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POCO Flashcards

1
Q

o que é o ornograma de uma organização?

A

representação gráfica que ilustra a estrutura de uma organização. mostra as relações hierárquicas e funcionais entre os diferentes cargos, departamentos e setores

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2
Q

modelo de estrutura organizacional de mintzberg

A

descreve como as organizações podem ser estruturadas com base em 5 componentes fundamentais

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3
Q

quais são as 5 componentes básicas de uma organização. modelo de mintzberg

A
  • centro operacional ( executam trabalho diretamente relacionado com a produção de bens e serviços)
  • vertice estratégico ( asseguram que a organização cumpre a sua missão de forma eficiente e eficaz e que serve as necessidades das pessoas)
  • linha hierárquica ( formam a cadeia de comando entre o vertice estratégico e o centro operacional pelo uso de uma autoridade delegada)
  • tecno estrutura (os técnicos, analistas que definem o trabalho dos outros, podendo planea lo, muda lo, ou formar pessoas)
  • pessoal de suporte ( unidades que dão suporte e colaboração à organização fora do fluxo normal do trabalho core)
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4
Q

5 configurações organizacionais tipo

A
  • estrutura simples ( supervisão direta- vertice estratégico)
  • burocracia mecanista (estandardização dos processos de trabalho- tecno estrutura)
  • burocracia profissional ( estandardização das qualificações/ competencias- centro operacional)
  • estrutura divisionalizada ( estandardização dos resultados - linha hierárquica)
  • adrocacia (ajustamento mutuo - pessoal de suporte)
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5
Q

estrutura simples

A
  • centralizada com pouco informação, - hierarquia reduzida
  • vertice estratégico
  • pequenas empresas e start ups
  • flexibilidade e decisões rapidas
  • alta dependencia do líder
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6
Q

burocracia mecanista

A
  • altamente formalizada
  • hierarquia rigida
  • tecno estrutura
  • fabricas, organizações governamentais
  • eficiencia em tarefas rotineiras
  • rigidez e baixa adaptabilidade
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7
Q

burocracia profissional

A
  • especialização e autonomia para profissionais
  • centro operacional
  • hospitais e universidades
  • capacidade de lidar com tarefas complexas
  • coordenação difícil entre profissionais
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8
Q

estrutura divisionalizada

A
  • dividida em unidades autónomas
  • linha hierárquica
  • grandes corporações, multinacionais
  • adapta-se a diferentes mercados
  • duplicação de recursos entre divisões
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9
Q

adorocracia

A
  • estrutura flexível, trabalho em equipas, trabalho temporário
  • voltada para inovação
  • pessoal de suporte
  • empresas de tecnologia, agencias criativas
  • alta capacidade de inovação
  • complexidade na coordenação
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10
Q

principais elementos de caractegorização da estrutura
amplitude de controlo, amplitude vertical

A
  • amplitude de controlo ( n de subordinados de 1 chefia)
  • amplitude vertical ( n de níveis hierárquicos)
  • tipo de agrupamento das unidades de trabalho e respetiva diferenciação ( posto de trabalho, função, departamento, direção)
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11
Q

estrutura funcional

A

tipo de organização em que as atividades e responsabilidades são agrupadas com base nas funções especificas desempenhadas por cada área. estrutura organizacional mais comum para empresas que possuem operações estáveis e foco na eficiência.
- existe uma hierarquia definida, com decisões a fluir de cima para baixo
- cada departamento possui 1 gerente ou diretor responsável por supervisionar as atividades da sua área
- geralmente decisões estratégicas são tomadas na cúpula enquanto os departamentos cuidam da execução operacional

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12
Q

estrutura funcional: vantagens e desvantagens

A

+
- cada departamento é altamente especializado, o que aumenta a** qualidade e eficiencia**
- cada funcionario sabe exatamente as suas funções
- foco em funções especificas facilita o treinamento de funcionários
-
- pode criar isolamento de departamentos, dificultando a comunicação e colaboração entre áreas
- departamentos podem** resistir a mudanças **
- em projetos que exige, integração de varias áreas, pode ser difícil coordenar esforços
- o fluxo hierárquico pode tornar a tomada de decisão mais lenta

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13
Q

estrutura organizacional baseada em produtos e serviços

A

empresa organiza-se em torno das diferentes linhas de produtos e serviços oferecidos. cada unidade é responsável por 1 produto ou serviço especifico.

