Séance 1, chapitre 1 Flashcards
- Êtes-vous d’accord avec l’énoncé suivant? Justifiez votre réponse. Le comportement organisationnel est une discipline qui vise uniquement la compréhension du comportement des groupes.
Non, car le comportement organisationnel est une discipline qui ne vise pas uniquement la compréhension du comportement des groupes. C’est l’étude des comportements humains au sein des organisations. Il s’agit d’un domaine multidisciplinaire dans lequel on cherche à mieux comprendre le comportement des individus et des groupes, les processus interpersonnels et les dynamiques organisationnelles en vue d’améliorer l’efficacité organisationnelle et la satisfaction professionnelle.
En quoi l’étude du comportement organisationnel peut être utile au gestionnaire?
Le comportement organisationnel est l’étude du comportement humain au sein des organisations. Ses principaux buts sont : l’amélioration notre compréhension des dynamiques humaines dans un environnement en mouvement; identifier des mesures qui permettront au gestionnaire : d’améliorer le rendement de son équipe et de favoriser la satisfaction et le bien-être des personnes. Un gestionnaire efficace est un gestionnaire dont l’unité de travail, le groupe ou l’équipe atteint ses objectifs à plusieurs reprises, sans que fléchissent l’engagement et l’enthousiasme de ses membres.
Énoncez l’équation du rendement. Expliquez, à l’aide d’exemples, comment un gestionnaire peut maximiser chacune de ces variables.
Rendement = Caractéristiques individuelles x Efforts de l’individu pour atteindre les objectifs x Soutien organisationnel. Choisir les bonnes personnes, les placer aux bons endroits (postes de travail) pour leur faire faire les bonnes choses et s’assurer qu’elles seront bien faites!
Qu’est-ce qu’un gestionnaire efficace? En d’autres mots, identifiez et commentez les deux (2) grandes caractéristiques qu’un gestionnaire doit rencontrer pour justement atteindre les standards d’un gestionnaire efficace.
Pour être efficace, un gestionnaire doit être capable de travailler avec d’autres personnes et de soutenir ces dernières de manière à atteindre un haut degré de performance et à s’y maintenir à long terme. Le gestionnaire efficace sait comment créer les conditions propices à la performance en mettant l’accent autant sur l’efficacité fonctionnelle que sur la satisfaction professionnelle. Son unité atteint ses objectifs à plusieurs reprises, sans que fléchissent l’enthousiasme et l’engagement de ses membres.
Quels enseignements doit tirer le gestionnaire des théories sur le développement de la personnalité? Pourquoi doit-il tenir compte des traits de personnalité en milieu de travail?
Les gestionnaires doivent être capables de cerner la personnalité, qui est une caractéristique importante, car cela permet au gestionnaire de prévoir de manière générale les comportements et les relations entre individus. Les théories sur le développement de la personnalité qu’ont élaborées Chris Argyris, Daniel Levinson et Gail Sheehy examinent en profondeur les façons dont la personnalité évolue dans le temps. Les besoins et certains traits de personnalité des gens changent considérablement à mesure qu’ils murissent et qu’ils passent d’une étape à une autre. Les organisations doivent donc en tenir compte dans leur gestion des ressources humaines.
Décrivez les personnalités de type A et de type B. Envisagez les problèmes auxquels risquent de se heurter les employés et les collègues d’un gestionnaire dont les tendances de type A sont très prononcées.
La personnalité de type A est caractérisée par l’impatience, le désir de réussite et le perfectionnisme, tandis que celle de type B est caractérisée par un caractère calme et un faible esprit de compétition. L’individu dont le type de personnalité A est très prononcé peut engendrer des problèmes interpersonnels pouvant aller jusqu’aux menaces ou mêmes à la violence physique. Poussée à l’extrême, son obsession du travail bien fait peut l’amener à s’intéresser plus aux détails qu’aux résultats, à résister au changement et à encadrer ses subordonnés de façon tatillonne.
Êtes-vous d’accord avec l’énoncé suivant? Justifiez votre réponse. Si tu rends tes travailleurs heureux, ils seront productifs?
À elle seule, la satisfaction professionnelle ne constitue pas une variable prédictive juste du rendement. Les chercheurs indiquent qu’il n’existe pas de lien direct entre la satisfaction professionnelle d’un individu à un moment donné et le rendement qu’il fournit par la suite. Telle est la conclusion à laquelle sont parvenus de nombreux chercheurs en CO, bien que certaines études mettent en évidence un lien plus marqué entre la satisfaction professionnelle et le rendement chez les membres des professions libérales et les salariés des catégories supérieurs que chez les salariés des échelons inférieurs.
En quoi consiste l’intelligence émotionnelle? Dites-nous pourquoi cette forme d’intelligence s’avère utile au gestionnaire. Identifiez trois attitudes ou habiletés reliées à cette forme d’intelligence.
