Mögliche Fragen Flashcards
3 Unterschiede Abteilungsdenken & Prozessdenken
Abteilungsdenken:
- viele Schnittstellen,
- Abteilungsegoismus,
- Redundanzen,
- getrennte Verantwortung,
- einzeln personenbezogene Regelwerke
Prozessdenken:
- reduzierte Schnittstellen,
- Denken abteilübergreifend,
- minimale Redundanz,
- kombiniert Verantwortun,
- integriertes Prozess-Regelwerk
3 Hemmnisse auf Mitarbeiter-Seite bei Prozess-Reorganisation: Nennen; Erklären und wie ins positive wenden?
Unsicherheitsgefühl:
- Nachhaltige Beeinträchtigung durch mangelnde Beeinträchtigung durch mangelnde Bereitschaft der Mitwirkung. “Buschfunk” schadet Kommunikationskultur
Defensiv Blickwinkel:
- Fehlendes oder negatives Involvement, weil sich MA nur oberflächlich eingebunden fühlen
Hemmung v Veränderung:
- Bewusste oder unbewusst Blockadehaltung
Wie ins positive wenden:
- Innovations-Workshops beziehen die Belegschaft aktiv mit ein.
- Notwendige Veränderungen offen aufzeigen und MA einbinden, um aktives Commitment zu realisieren;
- Zweck der Veränderungen aufzeigen Offenheit, Ergebnisoffenheit, Moderation, Ernsthaftigkeit
Prozess-Szenario war gegeben:
Wie optimieren (ganzheitlich/teilweise)
4 Maßnahmen:
Weglassen von Tätigkeiten:
Tätigkeit überflüssig, Weglassen spart Zeit und Kosten und fällt nicht auf.
Auslagern v T:
Tätigkeit aus einem Einzelprozess entfernen und in einen anderen Einzelprozess einfügen um diese dort unverändert abzuarbeiten. Optimierung durch Anordnung der Tätigkeit an der richtigen Stelle im Unternehmen
Zusammenfassen:
Mehrere Tätigkeiten aus unterschiedlichen Einzelprozessen entfernen und zu einer neu zu gestaltenden Tätigkeit zusammenfassen und in einen Einzelprozess einfügen.
Parallelisieren:
Bisher nacheinand ablauf T innerh eines EP so gestalt, dass diese zukünft in demselb EP parallel ablauf könn (Zeitgewinn)
Haupt-/Neben- und Kernprozesse:
Kernprozesse:
Prozesse, die für den Bestand des Unternehmens von grundsätzlicher Bedeutung sind.
Dies gilt für interne Prozesse als auch für Prozesse, die extern beginnen oder extern enden (Zusammenarbeit mit externen Partnern).
Diese Einzelprozesse werden auch geschäftskritische Prozesse genannt.
(Schadensfallregulierung, Darlehens-Antrag bearbeiten, Akquisition neuer Kunden)
Hauptprozesse:
Prozesse, die zur Bearbeitung oder Umformung und Weitergabe der aus den Kern-Geschäftsprozessen resultierenden Material- und Datenflüssen beitragen.
Auch diese Prozesse können sich über die Grenze des Unternehmens hinaus erstrecken
(Interner Warentransport, Erstellung einer Bestellung, Versand)
Nebenprozesse:
Prozesse, die die Durchführung der Kern- und Haupt-Geschäfts- prozesse nachhaltig unterstützen.
Es handelt sich hierbei im hohen Maße um Serviceprozesse oder um Prozesse, die bestehende externe Vorschriften umsetzen (Pflege d Stücklistendatei, Anlage Stammdaten, Urlaubsgenehmigungen)
Wertschöpfung definieren:
Die Wertschöpfung besteht aus dem Wert eines Einzelprozesses nach der Abarbeitung der Tätigkeiten des Einzelprozesses.
Ermitelbar über Prozessdatenanalyse, Wertschöpfungs Assessment, Input/Output Assessment, Benchmarking, Best Practise, Bauchgefühl
Nennen Sie ein Bsp für eine wertschöpfende und nicht wertschöpfende Prozess-Tätigkeit und erläutern Sie es in jeweils einem Satz:
Wartezeiten vor und nach Bearb:
quantifizierbare Zeitelemente der Messgrößen, die zu Reduz sind;
Liegezeiten:
Wartez, ohne konkrete Wertschöpfung z.B. Dokumente in Ablage, Mat auf Lager
Kosten & Bedeutung für Prozessoptimierung?