  • estrutura é segmentada por unidades independentes, cada uma focada no seu produto ou serviço especifico
  • cada divisão tem independencia de tomar decisões relacionadas ao seu produto/ serviço
  • dentro de cada divisão, funções como marketing, vendas e produção são adaptadas para atender às necessidades do produto
  • a organização pode responder rapidamente às demandas de diferentes mercados ou segmentos de clientes
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14
Q

estrutura organizacional baseada em produtos e serviços: vantagens e desvantagens

A

+
- atenção dedicada a cada produto melhora especialização e qualidade
- responde rapidamente às mudanças de mercado ou as demandas dos clientes
- facilita a avaliação de desempenho
- soluções criativas para melhorar os seus produtos
-
- pode haver redundância de funções
- manutenção das divisões pode ser cara
- pode ser difícil alinhar as divisões com a estratégia geral da empresa
- podem surgir disputadas por recursos ou prioridade estratégica

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15
Q

estrutura de mercado

A
  • organização é segmentada em divisões focadas em clientes, regiões ou setores de indústria
  • cada divisão adapta as suas estratégias e operações para atender melhor às especificidades do mercado que serve
  • as divisões tem autonomia para criar soluções personalizadas
  • empresa concentra se em entender as necessidades de diferentes segmentos de mercado
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16
Q

estrutura de mercado: vantagens e desvantagens

A

+
- processos integrados reduzem redundancias e promovem fluxo de trabalho mais rapido
- o design centrado no processo melhora a experiência do cliente
- equipas multifuncionais promovem inovação e resolvem problemas + rapidamente
- + facil ajustar processos para atender a mudanças de mercado
-
- integração de diferentes áreas requer comunicação constante e eficaz
- pode negligenciar objetivos estratégicos de longo prazo ao priorizar a eficiência dos processos diários
- se forem mal geridas as equipas podem enfrentar conflitos ou falta de alinhamento
- pode ser desafiador e exigir mudanças culturais

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17
Q

estrutura front- end/ back-end

A

frequentemente utilizada em empresas de tecnologia
- front-end: colabora com o design e diretamente com o cliente ( experiencia de usuário)
- back-end: colabora com o desenvolvimento de sistemas e infraestrutura ( lado invisível do sistema, responsável pela lógica de negócios, processamento de dados… operações internas que não são vistas diretamente pelo usuário
- embora as funções sejam separadas, as duas áreas devem estar muito bem interligadas, precisam de comunicar entre si para que o produto ou serviço funcione corretamente

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18
Q

estrutura front- end/ back-end: vantagens e desvantagens

A

+
- responde de maneira especial às necessidades dos clientes
- separação entre funções permite maior foco na performance e na melhoria de cada área
-
- pode ser desafiante de arranjar maneiras de desenvolver e manter ligação entre as 2 areas
- pode ser dificil de criar uma contabilidade flexível e de sistemas orçamentais

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19
Q

estrutura matricial

A

funcionários são agrupados simultaneamente por função e por produto ou projeto. Há 2 chefias, dualidade de autoridade.pode aumentar a eficiência e a flexibilidade da organização

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20
Q

estrutura matricial: vantagens e desvantagens

A

+
- promove a colaboração entre diferentes departamentos
- permite alocação de recursos para atender a múltiplos projetos
- foco em entregar resultados
- funcionarios tem oportunidade de aprender e desenvolver habilidades em diferentes áreas
-
-ter 2 chefes ( funcional/ projeto) pode gerar conflitos
- coordenação entre diferentes lideres pode ser desafiadora
- estrutura pode ser mais cara
- pode ser difícil para os membros da equipa saberem exatamente a quem reportar

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21
Q

estrutura hibrida

A

combina elementos de diferentes modelos para criar uma estrutura personalizada que atenda às necessidades especificas da empresa

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22
Q

estrutura hibrida: vantagens e desvantagens

A

+
- permite adaptar a organização às suas necessidades especificas
- cada divisão pode operar de forma independente
- facilita a colaboração entre diferentes áreas ou divisões
-
- pode haver dificuldade em coordenar as operações e garantir que todos os departamentos estejam alinhados aos mesmos objetivos
- pode ser mais caro
-pode ocorrer conflito de prioridades

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23
Q

ciclo da vida e motivos para redesenho organizacional

A
  • start up ( organização esta a começar muitas vezes com uma estrutura simples e flexível)
  • crescimento (começa a expandir-se, aumentar receitas e atrair clientes. aqui, a organização precisa de uma estrutura mais formal para lidar com a crescente complexidade)
  • maturidade ( atinge uma posição consolidada no mercado e os seus processos tornam-se eficientes e padronizados, maior formalização e estabilidade)
  • renovação ( para evitar o declínio, a organização precisa de se adaptar, através da inovação, renovação estrutural ou mudança estratégica, caso contrario, o declínio pode ser irreversível)
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24
Q

motivos para redesenhar a organização

A
  • politicos (conflitos e lutas internas que reduzem eficácia e atrasam a tomada de decisão, alterações de imagem perante acionistas e mercados)
  • emocionais ( querer promover colaboradores, querer dispensar colaboradores, nova equipa de gestão)
  • racionais ( nova estrategia de negocio, necessidades de maior flexibilidade para responder às necessidades dos clientes, necessidade de reforçar novos valores, desejo d valorizar ativos organizacionais)
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25
Q

elementos básicos do comp organizacional

A
  • individuos ( como os individuos interpretam e entendem o ambiente organizacional e as situações que enfrentam)
  • grupos ( comunicação é fundamental para a interação eficaz dentro ide 1 organização)
  • tarefas ( objetivos)
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26
Q

o que é uma organização?

