvent la stratégie du compromis ainsi que celle de la résolution de problème. Qu’est-ce qui les distingue?
Le compromis est une stratégie de gestion des conflits par laquelle chaque partie cède à l’autre sur un point important. La résolution de problème est une stratégie de gestion des conflits qui s’appuie sur la collecte et l’évaluation de l’information pertinente et sur des discussions franches entre les parties pour éliminer les antécédents du conflit.
Dans quelles circonstances conflictuelles un gestionnaire devrait-il avoir recours (1) à la contrainte? (2) à l’évitement? (3) à l’accommodation?
Vous devriez reconnaître que dans la gestion directe des conflits, différentes stratégies peuvent être appropriées selon la situation. La contrainte lorsqu’il faut faire appel à un supérieur hiérarchique lorsque des collègues ne peuvent trancher. L’évitement, qui consiste à éluder le problème en se comportant comme s’il n’existait pas, est plus couramment utilisé lorsque le problème est banal, lorsque des questions plus urgentes nécessitent l’attention ou lorsqu’on veut donner aux parties concernées le temps de se calmer. La stratégie de l’accommodation sert surtout si l’enjeu revêt plus d’importance pour l’autre partie que pour soi ou si on souhaite obtenir un « crédit » qui pourra être utile ultérieurement.
- Comparez la négociation distributive (négociation traditionnelle) et la négociation raisonnée. En quoi diffèrent-elles? Laquelle est la plus souhaitable? Pourquoi?
La négociation distributive est centrée sur les positions respectives des parties, luttant chacune pour l’obtention de sa part du gâteau. Dans sa version dure, chaque partie cherche à satisfaire ses propres intérêts et à s’affirmer par rapport à l’autre. Cette stratégie fondée sur l’affirmation de soi débouche soit sur une situation gagnant-perdant, soit sur une impasse. Dans la version douce de la négociation distributive, l’une des deux parties au moins se montre prête à faire des concessions pour qu’un accord soit possible. Cette situation débouche soit sur l’accommodation de la partie la plus conciliante, soit sur un compromis.
La négociation raisonnée est centrée sur l’évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu, toutes les parties recherchant conjointement une solution qui maximise les gains mutuels. Elle conduit généralement à une situation où tout le monde est gagnant, en visant la satisfaction des besoins et des intérêts de tous. Toutefois, dans certaines circonstances, la négociation raisonnée peut conduire à l’évitement ou au compromis.
Dressez la liste des trois étapes du changement planifié selon Kurt Lewin et expliquez-les. Donnez un exemple d’échec de changement organisationnel planifié pour chaque étape du processus lorsque l’agent de changement n’a pas correctement rempli son rôle.
Décristallisation : étape durant laquelle des attitudes et des comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti, sous la responsabilité de la direction. Causée par : pressions de l’environnement, déclin du rendement, constat de l’existence d’un problème ou la découverte d’une meilleure manière de procéder.
Instauration du changement : étape durant laquelle l’agent de changement prend des mesures pour transformer la situation en modifiant des paramètres comme la tâche, la structure, la technologie ou l’effectif de l’organisation.
Recristallisation : étape finale durant laquelle les acquis du changement sont consolidés et assimilés à long terme. Il est essentiel de maintenir l’élan qui a présidé au changement; d’encourage les succès; d’intensifier le soutien en cas de difficulté et de faire en sorte qu’à long terme le changement soit intégré au mode de fonctionnement habituel.
Pourquoi les personnes résistent-elles au changement? Identifiez et expliquez quatre des principaux types de résistance au changement.
Liée à des facteurs individuels : les principales sources liées à ce changement sont la peur de l’inconnu, l’anxiété, la préférence pour la stabilité, l’attachement aux bonnes vieilles habitudes ou la remise en cause des compétences. Des raisons de cet ordre peuvent engendrer une résistance aux plus judicieux et aux mieux fondés des changements.
Liée à la nature même du changement : les individus d’y opposent parce que, selon eux, il ne vaut pas le temps, les efforts et l’attention qu’ils devront y consacrer.
Liée à la stratégie de changement :
Liée à l’agent de changement:
Liée à des facteurs organisationnels et à des facteurs de groupes:
- Quelles sont les différences entre les stratégies de coercition, de persuasion rationnelle et de partage du pouvoir en tant que stratégies de changement planifié? Quels sont les résultats produits par chaque stratégie?
