Organizácia II Flashcards
6 faktorov vedúcich k organizačnej zmene
- konkurencia (trh, nové produkty od popredných spoločností, zvyšovanie/znižovanie cien)
- vládna legislatíva (dane, dovolenky, sťahovanie firiem do lacnejších krajín)
- životné prostredie (eko prístupy)
- demografia (demograficky starnúca populácia, sťahovanie sa do krajín za lacnou pracovnou silou)
- etika (mzdová rovnosť)
- lídri (noví lídri zavádzajú zmeny hneď, aby sa presadili)
5 hlavných oblastí zmien
1) organizačné ciele a stratégie
2) organizačné opatrenia
3) sociálne faktory (štýly vedenia)
4) individuálne atribúty (KSA, motivácia, správanie)
5) pracovné metódy
Weick, Quinn (1999) - model zmien (2)
Epizodické zmeny - cieľom je urobiť zásadnú a trvalú zmenu v istom aspekte organizácie; je plánovaný a zahŕňa veľa zdrojov
Kontinuálne zmeny - zlepšenie kvality cez zamestnancov - povzbudzovanie zamestnancov v ich práci
Miller (1967) - model zmien (4)
4 subsystémy:
organizačné ciele a hodnoty
technický subsystém
psychosociálny
manažérsky
Nudler, Tushman (1997) - model zmien (4)
4 subsystémy:
práca
ľudia
formálna organizácia
neformálna organizácia
Burke, Litwin (1992) - model zmien
množstvo kľúč. faktorov a ich vzťah
transformačné faktory (ovplyvňujú celý chod organizácie - poslanie, stratégia, org. kultúra) a transakčné faktory (menší vplyv - štruktúra, postupy, klíma)
Učiaca sa organizácia - cieľ a kroky akčného učenia (4)
Zameriava sa na vytváranie kultúry vzdelávania, kde sú zamestnanci povzbudzovaní k experimentovaniu, zdieľaniu vedomostií a inovácii
Kroky: Diagnostika → určenie želaného budúceho stavu → realizácia opatrení → inštitucionalizácia akčného výskumu
Prečo sa ľudia bránia zmene?
neistota
selektívne vnímanie
nedorozumenie
zvyk
ohrozenie postavenia, bezpečnosti, platu atď.
zmena je naozaj nerozumná
Ako sa organizácia bráni zmene a ako to prekonať?
Obranné rutiny (Argyris, 1993)
Manažéri ako príklad pre zamestnancov - dôležité je aj pochopiť dôvody, prečo odolávajú zmene: iracionálne podozrenie alebo nerozumná zmena?
Kurt Lewin, 1997
Forcefieldová analýza zmeny
- sily podporujúce zmenu sa dejú v rovnakom čase ako odpor voči zmene; ak sú podporujúce silnejšie, nastáva zmena
Daft (1992) - stratégia implementácie zmien (7 prvkov)
- Diagnostikujte skutočnú potrebu zmeny
- Nájdite nápad, ktorý vyhovuje potrebám
- Získajte podporu od manažmentu
- Navrhnite zmenu pre prírastkovú implementáciu
- Vypracovať plány na prekonanie odporu voči zmenám
- Vytvoriť tímy zmien (komunikácia a vzdelávanie; participácie a zapojenie)
- Podpora šampiónov zmien
Kotter (1995) - 8 oblastí pre implementáciu zmien (čo treba spraviť)
- Vytvorte pocit naliehavosti potreby zmeny
- Vytvorte silnú vedúcu koalíciu
- Vytvorte víziu prínosov a hodnoty zmeny
- Oznámte víziu tým, ktorých sa to týka
- Umožnite ostatným, aby konali podľa vízie, a dajte zamestnancom príležitosť pomôcť uskutočniť zmenu
- Naplánujte si krátkodobé víťazstvá
- Konsolidujte zlepšenia a prineste ešte viac zmien
- Inštitucionalizovať nové prístupy tak, aby zmena bola zakotvená a stabilná
Čo je to organizačný rozvoj?
Úsilie o zlepšenie schopnosti organizácie efektívne sa vyrovnať so zmenami a riešiť problémy.
9 oblastí org. rozvoju (Anderson, 2020)
1) laboratórne školenia a T-groups
2) akčný výskum
3) postupy riadenia
4) kvalita a rozvoj zamestnancov
5) org. kultúra
6) riadenie zmien
7) org. učenie
8) organizačná efektivita a angažovanosť zamestnancov
9) agilita a spolupráca
Vonkajšie sily, kt. vedú k potrebe org. rozvoja : (6)
- sociálno-ekonomické faktory (medzinárodná hospodárska súťaž, nezamestnanosť, nízka produktivita, nízky hospodársky rast, kriminalita atď.)
