Organisationsklima & Organisationskultur Flashcards
Definition Organisationsklima
Synonyme: Arbeitsklima, Betriebsklima
ORGANISATIONSKLIMA nach Nerdinger ist die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation die
- durch Mitglieder erlebt wird
- ihr Verhalten beeinflusst
- durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann
- > Im weiteren Sinne: die von den Organisationsmitgliedern weitgehend BEWUSSTE, gemeinsame Wahrnehmung organisationaler Prozesse und Faktoren->schliesst über soziale Beziehungen hinaus noch weitere Faktoren ein
BETRIEBSKLIMA nach Neuberger: subjektive Wahrnehmung der interpersonellen Beziehungen und sozialen Dynamik in einer Organisation->Betriebsklima nimmt insbesondere soziale Beziehungen in den Blick
ORGANISATIONSKULTUR: im Alltag der Organisation heruasgebildetes UNBEWUSSTES System von Anschauungen und Werten, das Wahrnehmen, Verhalten, Denken, Fühlen und Entscheiden der Organisationsmitglieder bestimmt.
ÜBERGREIFENDE MERKMALE ALLER BEGRIFFE:
- kollektive Wahrnehmung der betrieblichen Gegebenheiten, aus der ein kognitives Schema entsteht, das sich wiederum auf den Wahrnehmungs-&Kognitionsprozess auswirkt (Kock&Kutzner)
- für Organisationen als ganzes kennzeichnend
- langfristig und relativ stabil
Zentrale Faktoren Organisationsklima
nach Rosenstiel spielen folgende Faktoren eine Rolle für das Organisationsklima:
- Vorgesetztenverhalten
- Beziehungen zwischen MA, Teamzusammenhalt
- Aufbau-&Ablauforganisation (Hierarchie, Autonomie)
- Informationsweitergabe, Kommunikation (Transparenz)
- Mitsprachemöglichkeiten, Möglichkeiten der Interessenvertretung
- Entwicklungsmöglichkeiten, Wertschätzung
- Betriebliche Leistungen (Lohn, Boni, Sozialleistungen)
- der Betrieb als Ganzes
Wirkungen Organisationsklima
Meta-Analyse von Wirkungen des Organisationsklimas auf Kognitive und Affektive Zustände (Arbeitszufriedenheit&Organisationales Commitment) und auf Ergebnisse (Arbeitsleistung, Psychisches Wohlbefinden, Rückzugsverhalten) (Carr&Nerdinger)
AFFEKTIVE FACETTE:
Umfasst alle Dimensionen, die soziale Beziehungen und die soziale Einbindung (das involvement) der MA ansprechen, wie Partizipation, Wärme, soziale Belohnung, Kooperation
KOGNITIVE FACETTE:
alle Dimensionen, die auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogene Aspekte ansprechen, wie persönliche Entwicklung, Autonomie, Intrinsische Belohnungen
INSTRUMENTELLE FACETTE:
alle Dimensionen, welche Einbindung (involvement) in die Arbeitsaufgabe und Arbeitsprozesse betonen, wie Hierarchie, Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen
Folgen eines schlechten Betriebsklimas / Wichtigkeit von Organisationsklima
- grosse Bedeutung wird zugemessen hat Umfrage ergeben
- glückliche MA arbeiten besser
- grosses Thema für Organisationspsychologen
bei schlechtem Organisationsklima:
- lässt Motivation nach
- sinkt Arbeitsfreude
- verschlechtert Produktivität
- belastet Psyche (Depressionen)
- können Konflikte vermehrt zu Mobbing/Hetze/Schikanierung führen
- ist „innere Kündigung“ oft nur Frage der Zeit
- nimmt Krankenstand/Absentismus zu
Messung des Organisationsklimas
- wird fast ausschliesslich quantitativ mit Fragebogen bestimmt, vor allem von Rosenstiel & Bögel
- Prozentrangskala: Durchschnittswerte des Betriebsklimas werden verglichen mit den anderen Betrieben, Aussagen über Betriebsklima eines Unternehmens sind auf Vergleiche angewiesen (Referenzwerte/Normwerte)
- Werte unter 25% gelten als kritisch, da 75% der Unternehmen besser abschneiden
- Beispiel: Bochumer Inventar zu Mitarbeiterzufriedenheit und Organisationsklima, Vergleich mit Normstichprobe
Betriebsklima / Organisationsklima gestalten
Grundsätzlich gibt es keine einfachen Rezepte!
