oofdstuk 17 organisatieverandering en organisatieontwikkeling Flashcards
Krachten die aanzetten tot verandering
Een voorbeeld van verandering in een organisatie is continue verbetering, een voorbeeld daarvan is ……
Redenen voor verandering kunnen zijn (4 stuks)
- Kan erg stressvol zijn voor de werknemers.
- Vaak worden er cross functionele en zelfsturende team in het leven geroepen.
- Duurt gemiddeld 3 tot 5 jaar.
Wanneer een verandering bewust en gepland is noemen we het een …….
Iemand die verantwoordelijk is voor het managen van de verandering noemen we een …..
Krachten die aanzetten tot verandering
Een voorbeeld van verandering in een organisatie is continue verbetering, een voorbeeld daarvan is re-engineering van processen; hierbij begint een organisatie met een schone lei door de processen binnen de organisatie te analyseren en herontwerpen. Redenen voor verandering kunnen zijn: economische schokken (zoals een recessie), concurrentie, trends en globalisering.
- Kan erg stressvol zijn voor de werknemers.
- Vaak worden er cross functionele en zelfsturende team in het leven geroepen.
- Duurt gemiddeld 3 tot 5 jaar.
Wanneer een verandering bewust en gepland is noemen we het een geplande verandering. Iemand die verantwoordelijk is voor het managen van de verandering noemen we een change agent, dit kan een huidige manager zijn of iemand van buitenaf.
Weerstand tegen verandering
Verandering kan leiden tot weerstand (mensen houden nou eenmaal niet van verandering), dit kan in de vorm van openlijke/directe weerstand zijn (eenvoudig om mee om te gaan) of impliciet/uitgestelde weerstand (lastiger om mee om te gaan). Om de weerstand te verminderen kan men gebruik maken van veranderingsinstrumenten:
Niet alle weerstand is slecht. Soms kan het leiden tot goede discussies en daarmee nieuwe ideeën. Soms is de verandering ook gewoon niet goed en is de weerstand terecht.
- Educatie & communicatie overtuigen van nut van verandering
- Participatie – wanneer men mag meebeslissen over de verandering.
- Steun & betrokkenheid opbouwen.
- Positieve relaties opbouwen – het vertrouwen in de manager helpt tegen weerstand bijv.
- Veranderingen op een rechtvaardige manier doorvoeren.
- Manipulatie & coöptatie –
Manipulatie; proberen het er beter uit te laten zien dan het is bijv.
Coöptatie; de mensen die weerstand bieden “omkopen” door hen een grote rol in de verandering te geven, bijv. door advies te vragen. Kan averechts werken wanneer mensen door hebben dat ze worden gebruikt. - Mensen selecteren die open staan voor verandering.
- Dwang.
Welke Rollen in het veranderingsproces zijn er?
Bij kleine veranderingen kunnen mensen meerdere rollen hebben, bij grote veranderingen is het verstandiger om rollen te scheiden
Sponsor: Degene die aanzet tot verandering, ook wel opdrachtgever.
Champion: Topman die openlijk support biedt voor de verandering.
Medestander: Een andere voorstander binnen de organisatie.
Regisseur: Degene die de verandering bedenkt en vormgeeft.
Trekker: De projectleider.
Benaderingen om geplande verandering te managen
Driestappenmodel: door Kurt Lewin.
1e deel kan op 3 verschillende manieren gebeuren:
Benaderingen om geplande verandering te managen
Driestappenmodel: door Kurt Lewin.
1. Unfreeze – de status quo moet ontdooid worden.
2. Move – de verandering wordt op gang gebracht.
3. Refreeze – de verandering wordt bevroren om het permanent te maken.
Unfreeze kan op 3 verschillende manieren gebeuren:
- Drijvende krachten voor verandering worden “overdreven”.
- Belemmerende krachten die tegen de verandering zouden zijn worden “afgezwakt”.
- 1 & 2 worden gecombineerd.
Actie onderzoek: de wetenschappelijke methode gebruiken om een verandering te managen. Gegevens worden verzameld en geanalyseerd. Daarop wordt de verandering gebaseerd. Deze vorm bestaat uit 5 stappen:
-
Actie onderzoek: de wetenschappelijke methode gebruiken om een verandering te managen. Gegevens worden verzameld en geanalyseerd. Daarop wordt de verandering gebaseerd. Deze vorm bestaat uit 5 stappen:
- Diagnose
- Analyse
- Feedback
- Actie
- Evaluatie
Voordelen:
- Objectief onderzoek naar de problemen.
- Weerstand neemt af doordat werknemers tijdens het onderzoek bij het proces betrokken worden
Verandering begeleiden via organisatieontwikkeling (OO)
Organisatieontwikkeling (OO): Organisational development – “een verzameling interventies voor verandering, geënt op bepaalde waarden, ter ontwikkeling van verandervermogen dat gericht is op het ontstaan van een lerende organisatie.” Het stimuleert werknemers om zelf ook op zoek te gaan naar verschillende manieren van werken. Een motto is dan ook “de weg is het doel” (uit het taoïsme). Leidt tot: lerende organisaties: zijn constant alert en bereid zich verder te ontwikkelen.
