module 12 Flashcards
gestion décentralisée
On cherche à réduire les problèmes reliés à la dimension de l’organisation, à améliorer la productivité, à exercer un contrôle plus efficace, à accroître la motivation du personnel à qui on accorde plus de liberté de manœuvre
ainsi la décentralisation se caractérise par la délégation des pouvoirs décisionnels (c’est un mode organisationnel dont l’objectif est l’amélioration de l’efficacité organisationnelle
Le degré de décentralisation dépend à la fois
Des objectifs fixés par la direction (volonté à céder du pouvoir)
De la nature des activités confiées
Du type de décisions accordées
pour une décentralisation efficace
Les employés doivent avoir les responsabilités et l’autorité
Les employés doivent avoir la formation et les compétences nécessaires
L’organisation doit avoir un système pour orienter et coordonner les activités décentralisées
quatre types de centres de responsabilités ou d’unités administratives
centre de cout
centre de revenu
centre de profit
centre d’investissement
et le centre de responsabilité
Centre de coût
Unité administrative dont le responsable n’a comme seule autorité le contrôle des coûts parce que:
La direction ne veut pas plus
Il n’existe pas de marché organisé où l’output pourrait être vendu tel quel (c’est-à-dire pas de revenu possible)
peux aussi être un centre de service (pub, recherche, informatique)
centre de revenu
Unité administrative axée exclusivement sur la gestion des revenus
exemples: département des ventes
centre de profit
Unité administrative qui fonctionne pratiquement comme une entreprise indépendante responsable des coûts et d’un chiffre d’affaires bien que les investissements échappent à son autorité
Efforts pour maximiser le bénéfice qui devient un indice de la performance (produits moins charges confiées)
Centre d’investissement
Forme la plus poussée de décentralisation
Centre de profit plus pouvoir de décider de la majorité des projets d’investissement
L’unité est responsable des opérations courantes et de ses investissements
Efforts pour maximiser le bénéfice et la rentabilité de l’investissement
centre de responsabilité
Départements, unités administratives, divisions, unités d’exploitation
La décentralisation nécessite un système de comptabilité par centre de responsabilités pour pouvoir dresser des états des résultats par unités ou sectoriels
Le budget est établi par centre de responsabilités
prix de cession
lorsque les divisions d’une même organisation se transfèrent des biens ou des services, elles doivent s’entendre sur un prix
prix de cession interne
Ce prix sert à l’imputation des revenus et des dépenses aux différents centres de responsabilités
objectifs du prix de cession
Évaluer la performance
Inciter les gestionnaires des composantes à prendre les décisions en fonction du bien-être de l’organisation
Respecter leur autonomie
impact à considérer lors du prix de cessions
Comptabilité financière
Maximisation efficacité organisationnelle
Transfert de profits entre composantes
Évaluation de la performance des gestionnaires
fiscalité
types de prix de cessions
prix au marché
prix négocier
(Laisser les gestionnaires prendre leurs propres décisions
Les deux parties n’ont pas de pouvoir de force
Siège social doit éviter de s’en mêler)
prix imposé ou administré
prix basé sur les couts (avec ou sans majoration)(accorde un certain profit a l partie cédante)
PCI acceptable
point de vue vendeur: CVU + MCVt correspondant au ventes perdues est plus poétique que ici qui est plus petite que le cout de l’achat auprès d’un fournisseur externe (point de vue acheteur)
Évaluation de la performance
Indicateurs financiers
Indicateurs non financiers
Contrôle opérationnel vs contrôle financier
Le contrôle opérationnel est centré sur la recherche des meilleures décisions en ce qui concerne les opérations tandis que le contrôle financier porte sur la mesure et l’évaluation de la performance.
principe de contrôlabilité
Les gestionnaires des centres de responsabilités doivent être tenus responsables des résultats qu’ils peuvent contrôler.
méthodes d’évaluation de la performance financière
Pour un centre de coûts et un centre de revenus :
Avec un calcul d’écarts (réel versus prévisions).
