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AOT4200 > S-2 : Structure opérationnelle + Gestion chaîne d'approv. > Flashcards

S-2 : Structure opérationnelle + Gestion chaîne d'approv. Flashcards

1
Q

Rappel : 3 perspectives d’analyse de la gestion des opérations.

A
  1. Organisationnelle (CH. 1);
  2. Processuelle (ou opérationnelle) (CH. 2);
  3. Création de valeur (CH. 2).
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2
Q

Modèle utilisé pour représenter le système opérationnel de la GOP (dans le cadre du cours).

A

FIRTEC3

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3
Q

Définir le FIRTEC3

A
  • F = Fournisseurs;
  • I = Intrants;
  • R = Ressources;
  • T = Transformation;
  • E = Extrants;
  • C1 = Client;
  • C2 = Contrôle;
  • C3 = Contraintes.
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4
Q

6 utilités du FIRTEC3

A
  1. Spécifier les limites d’un système opérationnel;
  2. Analyser un système op. de façon structurée et détaillée;
  3. Concevoir toutes les composantes d’un système op.;
  4. Permettre de comprendre le processus de transformation d’un produit ou d’un service;
  5. Servir de référence pour les employés ou pour l’optimisation d’un système op.;
  6. Servir de support de communication et de formation.
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5
Q

FOURNISSEURS

A

= Personnes ou établissements qui procurent intrants ou ressources.

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6
Q

INTRANT

A

= Ce qui est destiné à être transformé. Ex. Information, individu, bien.

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7
Q

RESSOURCE

A

= Moyens (XM) qui permettent de réaliser la transformation. / Tout ce qui aide les intrants à devenir des extrants.
- XM = Méthode, Machine, Milieu, MO, Monnaie, etc.

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8
Q

TRANSFORMATION

A

= Ensemble des activités destinées à traiter des intrants, en vue de réaliser des produits (biens ou services).
- Ex. Transfo. : Physique, éducationnel, psycho., etc.

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9
Q

EXTRANT

A

= Le résultat / ce qui a été transformé. Ex. Information, individu, bien, service rendu.

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10
Q

CLIENT

A

= Personnes ou organisations qui achètent bien ou service. (Interne ou Externe).

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11
Q

CONTRÔLE

A

= Vérification de l’exactitude, validité, authenticité pour assurer la qualité de toutes les composantes FIRTE. (Interne ou Externe).

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12
Q

CONTRAINTES

A

= Tension interne ou force extérieure qui s’exerce sur un système opérationnel. (Interne ou Externes (PESTEL)).

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13
Q
  • Qu’est-ce que l’utilisation du modèle de « création de valeur » permet?
A

L’examination de la contribution des différentes activités de l’organisation lui permettant de contribuer à son avantage concurrentiel.

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14
Q

VALEUR

A

= Ce qui est valorisé, sur le marché, par le client + ce qu’il est prêt à payer pour acquérir un produit.

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15
Q

Utilité de la fonction opération, de la perspective CHAÎNE DE VALEUR.

A

Permet d’examiner la contribution des différentes activités de l’organisation lui permettant de contribuer à son avantage concurrentiel.

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16
Q

Même si elle est crée par l’entreprise, c’est ultimement ______________ qui jugera de la valeur d’un bien ou d’un service. »

A

LE CLIENT

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17
Q

ANALYSE DE LA VALEUR

A

= Méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur, par une démarche de conception fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

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18
Q

Démarche de l’ANALYSE DE LA VALEUR des produits (6 étapes).

A
  1. Analyse fonctionnelle : Fonction du produit
  2. Caractéristiques et leur degré « d’indispensabilité »
  3. Degré de justification des spécifications actuelles (ex. est-ce qu’on s’obstine à garde un détail inutile)
  4. Déterminer un coût cible
  5. Recherche de substituts moins chers
  6. Standardisation du produit + réduction de son coût de revient.
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19
Q

ANALYSE DE VALEUR DES ACTIVITÉS

A

= Comprendre, décrire et questionner tout ce qui se passe dans le SYSTÈME OPÉRATIONNEL pour déterminer s’il est possible d’obtenir la MÊME VALEUR de façon + EFFICIENTE (moins de coûts/ressources).

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20
Q

2 composantes de la chaîne de valeur

A
  1. Activités de soutien
  2. Activités principales
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21
Q

ACTIVITÉS DE SOUTIEN

A

= Secondaires :
a. Infra. corporative;
b. GRH
c. Dév. techno.
d. Approv.

