Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Podstawy zarządzania > Podstawowe pojęcia - W1 > Flashcards

Podstawowe pojęcia - W1 Flashcards

1
Q

Zarządzanie - definicja

A
  1. Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie)
  2. skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne)
  3. i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Skuteczny menedżer

A

działający z powodzeniem

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Sprawny/efektywny menedżer

A

wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

10 podstawowych ról kierowniczych (wg. Mintzberga ) - 3 kategorie

A

Interpersonalna
Informacyjna
Decyzyjna

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Mintzberg: kategoria interpersonalna

A

reprezentant: udział w uroczystym otwarciu nowego oddziału
przywódca: zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności
łącznik: koordynacja działań dwóch grup projektowych

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Mintzberg: kategoria informacyjna

A

obserwator: śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń
propagator: wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
rzecznik: wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Mintzberg: kategoria decyzyjna

A

przedsiębiorca: opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
przeciwdziałający zakłóceniom: rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
dysponent zasobów: dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
negocjator: negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Typy menadżerów

A

Menadżerowie pierwszej linii
Menadżerowie średniego szczebla
Menażerowie najwyższego szczebla

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Dziedziny organizacji

A
  • marketing
  • finanse
  • eksploatacja (operacje)
  • zasoby ludzkie
  • administracja
  • inne
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Zarządzanie w organizacjach

A
  • planowanie i podejmowanie decyzji
  • organizowanie
  • przewodzenie
  • kontrolowanie
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Fryderyk W. Taylor

A
  • XIXw.
  • naukowe zarządzanie
  • naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników,
  • pionier w dziedzinie wydajności pracy
  • naukowe opracowanie każdego elementu, dobranie pracowników, szkolenie ich, nadzorowanie
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Henry Gantt

A
  • naukowe zarządzanie
  • “wykres Ganta”: narzędzie programowania pracy, może być stworzony dla każdego robotnika albo całego złożonego projektu (waterfall)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Henri Fayol

A
  • XIXw.
  • zarządzanie administracyjne
  • zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją
  • jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Podział pracy

A

Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jaki kierownicza.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Autorytet

A

Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Dyscyplina

A

Członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Jedność rozkazodawstwa

A

Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Jedność kierownictwa

A

Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

A

Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Wynagrodzenie

A

Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Centralizacja

A

Władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji

22
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Hierarchia

A

Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać

23
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Ład

A

Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie

24
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Sprawiedliwość

A

Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi

25
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Stabilizacja personelu

A

Należy unikać dużej fluktuacji pracowników

26
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Inicjatywa

A

Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy

27
Q

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola - Esprit de corps (harmonia)

A

Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane

28
Q

Kierunek klasyczny

A

Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną, a robotnicy — jej trybami.

29
Q

Spojrzenie behawioralne

A

kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy
- Elton Mayo

30
Q

Spojrzenie behawioralne - Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (HUMAN RELATIONS)

A

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów Hawthorne i który przez wiele lat był popularnym podejściem do zarządzania
Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników.

31
Q

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (HUMAN RELATIONS): Abraham Masłow

A
  • człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację
    1. Potrzeby fizjologiczne
    2. Potrzeby bezpieczeństwa
    3. Potrzeby afiliacji (dobre relacje)
    4. Potrzeby szacunku i uznania
    5. Potrzeby samorealizacji
32
Q

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (HUMAN RELATIONS): Douglas McGregor

A
  • pierwsza połowa XX w.
  • opracował teorię X i teorię Y
  • twierdził, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich
  • uważał, że teoria Y jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów
33
Q

Założenia teorii X

A
  • Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.
  • Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.
  • Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie
34
Q

Założenia teorii Y

A
  • Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia
  • Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.
  • We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.
  • Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
35
Q

Współczesne spojrzenie behawioralne

A
  • Współczesne behawioralne spojrzenie na zarządzanie jest znane jako podejście od strony zachowania organizacyjnego.
  • Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z interdyscyplinarnej podstawy psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny.
  • Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt organizacji
36
Q

Spojrzenie ilościowe

A
  • Spojrzenie ilościowe rozwinęło się w pełni dopiero w czasie II wojny światowej.
  • Koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych
  • Ilościowa teoria zarządzania
  • Zarządzanie operacyjne
37
Q

Ilościowa teoria zarządzania

A

koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji

38
Q

Zarządzanie operacyjne

A

mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług

39
Q

Podejścia integrujące

A
  • Podejście systemowe

- Spojrzenie sytuacyjne

40
Q

Podejście systemowe

A
  • System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość.
  • Patrząc na organizację jako na system możemy zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne.
41
Q

Systemy otwarte

A

systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem

42
Q

Synergia

A

dwa lub więcej współpracujących podsystemów przynoszących więcej, niż wynosiłaby łączna suma efektów każdego z nich, gdyby pracowały osobno

43
Q

Entropia

A

jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, może ponieść fiasko

44
Q

Spojrzenie uniwersalne

A

próba określenia najlepszego sposobu zarządzania organizacjami

45
Q

Spojrzenie sytuacyjne

A

podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów

46
Q

Wybrane współczesne koncepcje zarządzania

A 
Reengineering
Benchmarking
Lean management
Outsourcing
Organizacja oparta na wiedzy
Organizacja wirtualna
47
Q

Reengineering

A
  • koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych
  • Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów
  • Koncepcja Michaela M. Hammera w 1990 r. w Harvard Business Review
  • fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)
48
Q

Benchmarking

A

= badania porównawcze lub analiza porównawcza

  • polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie
  • wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia
  • praktyczna realizacja przysłowia: „trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na błędach cudzych, niż na swoich”.
49
Q

Lean management

A
  • zbiór zasad mających na celu ograniczenie marnotrawstwa wszelkich procesów, prac i surowców, które nie niosą za sobą bezpośrednich wartości, przyczyniających się do wzrostu jakości:
    1. Dostarczamy wartość widzianą z perspektywy klienta,
    2. Eliminujemy odpady (procesy i surowce, które nie dodają wartości produktowi końcowemu),
    3. Nieustannie dążymy do doskonałości (jap. kaizen).
50
Q

Outsourcing

A
  • wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa niektórych realizowanych przez nie samodzielnie funkcji i przekazanie ich do wykonania innym podmiotom
  • pozwala na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach i kluczowych kompetencjach organizacji a także na zwiększenie elastyczności struktury przedsiębiorstwa, tzn. szybkości, skuteczności i efektywności jego reakcji na zmiany otoczenia rynkowego
51
Q

Organizacja oparta na wiedzy

A
  • koncepcja zarządzania, opiera się na wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy
  • wiedza ta jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie „udostępniana” przedsiębiorstwu
  • organizacje nigdy nie osiągną ”stanu końcowego”, ponieważ występuje w nich proces uczenia się
52
Q

Organizacja wirtualna

A
  • związek niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności
  • współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie
    różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji
  • jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony.
  • jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły
  • podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana.

Podstawy zarządzania (6 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions