Modul A1/A2 Flashcards
Definition:
Unternehmensführung
Die Unternehmensführung bezeichnet aus funktionaler Sicht die
übergeordnete grundlegende Gestaltung und Steuerung von Unternehmen
und aus institutioneller Sicht die Träger dieser Aufgaben.
Definition:
Institutionelle Sicht mit Bsp
Personenkreis, der ein Unternehmen leitet (Synonym:
Unternehmensleitung, Management)
z.B. Geschäftsführer, Vorstand
Definition: Funktionale Sicht (Unternehmensführung)
Prozess des Führens eines Unternehmens
Funktionen der Führung (“traditionelle Einteilung”): Planung, Entscheidung, Organisation, (Durch)führung, Überwachung, Kontrolle
Aufgaben der Unternehmensführung
Die Unternehmensführung umfasst diejenigen Aufgaben, die zur effektiven
und effizienten Führung einer Organisation erfüllt werden müssen.
„Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, den Prozess der
betrieblichen Leistungserstellung und –verwertung so zu gestalten,
dass die Unternehmensziele auf höchstmöglichem Niveau
erreicht werden.“ (Wöhe/ Döring 2008)
Übergeordnetes Ziel der Unternehmensführung
Nachhaltige Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
Definition:
Strategischer Managementprozess
Der strategische Managementprozess ist „ein Prozess, in dessen Mittelpunkt die
Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht“.
(Welge/Al-Laham 2012)
„Strategy is a firm‘s theory about how to gain competitive advantage.“
(Drucker 1994)
Worauf zielen die Phasen der Strategische Managementprozesse ab
Alle Phasen des strategischen Managementprozesses zielen darauf ab
Wettbewerbsvorteile zu erzielen!
Was bedeutet Strategie?
Geplantes Massnahmenbündel einer Unternehmung zur Erreichung langfristiger Ziele.
Kräfte des Unternehmens so entwickeln und einsetzen dass profitables langfristiges überleben gesichert wird
Definition:
Wettbewerbsvorteil
Fähigkeit eines Unternehmens langfristig mehr Gewinn zu
generieren als der Wettbewerb (Gant 2000)
„In future competition takes place not between products or services,
but between business models.“
Prof. Dr. Karolin Frankenberger, University of St. Gallen
Grundtypen von Wettbewerbsvorteils
Kostenvorteile und Differenzierungsvorteile
„There is no good,
just being better,
…you got to be different.“
Charles Handy*
Definition:
Kostenführerschaft
(Kostenvorteile)
Kostenführerschaft beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere
Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Definition:
Differenzierung
(Differenzierungsvorteile)
Differenzierung beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch eine überlegene
Leistung (z.B. Produkt, Service, Qualität, Design, Business Modell) einen
Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Beispiel Wettbewerbsvorteil
Southwest Airlines
Limited passenger service Very low ticket prices High aircraft utilization frequent, reliable departures Lean, highly productive ground and gate crews
Zähle die Schritte im Strategischen Managementprozess
- Mission & Vision
- Ziele
- 1 Externe Analyse
- 2 Interne Analyse
- Strategische Auswahl
- Steuerung & Kontrolle
- Wettbewerbsvorteil
Erste Schritt im Prozess des strategischen Managements
Der erste Schritt im Prozess des strategischen Managements besteht
in der Formulierung einer Unternehmensmission und -vision.
Definition:
Unternehmensmission
Was soll diese tun?
Definiert den Grundzweck einer Unternehmung
Kernfrage: „Was ist unser Geschäft“?
§ Häufig als „mission statements“ formuliert
Gibt Auskunft über die wettbewerbsbezogene Produkt-Markt-Konzeption
Soll Antworten geben auf die folgenden Fragen:
Kundenbedürfnisse, oder was soll befriedigt werden?
Kundengruppen, oder wer soll bedient werden?
Die Aktivitäten, Technologien und Fähigkeiten der Unternehmung oder
wie möchte die Unternehmung Wert für ihre Kunden schaffen und deren
Bedürfnisse befriedigen?