A

coordenação planeada das atividades de um certo n de pessoas para atingirem algum objetivo comum através da divisão de trabalho e funções e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade

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27
Q

organização como sistema aberto

A

organizações são vistas como entidades que interagem de maneira constante com o ambiente externo, recebendo recursos (inputs), processando-os (throughputs) e gerando resultados (outputs). Essa perspectiva destaca a interdependência entre a organização e o ambiente em que ela opera.
necessidade de adaptação continua para garantir a sobrevivência, o crescimento e a eficácia organizacional

  • capacidade para antecipar, gerir e responder às mudanças
  • sustentabilidade e regeneração
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28
Q

fronteiras de sistema

A

são limites que distinguem 1 sistema do seu ambiente externo. elas definem o que faz parte do sistema e o que esta fora dele, permitindo identificar os elementos internos (subsistemas) e as suas interações com o ambiente externo

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29
Q

abordagem contigencial

A

não há uma única maneira ou modelo ideal para gerir uma organização. Em vez disso, o sucesso da gestão depende de uma **análise **cuidadosa do ambiente interno e externo, das características da organização e das circunstâncias específicas de cada situação.
suposição básica: deve haver uma congruência entre a organização e o seu ambiente.
o primeiro papel de gestão consiste em maximizar congruência/ adaptação

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30
Q

abordagem contigencial:
relação causal e relação contigencial

A
  • relação causal: quando uma mudança numa variável produz diretamente uma mudança noutra. um fator ( causa) leva a 1 resultado especifico ( efeito)
  • relação contigencial: quando o efeito de uma variável sobre outra depende de uma terceira variável ( designada de fator contingência). relação entre 2 fatores esta condicionada por outro fator, contexto ou situação
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31
Q

rede interorganizacional

A

estrutura formada pela conexão e interação entre 2 ou mais organizações que colaboram para alcançar objetivos comuns ou para gerar valor mútuo. compostas por organizações independentes que estabelecem vínculos por meio de parcerias…

pressupostos:
- as organizações reconhecem que os seus recursos e capacidades são limitadas e por isso precisam de colaborar com outras para obter vantagens competitivas e resolver problemas complexos
- ganhos para todos os integrantes na procura de inovação, soluções técnicas e organizacionais e aumento de produtividade

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32
Q

liderança

A

capacidade de influenciar, motivar e orientar individuos ou grupos para alcançar objetivos comuns. processo em que o lider utiliza a sua visão/ habilidades para guiar os outros em direção a metas definidas, criando um ambiente de cooperação. alinha esforços para definir objetivos e alcança-los.

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33
Q

liderança estratégica

A
  • visão de longo prazo e objetivos amplos
  • definição de estrategias e direções gerais
  • decisões de alto nivel sobre recursos e crescimento
  • longo prazo ( anos)
  • crescimento, inovação, sustentabilidade
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34
Q

liderança organizacional

A
  • execução e eficiencia a curto prazo
  • gestão de operações cotidianas
  • decisões sobre processos e gestão diária
  • curto e medio prazo ( diario, semanal, mensal)
  • eficiencia, produtividade e qualidade
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35
Q

lideres visionários/ transformacionais

A
  • visão clara e inspiradora, motiva e influencia
  • pensa em longo prazo
  • seguidores percebem no como um lider dotado de qualidades
  • compromisso dos seguidores: superam interesses proprios
  • fundamental para moldar o futuro de uma organização
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36
Q

lideres empoderadores

A
  • desenvolvem competencias dos seguidores e encorajam os a tomarem conta do seu trabalho, para se liderem a si proprios
  • empodera as pessoas à sua volta, da-lhes confiança e recursos para tomarem decisões e alcançarem objetivos
  • promovem independencia, autonomía e responsabilidade
  • resulta numa equipa mais motivada, inovadora e produtiva o que beneficia a organização
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37
Q

lideres diretivos

A
  • adotam uma abordagem mais autoritaria e controlada na liderança
  • foco em orientar, supervisionar e dirigir
  • definem regras, estabelecem expectativas e monitorizam o desempenho da equipa
  • asseguram que as regras e tarefas são cumpridas
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38
Q

lideres transacionais

A
  • abordagem baseada em trocas e recompensas para motivar a equipa
  • baseia-se em metas claras, recompensas por resultados e consequências para o n cumprimento das tarefas
  • estabelece objetivos para colaboradores
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39
Q

gerir

A

relacionado ao processo de administração, com foco na eficiencia e execução no cumprimento de metas organizacionais curto prazo, promove estabilidade, forma e desenvolve, assegura que as operações funcionem