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22
Q

ACTIVITÉS PRINCIPALES

A

= Primaires :
a. Logistique en amont (approv.)
b. Opérations
c. Logistique en aval (distribution)
d. Marketing vente
e. Service

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23
Q

4 points pour REPENSER LA VALEUR

A
  1. Examination de ch. activité + déterminer si génère valeur pour client;
  2. Dégager ressources importantes;
  3. Assurer un meilleur usage économique;
  4. Accroître ventes en répondant + justement aux besoins des clients.
24
Q

CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

A

= Une chaîne de valeur étendue par l’intégration :
a. de l’ensemble des processus intra + inter org.
b. des relations entre acteurs d’affaires AUTOUR DE réalisation d’un produit.
c. de la satisfaction des clients.
d. de la minimisation des coûts du système.

25
Q

Pour quelle raison observe-t-on un shift dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement?

A
  • Car on cherche à limiter la concurrence entre les différentes chaîne d’approvisionnement.
  • DONC : On cherche un équilibre entre être PRODUCTIF + COMPÉTITIF.
26
Q

De quoi est constituée la chaîne d’approvisionnement?

A

D’un ensemble de chaînes de valeur intégrées depuis l’utilisateur final jusqu’au fournisseur initial.

27
Q

La GCA met en relief le besoin d’intégration des processus interentreprises et la coordination des flux (4) :

A
  1. Flux physiques (produits)
  2. Flux informationnels
  3. Flux financiers
  4. Flux services * ou soutien?*
28
Q

3 tendances fortes motivées par la MONDIALISATION (depuis les années 80)

A
  1. Multiplicité des ACTIVITÉS requises pour la transformation de biens et services.
  2. Multiplicité des ACTEURS impliqués dans une chaîne d’approvisionnement.
  3. Complexité de gestion des activités logistiques.
29
Q

On passe de la relation d’affaires en mode _______________ à la relation d’affaires en mode _________________.

A
  • d’entreprise individuelle
  • de gestion de la chaîne d’approvisionnement
30
Q

Donner 2 exemples du passage de la relation d’affaires en mode « d’entreprise individuelle » à celle en mode « de gestion de la chaîne d’approvisionnement ».

A
  1. La compétition entre les entreprises se transforme en coopération mutuelle des membres de la chaîne d’approvisionnement.
  2. Indépendance des entreprises se transforme en une interdépendance des membres de la chaîne.
  3. On privilège les relations à long terme et les coûts les plus juste plutôt que les relations à court terme et les coûts les plus bas.
31
Q

Pourquoi dit-on que « toute perturbation des marchés mondiaux se traduit par un jeu de dominos » ?

A

Puisque les évènements d’un pays affecteront le marché d’un autre. Par exemple, s’il y a une sécheresse au USA, le Québec observera une augmentation du prix de son porc. Encore, s’il y a un Tsunami au Japon, on pourrait assister à une pénurie de pièces chez Bombardier.

32
Q

En quoi consiste le volet stratégique de la gestion des flux logistiques?

A

= Gestion de l’ensemble des flux logistiques tout au long de la chaîne d’approvisionnement (du fournisseur initial au client final) au meilleur coût et de la manière la plus profitable.

33
Q

FLUX LOGISTIQUES

A

= Ensemble de processus se déroulant de la fabrication à la commercialisation d’un produit.
- Internes ou externes

34
Q

FLUX (logistiques) POUSSÉS

A

= Lorsque la prévision de la demande constitue l’élément déclencheur du processus.
- On fabrique même si “aucune demande”.
- Ex. Produits de base, standards.

35
Q

FLUX (logistiques) TIRÉS

A

= Le déclenchement du processus et de toute activité NE PEUT être effectué QUE SI un client en fait la demande.
- Ex. Produits sur mesure : Meubles sur mesure.

36
Q

FLUX (logistiques) POUSSÉS-TIRÉS

A

= Le produit est en partie commencé/fabrication et il est complété au moment de la demande.
- Semi “custom” / Base standard en flux POUSSÉS et personnalisation en flux TIRÉS.
- Ex. Voitures

37
Q

Fonction des MODÈLES DE PERFORMANCE

A

= Permettent aux entreprises de se mesurer, comparer et de se différencier.

38
Q

2 modèles de performance des chaînes d’approvisionnement (vus dans ce cours)

A
  1. Modèle général : Tableau de bord prospectif équilibré.
  2. Le modèle spécifique SCOR.
39
Q

Expliquer l’idéologie du TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ÉQUILIBRÉ.