Förderlich ist aber:
- Umfrage machen, auswerten, Bildung von Arbeitsgruppen zu wichtigen Themen, Durchführung einer Klimakonferenz, Entwicklung von Vorschlägen für Regelungen, Abschluss eines Klimaabkommens, Überprüfung der Umsetzung nach einem Jahr
- dialogorientierte und verständnisorientierte Personalarbeit, welche Eigendynamik der sozialen Beziehungen systematisch berücksichtigt und integriert
- Gestaltung des Verhältnisses von Vorgesetzten und MA und Umgangsweisen der MA miteinander
- Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und Bewertung von Leistungen
- konstruktiver Umgang mit Interessensunterschieden und Konflikten
Definition Organisationskultur
Nach Schein ist Organisationskultur:
- ein Muster gemeinsam geteilter grundlegender Annahmen,
- die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden
- die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und
- neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird
Konzept der Organisationskultur
Zwei Positionen:
OBJEKTIVISTISCHE POSITIONEN (Peters/Waterman):
Organisationen HABEN eine Kultur
- sie verfügen über Strukturen, Technologien, Systeme der Administration / Produktion ->über eine Kultur
- diese Kultur lässt sich in Form konkreter empirischer Indikatoren und Relationen messen, in Durchschnittswerte fassen und gestalten
SUBJEKTIVISTISCHE POSITIONEN (Schein):
Organisationen SIND eine Kultur, im Sinne von MIKROGESELLSCHAFTEN
- sie bestehen aus gemeinsamen Interpretationen der Welt, sinnstiftenden Zeremonien/Ritualen, ungeschriebenen Regeln, Symbolen, welche Kultur der Organisation zum Ausdruck bringen
- die von den Organisationsmitgliedern konstruierte soziale Realität ist dynamisch und wandelbar
->subjektivistische Position ist Basis für Konzept der Organisationskultur von Schein:
MANAGEMENT DER EXTERNEN ANPASSUNG (Ziel: Bestandserhaltung, Legitimation): Entwickeln gemeinsamer Konzepte mit Blick auf Ziele, Strategien, Visionen, Kriterien der Erfolgsmessung, Korrekturen
MANAGEMENT DER INTERNEN INTEGRATION (Ziel: Motivation, Identifikation): Entwickeln einer gemeinsamen Sprache, Normen für Freundschaft, Liebe, Intimität, Definition von Grenzen und Kriterien der Inklusion/Exklusion, Definition und Verteilung von Belohnungen, Erklärungen finden für das Unerklärliche
Ebenen des Kulturellen
Nach Schein
An der Oberfläche der Organisation finden wir: Artefakte und Schöpfungen (Gegenstände, Technologie, Kunst, sichtbare und hörbare Verhaltensmuster)->sichtbar, aber oft nicht entzifferbar
In der Mitte sind: Werte (in Führungsgrundsätzen, in allem schriftlichen zu erkennen, Dokumentenanalyse)->höhere Ebene des Bewusstseins
Unterste Ebene: Grundlegende Annahmen (Beziehungen zur Umwelt, Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes, Natur der menschlichen Tätigkeit, Natur der menschlichen Beziehungen)->selbstverständlich, unsichtbar, vorbewusst
Unternehmenskultur im Eisbergmodell
Zu den sichtbaren Kulturelementen (oberste 10%) gehören: Vision, Mission, Leitbild, Strategie, Aussendarstellung