Bestandteil des Dreiecks der Prozess-Optimierung und Gegenspieler von Qualität und Zeit.
Die Kosten oder der in Geldeinheiten bewertbare Aufwand eines Geschäftsprozesses im Unternehmen.
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Müssen aus intern & extern Sicht vermindert werden.
Mind mögl durch Effizienz, Preispolitik, Marktposition, Kundenbind.
Leisten Beitrag zu Wettbewerbsfähigk & erhöh d Kundennutzens. Kostenelemente = Personal, Material, Beschaff, Kommunik, Logistik, Infrastrukt
3 Kostenziele:
Mitarbeiter führen ihre Tätigkeiten kostenbewusst aus.
Kostenoptimierte Verrichtung der administrativen Tätigkeiten.
Niedrigere Beschaffungspreise mit den Lieferanten aushandeln.
4 Kostenelemente:
Personal-Kosten,
Material-Kosten,
Beschaffungs-Kosten, (Aministration im Einkauf, mit Personalkosten),
Kommunikations-Kosten (im wesentlichen IT),
Logistik-Kosten (Lagerung, Distribution,Abschreibung, Schwund, u.a.),
Infrastruktur-Kosten auf dem Gelände
Infomangel, Kenntnismangel - wie verhindern?
Offene Kommunik mit allen Beteiligten, Transparenz, Innovations-Workshops
Schlüsselkriterium Zeitbedarf.
Weshalb hohe Bedeut? Produktive & unproduktive Anteile. Unpr mindern .. siehe oben.
Es stehen unterschiedliche Methoden z Begutacht vorhand Gproz in Unternehm z Verfüg. Nennen Sie 2 d besproch Meth, indem Sie Namen d jewe M angeb.
Wie ermittelbar:
•Prozessdaten Analyse,
•Wertschöpfungs Assessment (Begutachtung),
•Input/Output Assessment (Begutachtung),
•Benchmarking/Best Practise (Verfahrensweise),
•Bauchgefühl.
3 Grundverständnisse für Geschäftsprozesse
Nennen
- Menge verketteter Tätigkeiten zur Abarbeitung eines konkreten Sachverhalts.
- Messbare Eingabe => Wertschöpfung => messbare Ausgabe
- Input wird zu Output umgestaltet, dabei werden Faktoren gebraucht oder verbraucht
- Einzelprozess wird durch einen definierten Auslöser gestartet
Verfahrensvorschriften sind zu berücksichtigen
Erklären:
Outsourcing detailiert
Prozess-Tätigkeiten oder Einzelprozesse oder gar ganze Prozess-
Gruppen von externen Dienstleistern durchführen zu lassen.
Das umso mehr, wenn der externe Dienstleister eine vergleichbare Leistung deutlich kostengünstiger (Faustregel: mindestens um 20%) oder bei gleichen
Kosten deutlich schneller oder mit deutlich mehr Qualität, also mit
deutlich weniger Fehlern, zu erbringen in der Lage ist.
Das im Einzelnen bestätigt zu bekommen erfordert langjährige Erfahrung und
professionelle Vorgehensweise.
Abgabe von: Aufgaben, Prozesse, Funktionen, Organisationseinheiten, Betriebsteile, Betriebsmittel, Personen, Räume. Erhalt von Material, Daten, Produkte, Halbfabrikate.
Im Vordergrund steht dabei die mittel- bis langfristige Überlegung,
die bekannten Attribute Kosten, Zeit, Qualität und Fehlerquote
in die bekannte und erforderliche Richtung zu lenken und zu
entwickeln. Outsourcing ist keine kurzfristige Maßnahme !
Wir unterscheiden in:
• wirtschaftliche Zielrichtungen: laufende Kosten senken, Bearbeitungsgeschwindigkeit erhöhen, Senkung der Management-Overhead-Kosten.
• finanzielle Zielrichtungen: Finanzrahmen einhalten, finanzielle Mittel anderweitig, z.B. für Investitionen nutzen, Kostentransparenz schaffen, Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten
• strategische Zielrichtungen: Konzentration auf die Kernkompetenzen,
Innovationspartnerschaften bilden, Optimierung der IT und der
Geschäftsprozesse initiieren und realisieren. Dabei steht im Vordergrund die Verlagerung von nicht Kern-
Geschäftsfeldern / Kernkompetenzen.
Beispiel: Personalabteilung und deren Prozesse, Zeiterfassungsprozesse, Finanzbuchhaltungsprozesse, Reinigungsprozesse
