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DSR5100 > Quiz 1 (cours 1-2) > Flashcards

Quiz 1 (cours 1-2) Flashcards

1
Q

Définir le concept de stratégie :

A

Un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l’entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marché donné.

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2
Q

Quels sont les 3 types de marchés du modèle des 3 marchés

A

Marché des produits et services (concurrence et cadre de réglementation)

Marché du talent (cadre juridiques, sociopolitiques et culturels de la société)

Marché des capitaux (sources de capitaux plus ou moins patientes)

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3
Q

quelles sont les trois opérations - afin d’obtenir une stratégie de qualité (les 3 «i»):

A
  1. Un système d’information large et efficient permettant l’analyse et la synthèse sans a priori
  2. La capacité d’innover
  3. L’implantation ou exécution de la stratégie
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4
Q

quelles sont les caractéristiques de l’ancien contexte (loyauté-réciproque)

A
  • Faible mobilité du talent (personnel stratégique) et forte vulnérabilité de l’entreprise face aux marché de produits et services et des marchés financiers
  • Recrutement de jeunes talent à l’école/université
  • Programme de formation continue à l’interne (élargir la base de connaissances du personnel)
  • Mobilité interne du personnel entre les fonctions
    Promotions selon le talent et les compétences (exclusivement à l’interne avec des perspectives jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise)
  • Rémunération selon ancienneté/ hiérarchie selon contexte économique (surtout fixe)
  • Grande sécurité d’emploi (pas de mise à pieds)
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5
Q

quelles sont les caractéristiques des dirigeants dans l’ancien modèle

A

Les dirigeants proviennent de l’interne, ils ont une grande crédibilité et grande légitimité auprès du personnel. Leur rôle est de garder un sain équilibre entre les intérêts du personnel, des actionnaires, des clients, de la société en général(les actionnaires parmi les autres ).

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6
Q

Comment les entreprises se financent dans l’ancien contexte ?

A

Les entreprises (E) se finançaient en bonne partie par réinvestissement de leurs profits (peu de pression des marchés financiers sur ses décisions ).

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7
Q

Quel est le principal facteur de motivation dans l’ancien contexte

A

conviction partagée que l’E est vulnérable à la concurrence et aux humeurs des acheteurs, et donc que le bien être des individus est lié au bien être de l’E

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8
Q

Quels sont les facteurs augmentant la vulnérabilité de l’entreprise

A

Déréglementation de nombreuses industries et ouverture des marchés (ajustement rapide)

Pression accrue des marchés financiers et des gestionnaires de fonds (investisseurs institutionnels, LBO: leveraged buy-out) : Rona

Rémunération variable des dirigeants élevée (théorie des mandats)

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9
Q

Quels sont les Facteurs incitant à la plus grande mobilité du talent

A
  • Conditions économiques moins favorables- les entreprises ne respectent plus leur engagement de sécurité d’emploi (récession de 1980-82 et baisse de performance nécessitent mises à pied)
  • Intermédiaires spécialisés en recherche de personnel (firmes de recrutement, chasseurs de têtes)
  • La spécialisation par disciplines (ex: marché pour des habiletés spécialisées)
  • Connaissances et savoir technique mobile et transmissible
  • Faible rythme d’innovation des grandes entreprises
  • Attrait de l’entrepreneurship- prestige social et récompense économique
  • Politiques gouvernementales favorisant la mobilité inter firme
  • Évolution des valeurs sociales (autonomie personnelle)
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10
Q

quelles sont les caractéristiques du nouveau contexte (modèle à 3 marché)

A

Recrutement sur le marché

Formation à l’école/ université

Spécialisation par discipline

Promotions/recrutement selon compétence (interne vs externe)

Rémunération variable très élevée

Contrats à durée limitée

Actionnaire = partie prenante la + importante

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11
Q

Résumé brièvement les 4 cadrants

A

Quadrant 1 : faible mobilité du talent, forte vulnérabilité devant ses marché (entreprises en phase de croissance, l’ancien contexte)

Quadrant 2 : faible mobilité du talent, faible vulnérabilité devant ses marché (Société d’états, monopoles)

Quadrant 3 : Forte mobilité du talent, forte vulnérabilité devant ses marchés (entreprise soumises à la pression des 3 marchés)

Quadrant 4 : Forte mobilité du talent, faible vulnérabilité devant ses marchés (entreprise en transition, privatisation ou dérèglementation des marchés de produits et services et marchés financiers)

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12
Q

Pourquoi les entreprises commerciales ne peuvent pas survivre longtemps dans le cadrant 2 ?