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40
Q

liderança formal

A
  • provem de uma posição hierarquica
  • baseado em direitos e responsabilidades formais
  • reconhecido formalmente pela organização
  • tem o poder de tomar decisões, aplicar punições e recompensas
  • focado no cumprimento de metas organizacionais e na gestão de recursos
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41
Q

liderança informal

A
  • surge espontaneamente, baseado na influencia pessoal
  • baseado em respeito e confiança dos colegas
  • reconhecido espontaneamente pelos membros do grupo
  • tem o poder de influenciar as ações e atitudes dos outros
  • focado em relacionamentos interpessoais e em mudar atitudes dentro do grupo
  • organização confia neles para ajudar
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42
Q

categorias de skills

A
  • técnicas ( coisas): conhecimentos, capacidade de desempenho ao nivel operacional e profissional
    -humanas (pessoas): capacidade para lidar eficazmente com as pessoas e construir espirito de equipa
  • conceptuais (ideias): pensar em termos de modelos, quadros de referencia , relações
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43
Q

liderança e gestão: níveis de ação

A
  • organizacional
  • departamental
  • equipa
  • individual
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44
Q

liderança partilhada

A

processo de influencia interativo e dinâmico entre os membros de 1 grupo, de modo, a liderarem-se mutuamente com vista ao alcance dos objetivos de grupo ou organizações

  • poder é distribuido entre membros da equipa
  • colaboração coletiva e tomada de decisão de grupo
  • decisões são coletivas baseadas no consenso
  • não ha 1 unica autotidade, liderança democrática
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45
Q

liderança funcional

A

processo de resolução de problemas que implica diagnosticar problema, criar, planear soluções adequadas e implementa-las num contexto social com recurso a 3 competencias:
- clarificar a situação
- clarificar a estrategia
- coordenar equipa

o poder é concentrado no líder da função, gestão de 1 função especifica dentro da organização, o lider toma decisões na sua área, autoridade vertical ( do topo para a base)

46
Q

auto liderança

A

processo de se influenciar a si próprio para estabelecer a auto direção e auto motivação necessárias para desempenho. pessoa gerir se a si mesma de forma eficaz

47
Q

estrategia

A

plano de ação a longo prazo que uma organização adota para atingir os seus objetivos e metas, considerando os seus recursos e ambiente externo. forma como a organização define os seus rumos, se posiciona no mercado e alcança vantagens competitivas

48
Q

modelo miles e snow

A

é um modelo estratégico que classifica as organizações com base nos seus tipos de comportamento estratégico e como elas reagem às mudanças do ambiente externo. modelo sugere que as empresas podem adotar diferentes estratégias para se adaptarem ao seu mercado e alcançar o sucesso

49
Q

modelo miles e snow: tipos principais
propetora, defensiva, analisadora

A
  • prospetora: procura novas oportunidades de mercado e inovar constantemente, são proativos: focam em inovação e crescimento rápido, procura de novos produtos e mercados, alta disposição para correr riscos, expansão e diversificação
  • defensiva: proteger e manter uma posição dominante em mercados estáveis, são conservadores: foco na eficiencia e estabilidade, preferem melhorias incrementais nos produtos existentes, baixa disposição para correr riscos, eficiencia operacional
  • analisadora: combinação de exploração de novas oportunidades com a manutenção de mercados estáveis, são adaptativos: combinam inovação e estabilidade, imitam inovações bem sucedidas no mercado, preferem oportunidades + controladas, equilíbrio entre inovação e eficiencia
50
Q

objetivos SMART

A
  • especificos (claros, detalhados)
  • mensuráveis ( deve ser possível medir o progresso)
  • realistas ( ser realista, considerar os recursos disponíveis)
  • relevantes ( deve ser percepcionada a sua importância)
  • temporais ( necessário definir um prazo claro para o cumprimento do objetivo)
51
Q

tipos de objetivos para uma organização

A
  • financeiros ( volume de vendas, custos…)
  • output ( unidades produzidas, novos clientes)
  • impacto no negocio ( qualidade, serviço)
  • reações ( avaliação feita por terceiros: colegas, chefias, clientes)
  • temporais ( rapidez da resposta, taxa de concretização face a um calendário, tempo de entrega)
52
Q

goal setting theory

A

teoria motivacional que destaca a imp. das metas bem, definidas para impulsionar o desempenho individual e organizacional.

  • clareza ( metas claras)
  • desafio ( metas desafiadoras motivam + do que metas fáceis)
  • comprometimento ( pessoas precisam de estar comprometidas com as metas para trabalharem em direção a elas)
  • feedback ( essencial para manter o foco e corrigir desvios)
  • complexidade da tarefa ( metas mt complexas devem ser divididas em partes menores e gerenciadas para evitar desmotivação)
53
Q

relação individuo - organização

A

Teoria da troca social: analisa como as interações e relacionamentos humanos são influenciados pela troca de recursos materiais ou simbólicos.

  • motivadas pelo que estes esperam receber
  • reflete qualquer comp. orientado para objetivos socialmente mediados, ou seja, alcançáveis através da interação social
  • ações que dependem das recompensas por parte dos outros e cessam quando estas reações esperadas não acontecem.

principio fundamental: um individuo q providencia algo a outro faz com que este se sinta na obrigação de retribuir.