C’est la capacité à comprendre nos émotions et celles des autres, puis à utiliser cette compréhension pour nouer des relations efficaces. Celle-ci se révèle notamment dans les façons dont nous gérons nos émotions, par exemple lorsqu’une émotion négative risque de nous causer des problèmes et que nous sommes capables de la refréner suffisamment pour qu’elle ne vienne pas nous perturber.
Énumérez trois erreurs de perception et donnez un exemple de la façon dont chacune d’elles peut avoir une influence négative sur le travail d’un gestionnaire. Quels conseils pourriez-vous lui donner afin qu’il puisse les éviter? Identifiez et expliquez deux (2) conseils.
Stéréotype ou cliché : les gestionnaires qui ont tendance à recourir à des stéréotypes risquent de ne pas comprendre les besoins, les préférences et les compétences de chaque employé de leur équipe.
Effet de halo : impression générale d’une personne en se fondant sur une seule de ses caractéristiques. Cela a des conséquences importantes au moment des entrevues d’évaluation de rendement, car il peut empêcher le gestionnaire de juger objectivement le travail de ses subordonnés. Conseil : le gestionnaire doit fonder son jugement sur des faits objectifs.
Projection : fait d’attribuer à autrui des caractéristiques, attentes, besoins ou des convictions propres à soi. Lorsqu’un gestionnaire projette ses besoins sur ses subordonnés, il perd de vue les caractéristiques individuelles : au lieu de concevoir des tâches qui répondent autant que possible à leurs besoins, le gestionnaire réfléchi en fonction des siens. Conseil : pour ne pas se laisser aller à la projection, le gestionnaire doit à la fois bien se connaître et faire preuve d’empathie, c’est-à-dire se mettre à la place d’autrui, ressentir ce qu’il ressent, s’identifier à lui.
L’une de vos amies vient d’être nommée chef d’une équipe de travail. C’est sa première affectation à un poste de leader. Récemment, elle a entendu parler du processus d’attribution et elle aimerait que vous la lui expliquiez en détail, en vous concentrant sur son utilité et sur ses risques pour la gestion d’une équipe. Que lui direz-vous?
L’attribution est le processus par lequel les personnes tentent de comprendre les causes d’un événement, de déterminer les responsabilités dans le déroulement et les suites de l’événement et d’évaluer les qualités personnelles des gens qui ont joué un rôle dans l’événement, et ce, en fonction de certains facteurs. On peut diviser ces derniers en facteurs internes, qui sont du ressort de l’individu, et en facteurs externes, sur lesquels l’individu ne peut pas agir. Selon la théorie de l’attribution, trois facteurs influent sur la détermination de l’origine externe ou interne d’un comportement : la spécificité (la spécificité d’un comportement dans une situation particulière); le consensus (la probabilité que tout le monde réagisse de la même façon à une situation donnée); l’uniformité (la constance d’un comportement donné). Vous pourriez ensuite expliquer à votre patron quelles sont les principales erreurs qui peuvent fausser l’attribution, soit l’erreur fondamentale d’attribution et l’effet de complaisance, et lui décrire la façon dont elles influent sur notre perception et notre interprétation du comportement d’autrui. Vous pourriez conclure en lui donnant quelques exemples pratiques de ces questions d’attribution, vous rapportant aux relations qu’il entretient dans son service avec ses subordonnés et avec d’autres personnes.
Expliquez le lien entre les récompenses extrinsèques et le renforcement.
Le renforcement est l’attribution d’une conséquence à un comportement afin d’influer sur celui-ci. La récompense extrinsèque est une récompense attribuée à un individu par quelqu’un d’autre comme conséquence positive d’un travail jugé satisfaisant. Une récompense extrinsèque peut par exemple prendre la forme de rémunération ou de félicitations accordées pour un travail jugé satisfaisant. Ce sont des conséquences qui l’individu juge positives et qui proviennent de quelqu’un d’autre. Ce sont des facteurs de renforcement externes ou des conséquences environnementales qui peuvent fortement influencer les comportements de la personne au travail. Les recherches en CO ont permis de mettre en lumière certains types de récompenses qui, dans la perspective du renforcement, peuvent influencer sur le comportement des individus. C’est le cas des récompenses extrinsèques.
Dans quelle circonstance pensez-vous qu’un gestionnaire a raison d’imposer une sanction comme stratégie de renforcement ? Afin de s’assurer de l’efficacité de cette sanction, que devrait-il faire? (p.287?)
La punition est destinée à décourager un comportement négatif ou indésirable. Elle se décrit comme étant l’attribution de conséquences négatives ou le retrait de conséquences positives à la suite d’un comportement indésirable, et ce, afin de diminuer la probabilité que le comportement se répète dans des conditions similaires. Si elle est vraiment justifiée et infligée pour un rendement médiocre, elle entraîne une amélioration marquée du rendement sans incidence notable sur la satisfaction. Il incombe au gestionnaire de savoir quand et comment l’utiliser adéquatement. Exemple : gérant d’un restaurant qui affecte un travailleur retardataire à une tâche désagréable (entretiens des toilettes) pour le punir en attribuant une conséquence négative à son retard.