Coercition : stratégie par laquelle l’agent de changement s’appuie sur son pouvoir légitime, sur son pouvoir de récompense ou sur son pouvoir de coercition pour amener les personnes à sa volonté de changement. Les personnes concernées se plient à la décision essentiellement parce qu’elles ont peur d’être punies si elles s’y opposent ou parce qu’elles convoitent les récompenses promises si elles s’y soumettent.
Persuasion rationnelle : stratégie par laquelle l’argent de changement s’appuie sur son pouvoir d’expertise ou sur son pouvoir de persuasion rationnelle pour convaincre les personnes qu’elles ont avantage à adhérer au changement qu’il propose. Lorsqu’elle réussit, cette approche donne généralement lieu à un changement mieux intégré et plus durable que celui qu’on obtient par la coercition.
Partage du pouvoir : stratégie par laquelle l’agent de changement s’appuie sur son pouvoir de référence pour favoriser sincèrement et activement la participation des personnes concernées à la planification et à l’implantation du changement qu’il propose. Comme cette approche exige un engagement important des participants, elle produit généralement un changement mieux intégré que celui qu’on obtient par la persuasion rati.
Comment le stress peut-il avoir une incidence sur le rendement des travailleurs?
Le stress n’est pas toujours négatif et peut même avoir des effets positifs. Le bon stress, qui se traduit par une tension modérée, peut contribuer à améliorer le rendement en stimulant les efforts et la créativité. Par contre, le mauvais stress, associé à une tension très faible ou excessive, nuit au rendement à cause de l’anxiété et d’autres problèmes physiques ou psychologiques qu’il engendre. La relation entre le stress et le rendement peut être représentée par une courbe en cloche : un stress trop faible ou excessif a un effet négatif sur le rendement, tandis qu’un stress modéré a des effets positifs. Le problème est de trouver un équilibre entre les caractéristiques de l’employé, le milieu de travail et le degré de stress professionnel acceptable.
Identifiez et expliquez les principales caractéristiques de l’adhocratie (structure organique).
La rareté des politiques, des procédures et des directives; une décentralisation marquée; un processus décisionnel participatif; une spécialisation horizontale poussée; un petit nombre de paliers hiérarchiques; l’absence quasi-totale de mécanismes de contrôle formels.
Ce type de structure favorise l’innovation et l’apprentissage.
En entrevue d’embauche, un directeur des ressources humaines vous pose les questions suivantes : qu’est-ce qu’une culture organisationnelle? Pourquoi est-il important que le gestionnaire comprenne ce concept? Croyez-vous qu’une forte culture puisse devenir une arme à double tranchant? Justifiez votre réponse.
Une culture organisationnelle est un ensemble d’attitudes, de valeurs et de croyances communes qu’acquièrent les membres d’une organisation et qui guident leur comportement. Les spécialistes en gestion s’entendent pour dire que la culture distinctive d’une organisation peut avoir un effet déterminant sur ses résultats globaux et sur la qualité de vie professionnelle de ses membres. Par contre, les éléments de la culture apparente (rites, rituels et symboles culturels) ont souvent une signification sous-jacente puissante pour les membres de l’organisation. Ils symbolisent les anciens moyens utilisés avec succès pour procéder aux adaptations externes à l’intégration interne. Les individus hésitent souvent à abandonner une approche qui a fait ses preuves au profit d’une autre qui n’a pas encore montré son efficacité. Un chercheur dit qu’il pourrait y avoir une forte « résistance culturelle à l’innovation à cause de l’héritage culturel. » L’influence de cet héritage découle de la confiance excessive des membres de l’organisation dans les règles qui régissent les anciens modes d’action et qui les renforcent.
Les spécialistes s’entendent pour dire qu’une culture organisationnelle peut avoir un effet déterminant sur « l’adaptation externe » et « l’intégration interne ». Qu’est-ce qui distingue ces deux fonctions d’une culture organisationnelle?
L’adaptation externe est un processus qui permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de l’environnement; plus précisément, ensemble des tâches à accomplir et des méthodes à employer pour atteindre les objectifs organisationnels et, le cas échéant, pour assumer les succès et les échecs.
L’intégration interne est un processus par lequel les membres de l’organisation se donnent une identité collective et harmonisent leurs façons de travailler ensemble et de se côtoyer.