A
  • La gestion de l’entreprise ne peut être uniquement basée sur des mesures financières.
  • Sert de canevas à la prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise.
  • 4 axes stratégiques, offrant une vision plus globale.
40
Q

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ÉQUILIBRÉ : 4 axes stratégiques

A
  1. Axe financier
  2. Axe client
  3. Axe processus
  4. Axe apprentissage organisationnel et croissance
41
Q

Question principale associée à l’axe FINANCIER (Tab. bord P. É.).

A

« Comment les actionnaires nous perçoivent-ils? »

42
Q

Question principale associée à l’axe CLIENT (Tab. bord P. É.).

A

« Comment les clients nous perçoivent-ils? »

43
Q

Question principale associée à l’axe PROCESSUS (Tab. bord P. É.).

A

« Dans quelles activités devons-nous exceller? »

44
Q

Question principale associée à l’axe APPRENTISSAGE ET CROISSANCE (Tab. bord P. É.).

A

« Pouvons-nous nous améliorer et créer de la valeur? »

45
Q

Quelle genre d’information est fournie par l’AXE FINANCIER (tab. bord)?

A
  • Info. sur la santé financière de l’entreprise;
  • Rentabilité, retour sur l’investissement, etc.
  • Utilisation de l’actif, etc.
46
Q

Quelle genre d’information est fournie par l’AXE CLIENT (tab. bord)?

A
  • Niveau de satisfaction du client selon différents indicateurs (qualité, délais de livraison etc.)
  • L’image de marque
  • Clients internes et externes.
47
Q

Quelle genre d’information est fournie par l’AXE PROCESSUS (tab. bord)?

A
  • Efficience et efficacité des processus internes de l’entreprise;
  • Productivité, délais.
48
Q

Quelle genre d’information est fournie par l’AXE APPRENTISSAGE ET CROISSANCE (tab. bord)?

A
  • Potentiel de l’organisation et des employés à se développer.
  • % des produits constituant 80% des ventes
  • Délais d’intro d’un produit, etc.
49
Q

En quoi le modèle spécifique SCOR se différentie-t-il du modèle général?

A

Le modèle SCOR permet d’élaborer une analyse intra ET interentreprise. En d’autres mots, il permet de mesurer la performance de l’organisation en plus de lui permettre de se comparer avec ses concurrents. Permet de “BALISER” la performance d’une organisation.

50
Q

5 macroprocessus de la chaîne d’approvisionnement, selon le modèle SCOR.

A
  1. Planifier
  2. Approvisionner
  3. Transformer
  4. Distribuer
  5. Gestion des retours
51
Q

Modèle SCOR : En quoi consiste le processus de PLANIFICATION?

A

= Planifier activités de la chaîne d’approv., en fonction de la demande globale.
- Prendre des décisions pour que les autres processus soient équilibrés et que le ressources soient gérées de manière efficiente.

52
Q

Modèle SCOR : En quoi consiste le processus d’APPROVISIONNEMENT?

A

= Activité d’approv. des biens et services pour répondre à la demande.

53
Q

Modèle SCOR : En quoi consiste le processus de TRANSFORMATION?

A

= Activités de transformation des composantes en produits finis qui répondent à la demande.

54
Q

Modèle SCOR : En quoi consiste le processus de DISTRIBUTION?

A

= Activités logistiques pour livrer les produits aux clients selon la QVALITEIF, incluant la gestion de commandes, le transport et la distribution.

55
Q

Modèle SCOR : En quoi consiste le processus de GESTION DES RETOURS?

A

= Activités de gestion de la chaîne inverse incluant la gestion des retours des produits et activités de service après vente dont la support à la clientèle.

56
Q

Modèle SCOR : 5 indicateurs de performance

A
  1. FIABILITÉ de la chaîne
  2. RÉACTIVITÉ de la chaîne
  3. FLEXIBILITÉ + AGILITÉ de la chaîne
  4. COÛTS de la chaîne
  5. EFFICIENCE de gestion des ACTIFS
57
Q

Le modèle SCOR permet de … (4 choses) * À RETENIR *

A
  1. DÉCRIRE les activités de l’entreprise
  2. Mesurer la FIABILITÉ d’un chaîne
  3. Mesurer la RÉACTIVITÉ d’une chaîne
  4. Mesurer la FLEXIBILITÉ d’une chaîne

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