Bsp von Mission Statements
Apple
“Apple is committed to bringing the best personal computing experience to
students, educators, creative professionals and consumers around the world
through its innovative hardware, software and Internet offerings.”
Google
“To organize the world’s information and make it universally accessible and
useful.”
Kernfrage der Vision und was diese bewirken soll
Kernfrage: „Was wollen wir erreichen“?
Soll Mitarbeiter inspirieren und langfristig leiten
Definition:
Leitbild&Werte
und was diese bewirken sollen
§ Schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre
Grundprinzipien
Soll nach innen Orientierung geben und somit handlungsleitend sein
Nach außen (Öffentlichkeit, Kunden) soll es die Unternehmensidentität
(“corporate identity”) kommunizieren
Bsp. Unternehmensvisionen
Nike
“To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.”
TOYOTA
“Toyota will lead the way to the future of mobility, enriching lives around the
world with the safest and most responsible ways of moving people.
Through our commitment to quality, constant innovation and respect for the
planet, we aim to exceed expectations and be rewarded with a smile.
We will meet our challenging goals by engaging the talent and passion of people,
who believe there is always a better way.”
10 Values from the ZAPPOS family
- Deliver WOW Through Service
- Embrace and Drive Change
- Create Fun and a little WEirdness
- Be Adventurous, Creative and Open-Minded
- Pursue Growth and Learning
- Build a positive Team and Family Spirit
- Do more with less
- Be passionate and determined
- Be humble
What does Larrz Finkss Letter to CEOs “A sense of purpose” say?
“Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will
ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures
to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation,
and capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist
campaigns that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of
objectives. And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to
finance their retirement, home purchases, or higher education.”
“The statement of long-term strategy is essential to understanding a company’s actions and policies, its
preparation for potential challenges, and the context of its shorter-term decisions. Your company’s
strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however,
you must also understand the societal impact of your business as well as the ways that broad,
structural trends – from slow wage growth to rising automation to climate change – affect your
potential for growth.”
“Companies must ask themselves: What role do we play in the community?
How are we managing our impact on the environment? Are we working to
create a diverse workforce? Are we adapting to technological change? Are we
providing the retraining and opportunities that our employees and our business
will need to adjust to an increasingly automated world? Are we using
behavioral finance and other tools to prepare workers for retirement, so that
they invest in a way that that will help them achieve their goals?”
Zweiter Schritt des strategischen Managements
Ziele
Der nächste Schritt im Prozess des strategischen Managements besteht
darin, die recht globalen Aussagen der Unternehmensmission und -
vision in konkrete strategische Unternehmenszielsetzungen zu
übersetzen.
Definition:
Ziele
Ziele sind die normative Vorstellung über einen zukünftigen Zustand der
Unternehmung.
Funktionen von Zielen (7)
Ø Selektionsfunktion Ø Orientierungsfunktion Ø Steuerungsfunktion Ø Koordinationsfunktion Ø Motivations- und Anreizfunktion Ø Bewertungsfunktion Ø Kontrollfunktion
Zielbildungsprozess (7)
Zielsuche
Operationalisierung der Ziele
Zielanalyse und -ordnung
Prüfung auf Realisierbarkeit
Zielentscheidung (Selektion)
Durchsetzung der Ziele
Zielüberprüfung und -revision
Zähle mögliche Handlungsziele auf (6) und was darunter fällt (je min 3)
- Erfolgsziele
Gewinn, Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität - Finanzziele
Zahlungsfähigkeit, Kapitalstruktur, Kreditwürdigkeit, Unternehmenswert
3.Produkt- und Marktziele
Produktprogramm, Umsatzerlöse, Marktanteil
- Soziale Ziele
Arbeitszufriedenheit, Personalentwicklung, Arbeitsplätze, Einkommen und Pensionen - Macht- und Prestigeziele
Unabhängigkeit, Politischer Einfluss, Unternehmensimage, Unternehmenstraditionen - Ökologische Ziele
Umweltschutz, Ressourcenschonung
Welche verschiedenen Zielsysteme gab es, in welchem Jahr wurden sie veröffentlicht und für was versteht man darunter?