54
Q

troca social: interdependencia

A

uma relação de troca social é um produto conjunto das ações de ambas as partes

55
Q

troca social: reciprocidade

A

sentimento de obrigação de dar, de receber e pagar

56
Q

troca social

A
  • motivadas por relações pessoais e reciprocidade
  • não ha exigencia imediata de retorno e a reciprocidade pode variar ( realizo tarefas q n estão na minha descrição de funções e espero que a organização me retribua)
  • cria confiança

a troca social é + relacional e emocional, sendo guiada por normas sociais e expectativas implícitas. de longo prazo

57
Q

troca economica

A
  • baseado em valores monetarios ou materiais
  • motivada por interesses económicos, contratos
  • retorno esperado em termos claros e especificos
  • focado em cumprir acordos especificos ou realizar transações pontuais ( cliente paga a um prestador de serviços para resolver 1 problema especifico)
  • o valor é mensurável em termos financeiros ou materiais

troca economica é + transacional e objetiva, centrada em bens ou serviços com valor tangível e prazo definidos. trocas concretas. curto prazo

58
Q

identidade social

A

parte da autoimagem de uma pessoa que se baseia na sua presença a grupos sociais como família, profissão, nacionalidade. a identidade social ajuda as pessoas a entenderem quem são, aumenta senso de pertença e influencia como interagem e percebem os outros.

59
Q

identidade organizacional

A

grau em que os individuos percebem e definem a si mesmos com base na sua conexão e pertencimento a uma organização.
ocorre quando o individuo integra as crenças sobre a organização na sua própria identidade.
forte identificação com a organização conduz a elevada satisfação com trabalho

60
Q

identidade organizacional: dimensões cognitiva, emocional, avaliativa

A
  • dimensão cognitiva (consciencia de q faz parte da organização)
  • dimensão emocional ( atribuir emoções positivas a essa pertença)
  • dimensão avaliativa (valorizar e considerar essa pertença central para a sua autodefinição)
61
Q

identidade organizacional: identificação por afinidade

A

reconhece que a organização tem crenças e valores semelhantes aos da própria pessoa

62
Q

identidade organizacional: identificação por emulação

A

modifica o autoconhecimento do individuo de forma a tornar-se semelhante à perceção que tem da identidade organizacional ( processo de internalização de crenças e valores organizacionais)

63
Q

o que influencia a identificação organizacional

A
  • a organização ( através de táticas de comunicação e estratégias de socialização)
  • redes sociais de pertença do individuo ( legitimação do individuo enquanto membro da organização, validação social e pertença)
  • papeis que o individuo desempenha na organização ( expectativas associadas aos papeis e processos de auto conhecimento)
64
Q

compromisso organizacional

A

atitude geral em relação à organização ( tendo por base o processo de trova social).
caracteriza a ligação dos individuos à organização, forma de vinculação entre individuo e organização

  • promove os comp extra papel, criatividade, inovação
  • menos turnover e abstensismo
65
Q

compromisso organizacional: 3 dimensões
afetivo, continuidade, normativo

A
  • compromisso afetivo ( ligação emocional à organização, individuo permanece porque deseja continuar vinculado)
  • compromisso continuidade ( individuo envolve-se com base no reconhecimento dos custos, ou perda dos benefícios, permanece porque precisa)
  • compromisso normativo ( ligação moral à organização, individuo sente compromisso e lealdade, permanece porque deve)
66
Q

engagement organizacional

A

envolvimento, grau de entusiasmo que um colaborador sente pelo seu trabalho, representa uma combinação de atitudes( satisfação e desempenho.

  • fatores nivel pessoal
    produtividade
    conscienciosidade
  • nivel organizacional
    oportunidades de carreira
    gestão do desempenho
    reputação da organização
    reconhecimento
67
Q

satisfação com o trabalho
fatores extrinsecos e intrinsecos

A

grau em que o individuo sente prazer, contentamento ou realização em relação ao seu ambiente de trabalho.

  • fatores extrínsecos: compensação e beneficios
  • fatores intrínsecos: gosto pelo trabalho, realização
68
Q

satisfação com o trabalho e desempenho

A
  • satisfação com o trabalho influencia a motivação dos individuos
  • o desempenho profissional conduz à satisfação com o trabalho mas apenas quando esta associado a recompensas valorizadas. ( trabalhadores com maior desempenho recebem mais recompensas, e estão mais satisfeitos, trabalhadores com menor desempenho recebem menos recompensas)
69
Q

suporte organizacional

A

perceção de que os colaboradores tem de que a organização valoriza as suas contribuições, se preocupa com o seu bem estar e oferece apoio necessário para que possam desempenhar as suas funções de maneira eficaz. a perceção de suporte influencia o comp, engagement e satisfação com o trabalho

70
Q

troca social e norma da reciprocidade

A
  • desempenho e dedicação dos colaboradores em troca de beneficios económicos
  • obrigação sentida por parte dos colaboradores de retribuir o apoio percebido
71
Q

confiança

A

propensão para ficar vulnerável em relação a outra parte com a expectativa de que a outra parte irá compensar com algo.