- Očakávania zákazníkov týkajúce sa kvality, bezpečnosti a ochrany zdravia
- Vládne faktory, ako sú zákony a nariadenia
- Technologický pokrok – napr. nové informačné technológie
- Očakávania zainteresovaných strán týkajúce sa vysokej dividendy a návratnosti investícií
- Meniaci sa charakter očakávaní zamestnancov a zamestnaneckých rád
Charakteristika org. rozvoja (6)
- Plánovaná zmena – úsilie o zmenu sa zameriava na konkrétne ciele a je založené na diagnostike problémových oblastí
- Spolupráca – zapojenie a účasť tých, ktorých zmena najviac zasiahla
- Výkonnosť – zameranie na zlepšenie výkonu a kvality
- Humanistické hodnoty – opierajú sa o humanistické hodnoty o ľuďoch a organizáciách, otvárajú nové možnosti pre zvýšené využitie ľudského potenciálu
- Systémy – predstavuje systémový prístup zaoberajúci sa vzájomným vzťahom rôznych divízií, skupín, jednotlivcov ako vzájomne závislých subsystémov organizácie
- Vedecké prístupy
5 fáz org. rozvoja
- Akčný výskum - identifikácia problému
- F1 - predvídanie zmien
- F2 - rozvoj vzťahu konzultant - klient: ciele OR, pripravenosť na OR, kľúčoví hráči…
- F3 - organizačná diagnostika - zber údajov o organizácii, špecifikovať problém, základ pre výber intervencie; rozhovory, pozorovania atď.
- F4 - intervencie: aspekt organizácie, cieľ zlepšiť fungovanie; vzdelávacie metódy, úlohy; cieľová skupina: osobné/interpersonálne intervencie, skupinové int., organizačné int.
- F5 - samoobnova, monitorovanie, stabilizačný akčný program - sledovanie a vyhodnocovanie výsledkov a stabilizácia zmien
Osobné a interpersonálne intervencie - 6 príkladov
- Tréningové laboratóriá citlivosti (T skupiny) - sebareflexia, aktívne počúvanie, neodsudzujúca komunikácia
- Transakčná analýza - interakčná analýza s cieľom lepšie pochopiť pocity a správanie
- Modelovanie správania – správanie sa učí pozorovaním druhých
- Intervencie v oblasti plánovania života a kariéry
- Intervencie na podporu pohody a zvládanie stresu
- Poradenstvo a koučing
Tímové/skupinové intervencie - 5 príkladov
- Diagnostické stretnutie rodinnej skupiny – identifikácia problémov, na ktorých je potrebné pracovať
- Family group teambuilding meeting – so zameraním na plnenie úloh, vzťahy v tímových a skupinových procesoch
- Procesné konzultačné intervencie – zamerané na informovanosť a zlepšovanie skupinových a interpersonálnych procesov
- Analýza rolí teambuilding – objasnenie rolí v tíme (nový tím, nové úlohy, zmena rozsahu práce, JD sú zastarané, konflikty pribúdajú)
- Teambuilding pri vyjednávaní rolí – používa sa, keď efektivita tímu založená na správaní, ktoré chce daná osoba zmeniť; členovia tímu sa navzájom žiadajú, aby zmenili správanie, ktoré umožní druhej osobe robiť prácu efektívnejšie
Interskupinové intervencie (3)
- Intergroup teambuildingová intervencia – kľúčoví členovia pracujú na otázkach rozhrania; zvyčajne to vyzerá takto:
- pracovať oddelene a vytvárať zoznamy, ako vidia druhú skupinu; zasadnutie a prezentácia zoznamov; samostatné stretnutie s cieľom zaoberať sa zoznamami; zmiešané podskupiny vytvorené na vytvorenie akčných plánov; Následné hodnotenie - Intervencia organizačného zrkadla – spätná väzba poskytovaná tímom o tom, ako ich vidia ostatní; údaje sú zdrojom identifikácie problémov a formulácie riešení
- Mierotvorné intervencie tretích strán – na riešenie konfliktov medzi 2 alebo viacerými ľuďmi
Organizačné intervencie (8)
- Konfrontačné stretnutie – jednodňové stretnutie celého manažmentu, na ktorom si prečítajú svoje organizačné zdravie (Richard Beckhard)
- Intervencia strategického plánovania
- Spätná väzba z prieskumu – analýza a dotazníky pre všetky relevantné pozície – hráčov s cieľom diagnostikovať situácie, ktoré si vyžadujú pozornosť a naplánovať a implementovať organizačné zlepšenia
- Grid OD – špeciálny program vyvinutý Robertom Blakeom a Jane Moutonovou ako 6 fázový program (zvyčajne trvajúci 3 – 5 rokov); využíva rôzne nástroje, ktoré umožňujú jednotlivcom a skupinám posúdiť ich silné a slabé stránky, zameriava sa na Saudskoarabské kráľovstvo a procesy potrebné pre efektivitu na individuálnej, skupinovej, medziskupinovej a celkovej organizačnej úrovni
- Dizajn pracovných miest - začlenenie úloh a zodpovedností, aby boli pracovné miesta zmysluplnejšie, zaujímavejšie, produktívnejšie, uspokojujúcejšie …
- Kruhy kvality – zameranie na spokojnosť zákazníka prostredníctvom neustáleho zlepšovania a tímovej práce
- Riadenie podľa cieľov
- Sociotechnické systémy – so zameraním na vzájomné závislosti medzi ľuďmi, technológiou a prostredím s cieľom optimalizovať organizačné sociálne a technické prvky