MBOs (Management by Objectives) -1967
Führung durch Zielvereinbarung; mehrdimensionales Führungskonzept, das auf Peter
Drucker zurückgeht, der die Bedeutsamkeit von Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern
betont
S.M.A.R.T (spezifisch, messbar, ausführbar/attraktiv, relevant, terminiert) - 1981
OKRs(Objectives and Key Results) - 1999
Objectives and Key Results (OKRs) ist ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung. Es ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results).
KPIs (Key Performing Indicators) (Zwischen 1984-1990)
KPIs sind Kennzahlen, die sich auf den Erfolg, die Leistung oder Auslastung des Betriebs oder
seiner einzelnen organisatorischen Einheiten beziehen.
BSC (Balanced Scorecard) (kurz vor 1999)
Die BSC ist ein strategisches Managementsystem zur kennzahlenbasierten
Unternehmenssteuerung, das ein ausgewogenes Verhältnis von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen sowie eine konsequente Strategieorientierung betont. Sie übersetzt
die Vision eines Unternehmens in spezifische Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen und
ermöglicht eine effiziente Steuerung des Gesamtunternehmens.
Nenne die 5 Merkmale von Operationalisierung von Zielen
Zielinhalt
(Was soll erreicht werden?)
Zielausmaß
(Wieviel soll erreicht werden?)
Zeitlicher Bezug
(Wann etwas erreicht werden?)
Personeller Bezug
(Wer ist verantwortlich?)
Räumlicher Bezug
(Wo soll die Zielerreichung stattfinden?)
Erklärung von “Objective” aus OKRs
Objective: Was will ich erreichen?
Ein Set aus 3-6 Objectives, die mit Key Results konkretisiert werden.
Sie definieren ein klares Ergebnis im Sinne von „das haben wir auch erreicht“.
Die Quantifizierung der Objectives erfolgt in den Key Results.
Erklärung von “Key Results” aus OKRs
Key Results: Wie will ich mein „Objective“ erreichen?
Jedem „Objective“ werden maximal 4 Key Results zugeordnet
Die Objectives werden quartalsweise geprüft
Sie sind offen einsehbar (wenn es der Datenschutz erlaubt)
Erkläre den OKR-Zyklus
PLANUNG
OKRs werden für alle Ebenen definiert: Unternehmen, Abteilung/Team und Mitarbeiter
OKR WEEKLY
Aufgaben und Fortschritte der Zielerreichung wöchentlich besprechen
REVIEW
Analyse der umgesetzten OKRs aus dem aktuellen Zyklus
REA RETROSPEKTIVE
Reflexion zur Optimierung des OKR-Prozesses
REPEAT ALLE 3-4 MONATE (Länge des Zyklus)
Nachteile der OKR-Methode
benötigt anfangs viel Geduld
Zeitaufwand zunächst größer, da innerhalb und zwischen den Teams mehr kommuniziert
Erfolge in Teams erst nach zwei bis drei Iterationen oder später sichtbar, da Ursache und Wirkung lediglich retrospektiv erkennbar
erhöhter Zeitaufwand da alle Mitarbeiter geschult werden müssen, bevor Unternehmen Methode einführen
Erfolg der Methode nur schwer messbar
Ziele könnten zu niedrig oder falsch gesetzt
Nenne die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC)
Finanzielle Perspektive
Finanzielle Kennzahlen, zB. Return-on-Investment
Prozessperspektive
Kennzahlen zur Leistungserstellung, zB. Durchlaufzeiten
Wissensperspektive
Kennzahlen zur Wissensentwicklung, zB. Weiterbildung
Kundenperspektive
Kennzahlen zur Kunden- und Marktsegmenten, zB. Marktanteile