ex. disponibilidade para trabalhar horas extra- recompensar horas extra através de folgas

72
Q

elementos da confiança: comportamental, cognitia, afetiva

A
  • comportamental ( intenção - vou confiar nesta pessoa)
  • cognitiva ( conhecimentos que permitem fazer previsões às ações de outra pessoa- acredito que esta pessoa é honesta)
  • afetiva ( sentimentos criados pelo nivel de cuidado - tenho sentimentos positivos me relação a esta pessoa)
73
Q

tipos de confiança: calculo, identificação e swift

A
  • calculo ( baseada na avaliação racional e lógica dos beneficios e custos de confiar em alguém)
  • identificação ( baseada na empatia e entendimento mutuo, construída ao longo do tempo)
  • imediata/ Swift ( surge rapidamente em contextos temporários - projeto de grupo, precisam de trabalhar juntos por um período de tempo)
74
Q

fatores de confiabilidade percebida: capacidade, benevolencia, integridade

A
  • capacidade ( conj de competencias e características que permitem a uma parte influenciar outra- elevada competência numa área)
  • benevolência ( crença de que a outra parte quer fazer algo de bom para nos, sugere algum grau de vinculação - mentor/ menturado)
  • integridade ( perceção de que a outra parte adere a um conjunto de principios que consideramos aceitáveis)
75
Q

motivação para confiar
intrinseca e extrinseca

A
  • intrínseca (necessidade de satisfação- individuos que estão satisfeitos nas suas relação irão investir + esforços na manutenção da confiança)
  • extrinseca ( desejo de ser vulnerável para atingir ou evitar determinadas consequências)
76
Q

contrato psicologico

A

refere-se às expectativas n escritas e implícitas entre 1 colaborador e a organização, vai alem do contrato formal de trabalho e engloba crenças, percepções sobre o que cada parte deve oferecer e receber na relação de trabalho

77
Q

tipos de contrato psicologico: transacional, equilibrado e relacional

A

transacional:
- curto prazo
- recompensas financeiras
- pagamento justo por trabalho
- tarefas bem delimitadas
- resiste a mudanças

equilibrado:
- medio e longo prazo
- trocas mutuas com ênfase na flexibilidade e adaptação
- recompensas ajustadas ao desempenho e dedicação
- aberto à mudança e inovação

relacional:
- longo prazo
- lealdade, desenvolvimento de segurança
- desenvolvimento de carreira
- apoio no crescimento pessoal e profissional
- confiança permite adaptação a mudanças

78
Q

quebra do contrato psicologico

A

ocorre quando há uma discrepância entre as expectativas e as promessas implícitas de uma parte e o que é realmente oferecido ou cumprido, acontece quando uma das partes sente que o compromisso não esta a ser honrado

79
Q

3 características da quebra do contrato psicologico: renegação, incongruencia, vigilancia

A
  • renegação: reconhece a obrigação mas falha o seu cumprimento
  • incongruencia: as partes tem diferentes entendimentos da existência ou nao de obrigação
  • vigilancia: grau em que o colaborador monitoriza ativamente quao bem a organização esta a cumprir a sua parte
80
Q

clima organizacional

A

perceção coletiva dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho numa organização. reflete como os membros de uma organização se sentem em relação a diversos aspetos do ambiente organizacional, como liderança, comunicação, recompensas, cultura, relações, condições de trabalho. o clima organizacional é influenciado pelas políticas, praticas e comp. que ocorrem no dia a dia das empresas

81
Q

clima organizacional: compromisso e envolvimento
caracteristicas

A

compromisso:
- afetivo: sentimentos de vinculação, identificação e envolvimento com a organização
- normativo: obrigações de ordem moral relativamente à organização e trabalho em geral
- gera satisfação no trabalho, motivação e confiança, felicidade e bem estar

envolvimento:
- oportunidade para os colaboradores tomarem decisões, terem iniciativa e influenciarem os processos de tomada de decisão ao nivel da sua função

82
Q

4 perspectivas de clima organizacional

A

organizacional:
- atributo da organização externo ao individuo ( liderança, comunicação, segurança) que influencia dos comportamentos do individuo

psicologica:
- atributo individual, expressão da forma como a pessoa percebe subjetivamente a realidade individual

psicosocial:
- acentua a interação interpessoal, consiste na representação criada pela interação dos individuos na organização

cultural
- entendida como uma expressão da cultura organizacional

83
Q

cultura organizacional

A

conjunto de valores, crenças, normas, comportamentos e praticas que definem a identidade e funcionamento de uma organização. é como se fosse a personalidade da empresa, refletindo como as pessoas interagem entre si, tomam decisões e alcançam os objetivos organizacionais

84
Q

cultura de clã

A

caracterizada por um ambiente de trabalho colaborativo, acolhedor e centrado nas pessoas. inspirado no conceito de família onde os membros se sentem parte de um grupo unido, partilham valores, objetivos e um forte senso de comunidade