Nicht sichtbare Kulturelemente (untere 90%) sind: Regeln, Status, Beziehungen, Werte und Normen, Einstellungen und Gefühle, Grundbedürfnisse der Menschen z.B. nach Sicherheit
Architektur als Ausdruck von Kultur
- Artefakt / Vergegenständlichung der Organisation als was auch immer (z.B. UBS verziert in Gold)
- innerster Wert wird zum Ausdruck gebracht
Symptome der Organisationskultur (verbale, interaktionale, artifizielle)
Nach Neuberger:
VERBALE:
Geschichten, Mythen, Anekdoten, Slogans, Mottos, Maximen, Jargon, Tabus
INTERAKTIONALE:
Riten, Zeremonien, Traditionen, Konferenzen, Organisationsentwicklung, Entlassung, Pensionierung, Beschwerden
ARTIFIZIELLE:
Statussymbole, Abzeichen, Logos, Geschenke, Preise, Urkunden, Kleidung, Architektur, Plakate, Arbeitsbedingungen, schriftlich fixierte Systeme (der Lohnfindung, Einstufung, Beförderung)
Institutional Bias von Organisationen
„the way we do things around here“ nach Cox:
Beispiel, wie Kultur im Unternehmen Diversität verhindern kann.
Verzerrung wird in Organisation ausgeprägt in der Geschichte, Alltagsorganisation, ausgebildeten Werte, Regeln, Verhaltensroutinen, Überzeugungen, sind unsichtbar
->stellen Teil des impliziten Wissens der Organisation dar und sind für deren Mitglieder unhinterfragt und selbstverständlich. Wenn jemand neues eintritt der sich nicht so verhält und nicht so denkt wird er ausgegrenzt.
Beispiele für institutional bias:
- 50h+ Arbeitswochen, Wochenendaktivitäten
- Verhaltenserwartungen im Rahmen von Bewerbungs- und Beförderungsgesprächen
- Charakteristika von Selektionsverfahren (Informalität, Bekanntheit, Nähe)
- Politiken, welche Trennung von Arbeit und Familie aufrechterhalten
- Präferenzen für spezifische Arbeitstechniken, Verhaltens- und Umgangsformen im Arbeitsprozess
- Orientierung an individualistischen Belohnungssystemen
- Betonung spezifischer Eigenschaften und Verhaltensstile bei der Definition von Erfolg, Führung, Management
- Ergonomisch-physische Konstruktion der Arbeitsplätze
Ebenen der Kulturbetrachtung
Wir können vor allem bei grossen Unternehmen selten für die ganze Organisation sprechen bezüglich Kultur, es gibt innerhalb der Organisation Subkulturen (z.B. nach Berufen, Abteilungen, Management vs. Belegschaft), Kulturen können divergieren.
Beispiele: Branchenkultur, Landeskultur, Belegschaftskultur, Abteilungskultur etc.
Analyse von Organisationskultur
Vorgehen zur Analyse der Kultur nach Schein:
VON INNEN: AKTIVE ZUSAMMENARBEIT MIT INSIDERN
- Insider fragen: why are you doing what you are doing? what is going on here?
VON AUSSEN: ITERATIVE CLINICAL INTERVIEWING
- wiederholtes Interviewen und Workshops (qualitative Methoden):
a. Einstieg in die Organisation und Beachten von „Überraschungen“
b. Systematisches Beobachten und Reflektieren von Interpretationen
c. Kooperation mit Insidern
d. Diskutieren von Beobachtungen, Irritationen, Projektionen, Theorien,
Ahnungen mit kooperierenden Insidern
e. Gemeinsames Explorieren und „Explizieren von Implizitem“
f. Entwickeln von Hypothesen über grundlegende Orientierungen
g. Systematisches Konsolidieren und Überprüfen der Annahmen mit den
kooperierenden Insidern
