Organizowanie i struktury organizacyjne - W4

Question 1

Organizowanie

Answer 1

Decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Question 2

Struktura organizacyjna

Answer 2

Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Question 3

Przy KONSTRUOWANIU ORGANIZACJI menedżerowie mogą wykorzystać 6 podstawowych działań konstrukcyjnych:

Answer 3

1. projektowanie stanowisk pracy,
2. grupowanie stanowisk pracy,
3. ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami,
4. rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska,
5. koordynację czynności pomiędzy stanowiskami;
6. zróżnicowanie stanowisk pracy.

Question 4

Organizowanie: podejście od strony specjalizacji

Projektowanie stanowisk pracy

Answer 4

obejmuje określenie:
• obszarów kompetencji decyzyjnej,
• identyfikację celów oraz
• ustalenie właściwych mierników powodzenia.

Question 5

Organizowanie: podejście od strony specjalizacji

Specjalizacja stanowisk pracy

Answer 5

to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Question 6

Organizowanie: podejście od strony specjalizacji

Rotacja między stanowiskami pracy

Answer 6

alternatywa dla specjalizacji, zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.

Question 7

Organizowanie: podejście od strony specjalizacji

Rozszerzenie stanowiska pracy

Answer 7

alternatywa dla specjalizacji, zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

Question 8

Organizowanie: podejście od strony specjalizacji

Wzbogacenie stanowiska pracy

Answer 8

alternatywa dla specjalizacji, zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad stanowiskiem pracy.

Question 9

Organizowanie: podejście od strony stanowiska pracy

Answer 9

Alternatywne podejście do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.

Question 10

Organizowanie: podejście od strony stanowiska pracy

Elementy

Answer 10

1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku.
2. Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.
3. Znaczenie zadania: odczuwana waga zadania.
4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.
5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

Question 11

Organizowanie: podejście od strony zespołu roboczego

Answer 11

Alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Question 12

Grupowanie stanowisk pracy

Answer 12

Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

4 najbardziej rozpowszechnione kryteria:

1. produkt,
2. funkcję,
3. klienci,
4. lokalizacja.

Question 13

Hierarchia podporządkowania

Answer 13

1. Zasada jedności rozkazodawstwa

2. Zasada skalarna

Question 14

Zasada jedności rozkazodawstwa

Answer 14

• każda osoba w organizacji powinna podlegać tylko jednemu szefowi (ale struktura macierzowa)

Question 15

Zasada skalarna

Answer 15

• od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Question 16

Rozpiętość zarządzania

Answer 16

Liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Question 17

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania

Answer 17

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).
2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).
3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).
6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).
7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).
8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

Question 18

Delegowanie

Answer 18

Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Question 19

Problemy z delegowaniem

Answer 19

1. Brak organizacji i planowania przez szefów.
2. Obawa, ze podwładni sobie nie poradzą.
3. Brak zaufania do podwładnych.
4. Obawa podwładnych, że sobie nie poradzą.
5. Pracownicy urażają, że nie zostaną a odpowiednio wynagrodzeni
6. Skłonność do unikania ryzyka przez podwładnych.

Question 20

Decentralizacja

Answer 20

Proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

Question 21

Centralizacja

Answer 21

Proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

Question 22

Koordynacja

Answer 22

Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Question 23

Współzależność

Answer 23

sumując się sekwencyjna wzajemna

Question 24

Narzędzia koordynacji

Answer 24

Hierarchia organizacyjna
Reguły i procedury
Rola łącznikowa
Zespół zadaniowy
Wydział integrujący

Question 25

Hierarchia organizacyjna

Answer 25

Organizacje wykorzystujące hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznają jednemu z menedżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami.

Question 26

Reguły i procedury

Answer 26

Rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur.

Question 27

Rola łącznikowa

Answer 27

Menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy.

Question 28

Zespół zadaniowy

Answer 28

Złożony z przedstawicieli kilku grup. Funkcja koordynacji rozkłada się wtedy na kilka osób, z których każda dysponuje szczególnymi informacjami na temat koordynowanych grup.

Question 29

Wydział integrujący

Answer 29

ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji. Wydział integrujący ma zazwyczaj szersze uprawnienia niż zespół zadaniowy.

Question 30

Różne stanowiska pracy

Answer 30

• Stanowiska liniowe

* Stanowiska sztabowe

Question 31

Stanowiska liniowe

Answer 31

Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

Question 32

Stanowiska sztabowe

Answer 32

Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Question 33

Struktury organizacyjne

Answer 33

Struktura funkcjonalna
Struktura konglomeratowa
Struktura wielobranżowa
Struktura macierzowa
Struktury hybrydowe

Question 34

Struktura funkcjonalna

Answer 34

Członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych.
Struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana również strukturą typu U.

Question 35

Struktura konglomeratowa

Answer 35

Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych
Struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek; nazywana również strukturą typu H.

Question 36

Struktura wielobranżowa

Answer 36

Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów.
Struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji według wyrobu, nazywana jest również strukturą typu M.

Question 37

Struktura macierzowa

Answer 37

W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej.
Struktura organizacji, w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny.

Question 38

Struktury hybrydowe

Answer 38

Połączenie 2 lub większej liczby typów struktur organizacyjnych