  • foco nas pessoas
  • liderança como mentoria
  • comunicação aberta
  • colaboração e trabalho em equipa
  • foco no desenvolvimento de talentos
85
Q

cultura adaptativa

A

caracterizado pela capacidade de se ajustar rapidamente às mudanças no ambiente interno e externo. empresas com este tipo de cultura aprendem, inovam e evoluem constantemente

  • flexibilidade e resiliencia
  • empresario inovador
  • inovação constante
  • foco no cliente e no ambiente externo
  • espirito empresarial
86
Q

cultura burocratica

A

caracterizado por estruturas rígidas, hierarquias bem definidas, ênfase na formalidade, regras e procedimentos. prioriza ordem, consistencia e controlo para garantir que os processos sejam guiados de maneira uniforme e eficiente

  • regras e regulamentos
  • foco na eficiencia e estabilidade
  • resistencia à mudança
  • segurança e previsibilidade
87
Q

cultura de realização

A

valoriza o desempenho, sucesso individual e organizacional, alcance de metas e resultados. o foco esta na excelência, esforço e na procura continua de objetivos desafiadores, promovendo um ambiente competitivo e orientado para resultados

  • foco na competitividade e alcance de objetivos
  • liderança orientada para resultados
  • foco nos objetivos, produção e competição
  • superioridade no mercado, vantagem competitiva
88
Q

conflito

A

é um processo em que uma das partes tem a perceção de que os seus interesses são opostos ou afetados negativamente por outra parte

89
Q

condições que promovem o conflito

A
  • exigido a um individuo que se envolva numa atividade incongruente com os seus interesses e necessidades
  • satisfação de preferencias de uma parte e incompatível com a satisfação de preferências de outra parte
  • 1 individuo ou grupo deseja um recursos que todos querem mas cuja escassez faz com que não seja possível satisfazer plenamente as necessidades de ninguém
90
Q

conflito funcional

A
  • estimula criatividade e inovação
  • meio para resolução de problemas
  • melhoria do desempenho do grupo e da qualidade das decisões
  • em vez de prejudicar, contribui positivamente para os objetivos organizacionais
91
Q

conflito disfuncional

A
  • insatisfação
  • comunicação perturbada
  • redução da eficacia dos grupos ou equipas
  • sabotagem de objetivos
  • conflito que prejudica o desempenho de uma equipe ou organização, resultando em efeitos negativos para o ambiente de trabalho e para o alcance dos objetivos
92
Q

tipos de conflito nas organizações: relação, tarefa, processo

A

- conflito de relação (afetivos): conflitos emocionais ou interpessoais, surgem devido a diferentes valores, crenças
- conflito de tarefa: relacionado com as metas, objetivos ou ao conteúdo do trabalho
- conflito de processo: envolve discordancias de como o trabalho será realizado

93
Q

estratégias de gestão de conflitos: competição, acomodação, comprimisso, colaboração,inação

A
  • competição ( resolver conflitos de forma assertiva, quando ha urgência ou necessidade de decisão rápida. situações de crise)
  • acomodação ( cede às demandas dos outros para manter harmonia e evitar conflitos. para evitar tensões desnecessárias)
  • compromisso ( procura de solução intermédia, ambas as partes cedem parcialmente para resolver o conflito. ambas as partes desejam resultados rápidos e justos)
  • colaboração ( trabalhar em conjunto para encontrar uma solução que beneficie todas as partes envolvidas)
  • inação ( evita ou adia a resolução do conflito, não enfrenta o problema diretamente. conflito é ignorado temporariamente, situações de baixa urgência)
94
Q

negoceia-se para que?

A

resolver conflitos, conseguir algo que nenhuma das partes por si so pode obter ( interdependência)

95
Q

tipos de negociação: integrativa, distributiva

A
  • integrativa: visa uma solução que maximiza os ganhos para ambas as partes - CRIAR VALOR- maximização do ganho conjunto
  • distributiva: cada parte procura maximizar o seu ganho próprio - competem por recursos escassos, o ganho de uma parte é a perda para outra parte - maximizar o ganho próprio
96
Q

enviesamentos: mito da soma fixa e perceção de incompatibilidade

A
  • mito da soma fixa: crença de que os recursos em negociação são limitados, criando uma mentalidade de ganha perde
  • perceção de incompatibilidade: suposição de que os interesses das partes são completamente opostos sem considerar compatibilidades
97
Q

persuasão

A

processo de influenciar ou convencer outra pessoa ou grupo a adotar uma ideia, opinião, atitude. influencia deliberada assente no uso de estratégias e táticas destinadas a provocar alterações nas atitudes do outro

98
Q

poder

A

ligado à capacidade de influenciar com ou sem engagement emocional.
capacidade de influenciar, controlar ou dirigir o comp. das pessoas, grupos para alcançar determinados objetivos

99
Q

poder posicional

A

conhecido por poder legitimo, é derivado da posição ou cargo que uma pessoa ocupa dentro de uma hierarquia organizacional.
baseia-se na autoridade formal que vem do papel da função

100
Q

poder pessoal

A

poder derivado de características pessoais de uma pessoa como habilidades, conhecimentos, carisma ou respeito.
baseia -se na capacidade de influenciar os outros por meio de características pessoais

101
Q

empowerment

A

processo de dar poder, autonomia e controlo aos individuos ou grupos permitindo lhes tomar decisões, agir com mais liberdade e responsabilidade no seu trabalho.
envolve capacitar os colaboradores a assumirem + responsabilidades e controlo sobre as suas tarefas. encorajados a tomar iniciativas e resolver problemas de forma independente.