Analyse horizontale et/ou verticale.
exemples:
Coût standard = 10 $ =
Coût réel 12 $
donc 83.33%
Une % en bas de 100% suppose certaines inefficiences
méthode d’évaluation de la performance financière pour un centre de profit
Revenus sectoriels
- Coûts variables
Marge sur coûts variables
- Coûts fixes spécifiques
Bénéfice sectoriel
le bénéfice sectoriel permet de couvrir les couts fixes communs
pour un centre d’investissement: l’évaluation de la performance doit tenir compte
de la rentabilité et de la gestion des investissements
deux approche possibles:
Calcul du Rendement du Capital Investi (RCI) et sa décomposition en Taux de rotation du capital et en Taux de bénéfice net.
Calcul du Résultat net résiduel (RNR).
RCI
Bénéfice exploitation net / actif = rentabilité globale
permet de faire diagnostic sur la performance
Rendement du capital investi (RCI) = Bénéfice d’exploitation net/ Actif (investissement)
vente nettes / actifs = taux de rotation du capital
x
bénéfices exploitation net / ventes nettes = taux de bénéfice d’exploitation net (paiement des intérêts débiteurs et impots
actif = tous les actifs pour ses activités d’exploitation
taux de bénéfice d exploitation net rci
Une mesure de la rentabilité de l’exploitation;
Une mesure d’efficience;
Démontre la capacité à contrôler les coûts à un niveau de ventes donné.
taux de rotation du capital rci
Démontre une utilisation optimale des ressources;
Une mesure de productivité;
Présente la capacité de générer des ventes à un niveau donné d’investissement.
comment améliorer un rci
En augmentant les ventes (chiffre d’affaires);
En diminuant les dépenses;
En réduisant les actifs d’exploitation.
rappel reci = bene exploitation net / actif
critique rci
un seule mesure financière trop étrole
plus profitable de suivre aussi d’âtres aspects de la performance (qualité, service clientèle)
rnr (résultat net résiduel)
RNR = Bénéfice d’exploitation net – ( taux de rendement exigé x capital investi )
Taux de rendement exigé : Pourcentage représentant le coût du capital.
Capital investi : La plupart du temps, il s’agit de l’actif.
objectif maximisation rnr
la division continue à croître aussi longtemps qu’elle produit un montant supérieur au montant des intérêts imputés sur le capital investi.
limites controle financier
- Ne permet pas d’avoir un portrait global de la situation et ainsi évaluer les autres aspects de l’organisation.
- Prône les décisions qui ont un effet positif sur le bénéfice à court terme au détriment des retombées à plus long terme.
- Ne renseigne pas sur les facteurs clés de succès de l’organisation.
tableau de bord
Outil utile à l’évaluation de la performance globale
Regroupement d’indicateurs financiers et non financiers renseignant sur la performance de l’organisation
Ces indicateurs doivent concorder avec la stratégie de l’organisation et devraient influencer le comportement des décideurs.
tableau de bord équilibré les 4 axes
résultats financiers
processus internes
apprentissage organisationnel
client
dimension clients
champs d’intéret + mesures:
a. délais :
- pourcentage de livraison à temps
- Livraison promise
- Temps requis pour la mise en marche d’un produit
b. qualité: taux de rejets, certifications
c. prix cout : prix-valeur, cout détention/cout de cycle d vie
d. service: sondage client
e. part de marché : pourcentage part de marché et combinaison produit-service
processus interne
a. cycle: durée fabrication
b. qualité: taux rejet, cout qualité
c. capacité technologique: organisation des équipements
d. couts: compatibilité par activité, écart des couts
e. productivité: qt extract livré par quart travail, rendement matériel, ventes par employés
innovation et formation (apprentissage organisationnel
a. introduction nouveaux produit: moment d’introduction, période requise pour lancer le produit
b. capacité technologique: période pour créer une nouvelle game
c. apprentissage de l’organisation: période pour rendre nouveau produit à maturité
d. formation: sommes investis en formation
dimension financier
a. rentabilité: sur capital, avoir actionnaires, marge bénéficiaire brute et nette
b. utilisations des actifs:: rendement capital investi, rotation stocks, rotation des actifs
c. liquidité et structure financière: ratio liquide, budget, dette avoir,
d. contrôle des ressources: écart des cout, cout qualité, comptabilité par activité
e. capacité de croissance: augmentation pat marché et vente
