OBM i praktiken del 1 Flashcards
Vad bör man tänka på i början av ett konsultuppdrag?
I det inledande arbetet med ett uppdrag behöver alltid konsulten övertyga organisationen om värdet av att ha någon utomstående som leder eller underlättar förändringsarbetet. I de inledande mötena är det viktigt att förhålla sig aktivt lyssnande men även kunna demonstrera sin kompetens.
Det är viktigt att klargöra uppdragsgivare, syfte och konsultens roll, samt hur rapportering ska ske.
Innan arbetet startar ska man göra ett uppdragskontrakt där alla ramar är nedteckande. Det förebygger problem och underlättar samarbetet.
Man bör ta ställning till om rätt förutsättningar finns för att man ska kunna ta på sig uppdraget.
Vad bör man tänka på vad gäller att klargöra uppdragsgivare?
Uppdragsgivaren ska identifieras i ett tidigt skede.
Uppdragsgivarens funktion är att fatta viktiga beslut vad gäller ramar, och det är till denna man i första hand rapporterar resultat. Det bör vara en person högt upp i hierarkin, minst en nivå högre än där förändringsarbetet bedrivs.
Uppdragsgivaren ska ha ett ansvar för verksamheten och ha befogenheter att fatta alla relevanta beslut gällande verksamhetsutvecklingen.
Vad bör man tänka på vid ett första möte kring ett uppdrag?
- Vilka ska delta? Personer med ansvar och beslutanderätt över verksamheten och dess resurser behöver vara med, liksom personer som operativt leder verksamheten. Andra nyckelpersoner kan behöva vara med, som HR, fackföreningar, utbildningsansvarig, chef med övergripande ansvar. Man ska bedöma detta utifrån hur långt man kommit i processen och de olika funktionernas inställning till förändring.
- Tydlig dagordning. Ska beslut fattas? Behövs fakta och underlag? Vem ska vara mötesledare? Detaljplanera vilka frågor som ska diskuteras och i vilken ordning.
Ex. på frågor:
- Hur ser dera situation ut?
- Vilka problem ser de?
- Vad har det för inverkan på deras verksamhet?
- Vilken nytta skulle de få av at lösa dessa problem?
- Vilka förslag på lösningar har de redan provat eller kan tänka sig att prova?
Vad innebär ett konsultativt förhållningssätt?
- Viktigt att klargöra ansvarsfördelningen mellan organisationen och konsulten. Man kan aldrig ta över organisationens övergripande ansvar för uppdraget.
- Organisationens behov styr.
- Man behöver göra etiska ställningstaganden, t ex kan förändringar påverka personalens arbetsmiljö negativt?
- Man ska bedöma sin egen kompetens, klarar jag av uppdraget? Har jag rätt erfarenhet?
- Aktivt lyssnande väldigt viktigt.
- Man behöver en plan för att regelbundet utvärdera sin insats och åtgärderna.
- Man ska kunna ge ärlig och konstruktiv feedback. Ge positiv feedback när någon i org visar konstruktiva beteenden - det påverkar nyckelbeteenden i rätt riktning och utvecklar org:s ledare, då man blir en bra modell för chefer.
Klargöra uppdragets syfte
Vilket är konsultuppdragets övergripande syfte?
Ibland endast kartläggning och återkoppling av resultatet (konsulten avslutar då sitt uppdrag innan förändringen genomförs och lämnar ansvaret till org). Man bör ta ställning till om man bör göra detta då det kan höja förväntningar utan att någon förändring sker. Förslagen bör anpassas till den kompetens som finns i org.
I OBM rekommenderas att konsulten är med från analys till genomförande och uppföljning av förändring. Man tar då ansvar fullt ut för resultat och förslag.
Klargöra konsultens roll
Viktigt att klargöra ansvarsfördelningen mellan organisationen och konsulten.
I vissa fall har konsulten en rådgivande eller stödjande roll, och det är någon intern som leder förändringsarbetet. Det är då viktigt att klargöra hur uppdraget ska genomföras och vilken omfattning det kommer att ha.
Ibland har konsulten en projektledande funktion, då man har hela ansvaret för utvecklingsprojektet. Ansvaret för hela projektet ökar om man deltar tills förändringsarbetet är slutfört. Konsultens roll beror på uppdragets syfte.
Man kan dock aldrig ta över organisationens övergripande ansvar för uppdraget. Beslut måste fattas av personer som har mandat att göra det.
Vad ska man tänka på när man ska ta ställning till om man ska ta ett uppdrag eller inte?
Är det möjligt att genomföra uppdraget? Finns förutsättningar i org som resurser eller ambitionsnivå? Har du rätt kompetens för att möta uppdragsgivarens förväntningar? Har du erfarenheter av den gär typen av problem/mål, eller av den här branschen?
Behöver man göra etiska överväganden? T ex kan förändringarna påverka arbetsmiljön negativt.
Utgångspunkten vid val av utvecklingsmöjlighet eller metod ska vara verksamhetens behov av förändring (inte att man vill sälja sin metod/produkt/modell). Har man fel kompetens ska man rekommendera någon annan.