102
Q

mudança social e organizacional em busca de sustentabilidade

A

transformação ampla nos valores, praticas e sistemas de uma sociedade e instituições para equilibrar as necessidades humanas com a preservação do ambiente e equidade social. atender às demandas do presente sem comprometer gerações futuras. evolução das mentalidades em busca de uma vida + consciente e responsável

103
Q

modos e unidades de mudança: evolução, dialético, ciclo de vida, teológico

A
  • evolução ( mudança competitiva): ocorre por meio de um processo de seleção natural em que as organizações competem por recursos e apenas as + adaptadas sobrevivem
  • dialético( mudança conflitual): mudança resulta do conflito entre forças opostas como ideias, interesses, grupos. a resolução desses conflitos leva à transformação organizacional
  • ciclo de vida (mudança regulada): mudança é vista como um processo linear e previsível, em que a organização segue etapas de crescimento, maturação, declínio ou renovação.
  • teologico ( mudança planeada): mudança é guiada por objetivos e metas que a organização ou seus membros estabelecem. é um processo intencional e planeado.
104
Q

como decidimos realmente? racionalidade limitada

A

as pessoas interpretam as situações para poderem responder adequadamente. a complexidade das situações torna impossível analisar e processar toda a informação.
individuos tomam decisões atraves da construção de modelos simplificados, que extraem as características essenciais dos problemas sem captar toda a sua complexidade.
criamos atalhos ( heurísticas) para simplificar as inf. mas frequentemente levam a erros e enviesamentos

105
Q

heurística da disponibilidade

A

pessoas tendem a considerar algo como mais provável ou frequente quando conseguem lembrar-se rapidamente de exemplos relacionados.

a probabilidade de ocorrência de 1 evento é julgada pelo grau de facilidade de acesso à memória de exemplos de acontecimentos semelhantes

106
Q

heurística ancoragem e ajustamento

A

o individuo começa com uma informação inicial ( ancora) que serve como ponto de referencia
exemplo do preço dos relógios

107
Q

heurística da representatividade

A

alguém avalia a probabilidade de algo acontecer com base em quao representativo ou semelhante esse evento é a 1 padrão pre existente, sem considerar a probabilidade real

108
Q

efeito de enquadramento

A

pessoas tomam decisões diferentes dependendo de como as opções ou informações são apresentadas mesmo que o conteúdo ou valor subjacente seja o mesmo.
acontece quando a mesma informação é apresentada de maneiras diferentes, a maneira como ela é enquadrada afeta a decisão.
pessoas tendem a ser mais sensíveis à maneira como as alternativas são apresentadas, com operação positiva ou perda negativa

109
Q

paradoxo de abilene

A

ocorre quando um grupo de pessoas toma uma decisão que nenhuma delas individualmente gostaria de tomar, mas que é aceite por todos devido a 1 falta de comunicação ou ao desejo de evitar conflitos.

situação em que todos no grupo concordam com uma ação mesmo que cada 1, em privado, tenha objeções ou prefira uma alternativa diferente.

110
Q

efeito do conhecimento comum

A

a inf. nova apenas conhecida por 1 elemento, apesar de ser considerada durante o debate, tem pouca influencia nas decisões grupais.
o grupo tende em por em cauda a sua validade ou analisa- la de modo superficial com 1 esforço mínimo cognitivo.
informação inedita pode ser marginalizada porque surge como ameaça à obtenção de consenso.

111
Q

dimensões da tomada de decisão a nivel organizacional:
centralização, formalização, informação. confrontação

A
  • centralização: grau de participação dos diferentes níveis hierárquicos e grupos na tomada de decisão
  • formalização: grau em que os processos de tomada de decisão são guiados por regras
  • informação: grau em que os requisitos do modelo da escolha racional são preenchidos no que se refere ao tipo de inf. considerada
  • confrontação: grau de conflito associado ao processo decisório
112
Q

modelos de tomada d decisão organizacional:
neo-racional, burucratico, politico, fim aberto

A
  • modelo neo-racional: abordagem que combina elementos de racionalidade com o reconhecimento das limitações humanas e organizacionais
  • modelo burocrático: fundamentado em principios de hierarquia, formalização de regras fixas para tomar decisões
  • modelo politico ou de arena: decisões organizacionais muitas vezes resultam em conflitos de interesses
  • modelo de fim aberto: considera que as decisões organizacionais frequentemente não tem 1 fim claramente definido e podem evoluir ao longo do tempo

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