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Strategisches Management > Modul 2: Branchenanalyse + Case study > Flashcards

Modul 2: Branchenanalyse + Case study Flashcards

1
Q

Wie ist das SCP-Paradigma aufgebaut?

A
  1. Industry Structure
  2. Firm Conduct
  3. Firm Performance

–> probiert durch externe Sicht Unterschiede zwischen Branchen zu erklären

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Q

Was sind die Annahmen des SCP-Paradigma?

A
  • Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung (Hauptziele)
  • Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial
  • Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen
  • Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial
  • Externe Betrachtung
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3
Q

Was sind die Implikationen des SCP-Paradigmas?

A
  • Identifikation und Bewertung von Gewinnquellen (Hauptziel)
  • Auswahl der Branche und Position darin

–> Branchenanalyse untersucht:

a) Attraktivität der Branche (Gewinnpotenzial)
b) Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)

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4
Q

Was ist das Ziel der Branchenanalyse und welche drei Aspekte behandelt sie?

A

–> Generierung von Branchenwissen zur Maximierung des Gewinnpotenzials der Organisation

  1. Branchenstrukturen verstehen
  2. Zukünftiges Gewinnpotenzial einschätzen
  3. Positionsnierungsoption vorbereiten
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5
Q

Unterpunkte Branchenstruktur verstehen

A
  • Verstehen der Wettbewerbskräfte mit Einfluss auf die Rentabilität der Branche
  • Verstehen der Trends aus der Makro-Umgebung mit Einfluss auf die Branche
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6
Q

Unterpunkte Zukünftiges Gewinnpotenzial einschätzen

A
  • Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche
  • Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien
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7
Q

Unterpunkte Positionierungsoption vorbereiten

A

-Identifikation der Branche mit hohem Gewinnpotenzial

-Identifikation der optimalen Position innerhalb einer Branche

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8
Q

Welche 5 Phasen durchlebt die Branchenanalyse?

A
  1. Branchendefinition
  2. Teilnehmeridentifikation
  3. Strukturelle Analyse
  4. Dynamische Analyse
  5. Maßnahmenauswahl
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9
Q

Definition Branche

A

Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, der Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren

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10
Q

Was sagen die Substiuierbarkeiten auf Nachfrage- und Angebotseite aus?

A

Nachfrageseite:

-Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen zu wechseln?

Angebotsseite:

-Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

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11
Q

Welche Wettbewerbskräfte nach Porter gibt es?

A

Zentral:
-Rivalität bestehender Wettbewerber

Horizontal:

  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Verhandlungmacht der Käufer

Vertikal:

  • Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
  • Bedrohung durch Substitute
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12
Q

Beschrifte die Abbildung! (Porters 5 forces)

A
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13
Q

Determinanten Rivialität bestehender Wettbewerber (1. Kraft)

A

Schwächen:

  • Marktkonzentration
  • Diversität der Wettbewerber
  • Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung

Stärken:

  • Niveau der überschüssigen Kapazität
  • Fixkostenanteil
  • Austrittsbarrieren
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14
Q

Aufbau Wettbewerbsanalyse + Prognosen

A

Aufbau:

  • Strategie
  • Ziele & Werte
  • Annahmen & Mentale Modelle
  • Ressourcen & Fähigkeiten

Prognose:

  • Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?
  • Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?
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15
Q

Determinanten Verhandlungsmacht der Lieferanten (2.Kraft)

A

Schwächen:

  • Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten
  • Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisatoin

Stärken:

  • Marktkonzentration der Lieferanten
  • Oragnisationsgrad der Lieferanten (z.B. in Verbänden)
  • Wechselkosten für die fokale Organisation
  • Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten
  • Wertbeitrag der Lieferanten
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16
Q

Determinanten Verhandlungsmacht der Käufer (3. Kraft)

A

Schwächen:

  • Wechselkosten für Käufer
  • Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation
  • Grad der Differenzierung der fokalen Organisation
  • Wertbetrag der fokalen Organisation

Stärken:

  • Käuferkonzentration
  • Verfügbarkeit von Substituten
  • Preisempfindlichkeit des Käufers
  • Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer
17
Q

Determinanten der Bedrohung durch neue Marktteilnehmer (4. Kraft)

A

gering, wenn:

  • Kapital-/Wissensbedarf
  • Skalenvorteile bestehender Marktteilnehmer
  • Kosten oder Lernvorteile bestehender Marktteilnehmer
  • Reputationsvorteile bestehender Marktteilnehmer
  • Staatliche und rechtliche Hindernisse
  • Verteidigungsmöglichkeiten bestehender MT

hoch, wenn:

-Zugang zu Vertriebskanälen sehr einfach

18
Q

Determinanten der Bedrohnung durch Substitute

A

gering, wenn:

-Loyalität der Nutzer und Wechselkosten

hoch, wenn:

  • Verfügbarkeit von nahen Subsituten
  • Attraktivität und Momentum der Substitute
  • Relative Leistungsfähigkeit der Substitute
  • Relativer Preisvorteil der Substitute
19
Q

Determinanten der Verhandlungsmacht der Komplemente (6.Kraft)

A

Gering, wenn:

  • die Komplemente substituierbar sind
  • die Möglichkeit der Integration von Komplementen in die fokale Organisation besteht

Hoch, wenn:

  • Differenzierung und Wertbeitrag der Komplements hoch ist
  • die Marktkonzentration stark ist
  • der Fokus der Kunden auf das System gelegt wird
20
Q

Fehler, die es in einer Branchenanalyse zu vermeiden gilt

A
  1. Definition der Branche zu breit oder zu eng fassen
  2. Listen erstellen statt systematisch zu analysieren
  3. Allen Kräfte die gleiche Aufmerksamkeit schenken, anstatt die wichtigsten zu fokussieren
  4. Eine statische Analyse verwenden, die Branchentrends ignoriert
  5. Zyklische Veränderungen mit strukturellen Veränderungen verwechseln
  6. Erkenntnisse nur zur Beurteilung der Attraktivität der Branche und nicht zur Steuerung strategischer Entscheidungen nutzen
21
Q

Was ist das übergeordnete Ziel einer strategischen Gruppenanalyse aus welchen Bestandteilen besteht sie?

A

–> Eine Branche segmentieren um attraktive Positionen darin zu identifizieren

1) Identifizierung von Clustern innerhalb von Branchen
2) Verstehen der Konkurrenz
3) Positionierung der Organisation

22
Q

Woraus setzt sich die Identifizierung von Clustern innerhalb von Branchen zusammen?

A
  • Segmentierung der Branche in konsistente Cluster**/ Gruppen von Organisationen
  • Bildung strategische Gruppen basierend auf strategischer Ähnlichkeit
23
Q

Woraus besteht das Verstehen der Konkurrenz?

A
  • Analyse der Wettbewerbskräfte in jeder strategischen Gruppe
  • Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren jedes Segments
24
Q

Woraus besteht die Positionierung der Organisation?

A
  • Identifikation des höchsten Gewinnpotenzials
  • Optimale Positionierung in der strategischen Gruppe
25
Q

In welche 5 Phasen lässt sich die strategischen Gruppenanalyse unterteilen?

A
  1. Variablenauswahl
  2. Segementdefinition
  3. Segmentanalyse
  4. Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren
  5. Segementauswahl
26
Q

Adden Segemtnierungsmöglichkeiten

A
27
Q

In welchen Schritten kann eine strategische Gruppenanalyse visualisiert werden?

A

1) Variablen für Achsen wählen
2) Organisation einzeichnen
3) Cluster identifizieren
4) Cluster beschreiben

28
Q

Beschrifte die Abbildung!

A
29
Q

Was sind die Stärken der strategischen Gruppenanalyse?

A

Geeignet, um:

  • Struktur des Wettbewerbs innerhalb von Branchen zu beleuchten
  • strategische Nischen innerhalb von Branchen zu identifizieren
  • strategische Positionierung von konkurrierenden Firmen abzubilden
30
Q

Schwächen der strategischen Gruppenanalyse

A
  • läuft Gefahrt, statisch zu sein
  • hängt stark von der Wahl der Segmentierungsvariablen ab
  • hängt von Zugang zu geeigneten Infos ab
31
Q

Was ist die Doppelstrategie im Lebensmittelsektor?

A

-neben ihrem eigenenen Produktportfolio verkaufen UN eigenen Discountermarken, um mehrere Gruppen anzusprechen

–> Rewe mit Ja!

32
Q

Was ist die Kostenführerschaft?

(Fallbeispiel Supermärkte)

A

Strategie um gegen Discounter zu bestehen durch:

  • Co-Existenz
  • selbst zum Discounter werden
  • aktiver Wettbewerb (bspw. stärkere Differenzierung des eigenen Produktportfolios)
33
Q

Woraus leiten sich zentrale Erfolgsfaktoen ab?

A
  • > Was wollen die Kunden ? (Analyse der Nachfrage)
  • > Wie besteht die Orga. im Wettbewerb ? (Wie besteht die Orga im Wettbewerb)
34
Q

Wie kann Entlang der Wrtschöüfungskette Profti-Pools identifiziert werden ?

A
  1. Profit-Pool definieren (Identifikation wichtiger wertschöpfender Aktivitäten)
  2. Größe des Pools schätzen (Quantifizierung Umsätze und Margen der Aktivitäten)
  3. Profti-Pool aufschlüsseln (Aufschlüsselen von Umsatz und Gewinn nach Aktivität)
35
Q

Welche Rolle spielt die Substituierbarkeit bei Branchenzugehörigt/Grenzen?

A

Substituierbarkeit auf der Nachfrageseite:

Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

Substituierbarkeit auf der Angebotsseite:

Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

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