A

Les entreprises commerciales ne peuvent survivre longtemps dans ce quadrant 2. Leur système de valeurs repose sur la nécessité de satisfaire aux attentes des clients aux meilleurs coûts – importance du sentiment de vulnérabilité.

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13
Q

quels sont les 3 éléments déclancheurs du glissement vers les cadrant 2 et 3

A
  1. Le contexte change- conditions économiques moins favorables.
  2. Sécurité d’emploi et promotions internes – barrières pour la performance de l’entreprise. L’E ne respecte plus le contrat implicite. Mise à pied- mobilité du personnel.
  3. Nouvelle relation entre l’employé et l’entreprise développée généralement en fonction de calculs économiques (l’employé recherche les meilleures conditions )
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14
Q

Quelles sont les conséquences du glissement de l’entreprise vers le cadrant 2 ?

A

opportunisme, politisation, corruption, favoritisme, etc. = diminution de performance (baisse de qualité des produits, de l’innovation, de la productivité, augmentation des coûts et dépenses somptuaires.
Crise de l’entreprise - Impossibilité de revenir au quadrant 1 et nécessité d’aller vers le cadrant 3

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15
Q

Pourquoi on ne peut pas retourner dans le cadrant #1 après le glissement vers le cadrant 2 ?

A

pas la même réalité

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16
Q

quels sont les Facteurs de motivation du nouveau contexte

A

incitatifs financiers, perspectives de promotion, climat de travail stimulant, valeurs de l’entreprise en harmonie avec les valeurs personnelles

17
Q

Le nouveau contexte- conséquences stratégiques ?

A

Personnel cadre et de direction provenant de diverses entreprises recherchant leur intérêt personnel et hautement mobile.

Importance des coûts de mandat (asymétrie d’information et risque d’opportunisme au péril de la performance )

18
Q

Caractéristiques de la Conception économiste (cadrant 3)

A

La personne est une ressource stratégique (compétences et savoir faire)

La personne a de fortes limites cognitives (une rationalité limitée)

La personne est mue par la recherche de leur intérêt personnel (risque d’opportunisme) et de volonté de puissance

Relation mandant-mandataire suppose des coûts de mandat du fait de l’asymétrie d’info.

19
Q

Caractéristiques de la Conception humaniste (cadrant 1)

A

La personne cherche à satisfaire son besoin d’appartenance, de sécurité, etc. (Maslow)

Les cartes cognitives, les schémas mentaux(flexibilité et capacité d’adaptation et de prévision) permettent de transcender la pensée analytique

L’opportunisme contrôlé, bien être de l’ensemble (importance de socialisation)

La coopération avec les autres membres de l’E est la stratégie optimale, relation mandant- mandataire inexistantes

20
Q

Quelle est conception est meilleure ? humaniste ou économiste ?

A

Combinaison des 2, tant que c’est dans l’intérêt de l’entreprise

21
Q

Qu’est-ce que le ROS

A

LA MARGE ÉCONOMIQUE SUR LES VENTES

22
Q

Est-ce que le ROS permet d’évaluer l’assurance santé financière d’une entreprise ?

A

Cet indicateur ne permet pas d’évaluer la santé financière de l’entreprise, car on fait abstraction de la dette

23
Q

Quelles sont les 8 initiatives pour améliorer et stabiliser le ROS

A
  1. Différenciation de produit (pour augmenter la latitude de prix) – convaincre le client P,Q
  2. Diminuer ou composer avec l’intensité de la rivalité et de la concurrence : Adonis acheté par métro, pas de guerre de prix.
  3. Effets de volume (pour diminuer les coûts de production, pour avoir une meilleure marge économique)
  4. Diminuer ou se protéger du pouvoir des fournisseurs: avoir plusieurs fournisseurs, pour se protéger si le fournisseur augmente ses prix
  5. Surveiller les produits substituts: des menaces
  6. Augmenter son pouvoir de négociation avec les réseaux de distribution
  7. Améliorer l’efficacité de son système de production et de distribution: éviter les pertes
  8. Diminuer la volatilité du ROS (ex: fournisseurs aux USA et grande différence entre les devises, affecte ROS, mieux d’avoir un fournisseur local etc.)
24
Q