Man ska ha ekonomiska förutsättningar att tacka nej till uppdrag, man ska inte ta ett uppdrag för att man behöver intäkter om något av ovanstående inte stämmer. Man måste kunna säga nej även om det är smickrande att bli erbjuden ett uppdrag.
Vad innebär aktivt lyssnande?
Att lyssna och försöka förstå, och inte bara argumentera för sin ståndpunkt. Man ska underlätta för kunden att få fram sin version. Använda öppna (utvecklande) och slutna (klargörande) frågor på ett adekvat sätt, mest öppna. Spegla och sammanfatta, för att se till att man förstått rätt och visa förståelse.
Varför är det viktigt att kunna läsa av sina egna känslor och lära känna sina beteendemönster?
Man kan mer medvetet påverka sitt beteende. Man kan identifiera destruktiva beteenden och fokusera på alternativa, konstruktiva beteenden och nya sätt att hantera situationer.
Man kan använda känslor som varningssignaler, t ex rädsla kan varna för att man använder flykt- och undvikandebeteenden. Då kan man behöva gå emot sin tendens att undvika något jobbigt och göra det iallafall. Man kanske har ett beteendemönster att lyfta fram sig själv i rampljuset, men det är viktigt att kunden får ta åt sig äran. Lyft fram chefer och andra nyckelpersoner istället som orsaker till lyckade resultat, vilket stärker dem och ökar möjligheten att resultatet vidmakthålls.
Beteende
Det som människor gör och säger. Aktiva handlingar. Vi skiljer det från tankar och känslor som ses som en följd av vilka kontingenser som påverkar beteendet.
Beskriv vad begreppen strategi och process innebär samt förhållandet mellan strategi, process och beteende.
En strategi handlar om vad ett företag ska göra bättre än konkurrenterna för att bli lönsamt, för att bli framgångsrikt. I offentliga org är strategin hur man bäst ska klara det uppdrag man fått från medborgarna.
Startegier måste omsättas i praktiken, i aktiviteter och beteenden, för att ha någon betydelse. Processer och tydliga flöden är beskrivningar av hur arbetsuppgifter ska utföras för att vara så effektiva som möjligt. Processer och flöden måste förverkligas i konkreta beteenden för att bli meningsfulla.
Kontingenser
Sambandet mellan beteendet, vad som aktiverar beteendet och konsekvenser som påverkar framtida beteenden
Vad bör man tänka på för att beskriva beteenden på ett meningsfullt sätt?
- Aktiva handlingar - något som görs/sägs som kan upptäckas vid observation. Ej frånvaro av beteende eller tillstånd.
- Precisa beskrivningar - Undvik generella beskrivningar. Undvik att beskriva egenskaper, riskerar att bli fokus på brister hos medarbetarna istället för förutsättningar i org. Att beskriva attityder och värderingar är inte tillräckligt tydligt. Avgränsa beteendet tydligt från andra, vissa beskrivningar kan innehålla en kedja av flera beteenden. Syftet med beskrivningen avgör avgränsningen, vad man är intresserad av.
Konsekvens
Det som händer som en följd av beteendet och som kommer att påverka sannolikheten för beteendet i framtiden
Följdverkan
Alla andra följder av beteendet (förutom konsekvenser) som inte påverkar beteendets sannolikhet
Aktiverare
En signal som kommer nära i tiden före beteendet och ger information om vilka konsekvenser olika beteenden får. Aktiveraren hjälper utföraren att skilja ut vad som är önskade beteenden att utföra.
Hur kan man kategorisera konsekvenser? Beskriv vad kategorierna innebär.
- Sociala konsekvenser - Människors reaktioner på andras beteenden, t ex uppskattning, känslomässiga reaktioner.
- Naturliga konsekvenser - Är en följd av naturlagar eller tekniska konstruktioner, konsekvenserna uppfattas som “automatiska”. T ex trycker man på en knapp så tänds lyset. Upplevs som trygga och förutsägbara.
- Resultatkonsekvenser - Om ett resultat är nära i tiden och tydligt kan det fungera som en konsekvens. Man lär sig vilka beteenden som åstadkommer resultaten och vilka som misslyckas.
- Arrangerade konsekvenser - Överenskommelser om att vissa beteenden ska få vissa konsekvenser, t ex löneavdrag. Dessa är ofta ineffektiva eftersom det är svårt att lägga dem nära i tiden och koppla dem till specifika beteenden.
Förstärkning
En process där beteendet ökar i sannolikhet
Försvagning
En process där beteendet minskar i sannolikhet
Positiv förstärkare
En konsekvens där något tillförs som ökar sannolikheten för beteendet i framtiden. T ex man ber om hjälp och får hjälp av en kollega, beteendet att be om hjälp ökar i framtiden.
Negativ förstärkare
En konsekvens där något tas bort och sannolikheten för beteendet ökar i framtiden. T ex en chef hotar med indragna förmåner om man inte följer organisationens normer.
Positiv försvagare
En konsekvens där något tillförs som minskar sannolikheten för beteendet i framtiden. T ex någon ger förslag om en fest på ett möte och får i uppdrag att ordna den, minskar sannolikheten för att föreslå något i framtiden.