Interventies (6) die worden gebruikt OO:
Verandering begeleiden via organisatieontwikkeling (OO)
Organisatieontwikkeling (OO): Organisational development – “een verzameling interventies voor verandering, geënt op bepaalde waarden, ter ontwikkeling van verandervermogen dat gericht is op het ontstaan van een lerende organisatie.” Het stimuleert werknemers om zelf ook op zoek te gaan naar verschillende manieren van werken. Een motto is dan ook “de weg is het doel” (uit het taoïsme). Leidt tot: lerende organisaties: zijn constant alert en bereid zich verder te ontwikkelen.
Interventies (6) die worden gebruikt OO:
- Sensitiviteitstraining: gedrag veranderen d.m.v. ongestructureerde groepsinteractie.
- Enquête feedback methode: zitten managers en werknemers nog op een lijn?
- Procesconsultatie: een externe consultant gebruiken.
- Teambuilding: groepsactiviteiten zorgen voor onderling vertrouwen.
- Intergroepsontwikkeling: trainingen om gaan met diversiteit tussen bijv. afdelingen.
- Appreciative inquiry (AIN): onderzoek met focus op de successen, niet de problemen.
Een veranderingsgezinde cultuur creëren
Er zijn drie benaderingen om een cultuur te creëren die openstaat voor veranderingen:
- Paradox managen.
- Innovatie stimuleren.
- Een lerende organisatie ontwikkelen.
Paradox managen
Gebaseerd op de paradox theorie; een organisatie is nooit in een definitieve optimale toestand. Alles veranderd, dus soms moet een organisatie ook veranderen.
Een innovatie cultuur bevorderen
Innovatie staat simpel gezegd voor nieuwe ideeën. Innovatie kan worden gestimuleerd door:
Een innovatie cultuur bevorderen
Innovatie staat simpel gezegd voor nieuwe ideeën. Innovatie kan worden gestimuleerd door:
- Organische structuren.
- De lengte van het dienstverband.
- Voldoende middelen beschikbaar hebben.
- Intensieve communicatie tussen verschillende afdelingen.
Wanneer een nieuw idee ontwikkeld is wordt het gepromote door ideeën kampioenen.
Een lerende organisatie ontwikkelen
Lerende organisaties kunnen continue veranderen. Kenmerken hiervan zijn:
Een lerende organisatie ontwikkelen
Lerende organisaties kunnen continue veranderen. Kenmerken hiervan zijn:
1. Er is een gemeenschappelijk doel.
2. Oude routines worden opzijgeschoven.
3. Werknemers zien processen, activiteiten, functies en interacties als onderdeel van een systeem van onderlinge relaties.
4. Er is geen angst voor open communicatie.
5. Eigen belang en organisatie belang staan gelijk, werken samen aan een toekomst voor de organisatie.
Hoe kan een organisatie een lerende organisatie worden?
- Laat als manager zien dat je wilt veranderen, heb een strategie.
- Zorg voor de juiste structuur.
- Zorg voor de juiste cultuur
Werkstress en stress management
Werk wordt gezien als een van de voornaamste redenen van stress; een situatie waar iemand weet dat de uitkomst onzeker en belangrijk is.
twee soorten stress binnen werkvloer
Werkstress en stress management
Werk wordt gezien als een van de voornaamste redenen van stress; een situatie waar iemand weet dat de uitkomst onzeker en belangrijk is.
- Uitdagingsstress: hangt samen met uitdagingen → kan prestaties verbeteren.
- Belemmeringsstress: houd je van je doelen af → vermindert prestaties.
Eisen middelen model: stress wordt vaak gezien als een onbalans tussen:
Het hebben van meerdere ….. of minder eisen werkt beiden even stress verminderend. Het cumulatieve effect van de stressfactoren op mensen, gegeven de beschikbare middelen, noemen we ……..
Mogelijke bronnen voor stress op werk & de gevolgen van stress
Eisen middelen model: stress wordt vaak gezien als een onbalans tussen:
- Eisen - verantwoordelijkheden, verplichtingen etc.
- En middelen; dingen waar je controle over hebt.
Het hebben van meerdere middelen of minder eisen werkt beiden even stress verminderend. Het cumulatieve effect van de stressfactoren op mensen, gegeven de beschikbare middelen, noemen we allostatische last.
Mogelijke bronnen voor stress op werk & de gevolgen van stress
Taakeisen: bijv. de functie en de werkomstandigheden. De grootste stressfactor op het werk blijkt de hoeveelheid werk te zijn, gevolgd door deadlines.
Roleisen: hebben betrekking op de =druk die op iemand wordt gelegd door de rol die hij heeft in de organisatie.
Interpersoonlijke eisen: hebben betrekking op de druk die andere werknemers veroorzaken.
Stress werkt cumulatief; het bouwt zich op.
Taakeisen: .
Roleisen:
Interpersoonlijke eisen:
Taakeisen: bijv. de functie en de werkomstandigheden. De grootste stressfactor op het werk blijkt de hoeveelheid werk te zijn, gevolgd door deadlines.
Roleisen: hebben betrekking op de =druk die op iemand wordt gelegd door de rol die hij heeft in de organisatie.
Interpersoonlijke eisen: hebben betrekking op de druk die andere werknemers veroorzaken.
Verschillende manieren om te leren omgaan met stress:
Verschillende manieren om te leren omgaan met stress:
- Time management: minder uitstellen en heldere/overzichtelijke doelen hebben.
- Lichaamsbeweging.
- Ontspanningstechnieken.
- Je sociale netwerk gebruiken (praten met vrienden bijv.).