Pourquoi mauvais de faire des guerre de prix

A

on baisse les prix, tout le monde perd (les entreprises), c’est les clients les seuls qui gagnent

25
Q

V ou F : Dans les entreprises techno, le ROS est très faible car on change nos produits tous le temps, innovation

A

Faux : Dans les entreprises techno, le ROS est très élevé car on change nos produits tous le temps, innovation

26
Q

Qu’est-ce que le AT

A

LA ROTATION DES ACTIFS

27
Q

À quoi sert le AT

A

montre le montant d’actifs nécessaires afin de réaliser une marge économique donnée.

28
Q

faut il minimiser ou maximiser les actifs tangibles pour un chiffre d’affaires donné afin d’augmenter le ratio AT.

A

minimiserer

29
Q

que signifie : Actifs tangibles sont consignés à leurs valeur historique

A

leur prix au moment de leurs acquisition moins la dépréciation comptable accumulée depuis.

30
Q

quelles sont les 4 différentes mesures pour gérer les actifs

A
  1. Diminuer le fonds de roulement
  2. Encaisser avant de payer
  3. Réduire le cycle de développement de produits
  4. Diminuer les Actifs à Long Terme (ALT)- sous-traitance si plus rentable pour l’E
31
Q

pourquoi faut-il diminuer le FDR ? quelles sont 2 façons de faire cela ?

A

FDR = écart temporel entre les entrées et les sorties de fonds. Plus l’écart est grand, plus les besoins en fonds sont importants, ex: les inventaires

  1. Avoir un système «Juste à temps» (réduit le niveau d’inventaire et le financement nécessaire, ex: Dell)
  2. Implanter un système Échange électronique des données ou EDI (réduit le niveau d’inventaire, ex: Wal- Mart, The Limited, Dell)
32
Q

Pourquoi faut-il Réduire le cycle de développement

A

Domaine pharmaceutique : quand on est en développement on investi énormément en recherche et développement. Si on réduit le cycle de développement, on peut générer plus vite un chiffre d’affaire, car on peut commencer à vendre plus vite.

33
Q

Pk faut il diminuer les actifs à long terme (sous traitance) ? Quel est le risque de cette pratique ?

A

Au lieu de se construire la grande usine pour produire des vêtement, on va aller vers la sous-traitance, si c’est avantageux de l’entreprise. Ça dépend de notre entreprise et si on a besoin de garder notre technologie secrète

34
Q

Exemples d’actifs intangibles

A

Réputation ( ex: Volkswagen, Toyota)
Marques de commerce
Savoir-faire
Compétences
Technologies

35
Q

V ou F : les actifs intangibles n’apparaissent pas tous au bilan car ils contribuent moins à la valeur économique durable.

A

Faux : La plus part n’apparaissent généralement pas, ou rarement au bilan de l’entreprise, même s’ils constituent presque toujours la cause fondamentale d’une haute performance économique et donnent à l’entreprise une valeur économique élevée.

36
Q

Est-ce que les dépenses en actifs intangibles réduisent la ROS à long terme ou à court terme

A

à court terme

37
Q

quels sont les enjeux en lien avec les actifs intangibles

A

comment protéger, conserver et assurer les droits de propriété choisir le niveau adéquat d’investissement dans ces actifs

38
Q

Que signifie
Bêta = 1
Bêta > 1
Bêta < 1

A

Bêta = 1 signifie que le risque d’investir dans cette entreprise est le même que celui du marché

Bêta > 1 signifie que le risque de l’entreprise est supérieur à celui du marché (peut monter jusqu’à 3- secteur minier, haute technologie)

Bêta < 1 signifie que le risque de l’entreprise est inférieur à celui du marché

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