Matéria exame Flashcards
1
Q
sucessfull strategies
A
Clear, consisten, Long term goals
Profund understading of the competitive environment
Objetives appraisal (avaliação) of resources
Effective Implementation
2
Q
Análise estratégica
A
Estratégia está relacionada com:
The firm: o que controlamos
- goals and value
- resources and capabilities
- strcture and systems
The industry environment: o que não controlamos
- competitors
- customers
- suppliers
Organization - strategy - environment - INTERLIGADAS
3
Q
SWOT
A
LIVRO considera uma perda de tempo
4
Q
strategic fit
A
external and internal consistency
activity system
Contingency theory
5
Q
Need for strategy
A
- Pensar no LP 7/10 anos
- Melhora a qualidade das decisões tomadas
intuição com racionalidade, promove a interação entre equipas, cria consenso e identidade - Metas ambiciosas
6
Q
strategy visibility
A
Por norma são confidenciais
- accionistas - são obrigados a dizer a estratégia
- Bolsa - relatórios anuais - possível identificar nas notas ex. venda de x ou compra
Nota: os ativos intangíveis são os mais valiosos ex. patentes, marca,…
7
Q
Types of strategy
A
Industry attractiveness - Where do we compete? - Corporate strategy - business, activity
Competitive advantage - How do we compete? - Business strategy - cost or differentiation advantage
8
Q
external growth options
A
alianças, joint ventures and fusões e aquisições
9
Q
functional strategy
A
universal knowlegde based on mng subdiciplines ex. Mkt, finanças, RH
10
Q
Formação da Estratégia
A
Apenas 10 a 30% do plano da gestão de topo intencional se torna realizável, o resto é emergente.
o resto da organização não vai conseguir interpretar a estratégia corretamente, ou não vai conseguir implementar. - Emergente
11
Q
Estratégia pretendida
A
top-down planeada vs estratégica
12
Q
Estratégia deliberada
A
Estratégia pretendida - estratégia não realizada
13
Q
Estratégia Emergente
A
bottom up, interpretada e adaptação da estratégia pretendida.
14
Q
Estratégia realizada
A
Estratégia deliberada + Estratégia emergente
15
Q
Emergencia planeada
A
Combinatação entre top down rational design com a adaptação descentralizada; contingência sobre estabilidade do ambiente e a presibilidade
16
Q
Not for profit organizations
A
Concorrência há sempre, nem que seja pelos financiadores
17
Q
Consumer surplus
A
Sapatos 100€ se em leilão dispostos a dar mais de 100€ , isso é o consumer surplus
18
Q
value created =
A
= Producer surplus + Consumer surplus
19
Q
Value creation =
A
= profit + consumer surplus + producer surplus
20
Q
Consumer surplus
A
price the consumer is willing to pay - price the consumer paid
21
Q
Producer surplus
A
accounting cost paid to input providers - the minimum accounting cost they would accept to still supply the input
o que os fornecedores nos levam a mais
22
Q
Shareholer value
A
maximizar o owners profit - curto prazo
ROE
23
Q
Skateholder value
A
maximize value creation - disparidade de interesses quase impossível
maximizar o producer surplus, consumer surplus, … quase impossivel pela disparidades de interesses.
24
Q
entreprise value
A
Meio termo
Longo prazo
maximizar Capital próprio
Market capitalization of equity + market value of debt
Maximizes profits over the long term
ROA
25
ROCE
+ estratégico
EBIT / Total Assets
CP + Divida de LP
Sales / capital employed
26
Net margin
menos estratégico
Não é últil para comparar empresas de indústrias diferentes
27
Margem operacional ou margem líquida
A margem operacional é mais importante;
a margem líquida é a menos estratégica
28
ROA
2º best ration
entreprise value
ROAssets
Aceita o EBITDA
é menos exigente
Curto prazo
29
the industry environment
- costumers
- suppliers
- competitors
influenciadas pela macro envolvente
30
Indústria
conjunto de concorrentes que fornecem a mesma tecnologia
31
Investir numa indústria
Indústrias com monopólio é melhor - mais é o nosso controlo.
32
Barreiras entrada
Díficil entrarem conocrrentes
33
Industrias de produtos vs serviços
Mais díficil entrar nas indústrias de produtos do que nas de serviços.
As de produto são precisas mais capital, é mais difícil.
Fácil de entrar serviços - Menos rentável porque há mais concorrentes.
34
Commodity
Todos vendem o mesmo
Pior: guerra de preços
≠
Indústria onde todos vendem ex. Telemóveis.
35
Estrutura das indústrias
competição perfeita
Muitas firms
Não há barreiras
commodity - produtos homogéneos (=)
Não há impedimentos para o flow de info
36
Estrutura das indústrias
Oligopolio
Algumas firmas
Barreiras - significante
Potencial para diferenciação de produtos
Disponibilidade de info imperfeita
37
Estrutura das indústrias
Monopolio
Uma empresa
Barreiras: ALTA
38
5 forças de Porter
Indústrias Não empresas
Pontential entrant - mais perigosas porque ainda não as conhecemos.
Substitutos
industria - madeira
substitutos - PVC
39
Scope
Profibility of an industry determined by five sources of competitive pressure (competitive forces)
40
Fontes de pressão vertical
fornecedores e clientes
41
Fontes de pressão horizontal
substitutos, entrantes e concorrentes
42
barreiras à entrada p produtos:
Há mais para produtos do que para serviços
- capital - grande investimento inicial
- economias de escala
- vantagens de custo
43
Indústria impacta quanto o nosso desempenho
O comportamento da indústria afeta 20% o nosso desempenho
44
Critica às 5 forças de porter
Limitações empíricas: A indústria pode ser lucrativa mas apenas influencia em 20% nos nossos resultados.
Diferenças de rentabilidade dentro da indústria são melhores do que diferenças de rentabilidade entre indústrias.
Profundo conhecimento do ambiente competitivo - concorrência - é mais importante do que escolher em que indústrias nos posicionar
Hiperconcorrência - intenso e rápido competitive moves, competitors should move quickly.
Vantagem competitiva temporária - "transient" advantage is the new normal
Stable industry structure - Não há própriamente uma estabilidade na indústria, às vezes há entrants não frequentes, inesperados.
Externalidade da rede - empresas como google, apple, microsoft, querem uma rede quanto mias extensa quanto possível para abranger mais pessoas, assim, constroem complementos. - Não constam nas 5F
Economias de escala são uma barreira à entrada das 5F.
business models - Não é estratégia do negócio.
o modelo de negócio é o produto final. ex. impressora e dos toners. toners é q é o negócio.
Complementos - Uma falta nas 5 forças de porter
45
Game theory
Dilema dos prisioneiros
Duopólio - 2 ou pontos concorrentes
Cooperar é mais rentável do que competir
é mais rigorosa e menos pragamática do que as 5F
Descreve situações passadas. Previsões futuras é mais difícil.
Value captured model
Contras: preditabilidade limitada de situações complexas.
alta sensibilidade dos resultados, perante mínimas alterações dos pressupostos. Não há equilíbrio
46
competitor analysis
antecipar a forma de pensar dos concorrentes
estratégia, objetivos, pressupostos, recursos e competências -> predictions
unclear limite entre a informação recolhida legal e a ilegal
47
Segmento horizontal
Categoria do produto
(oportunidades para diferenciação)
misturar indústrias - criar uma nova
Categorias de produto dentro de uma indústria só
Barreiras de mobilidade
Não tem barreiras de entrada porque já está dentro da indústria
48
Segmento vertical
NÃO TEM BARREIRAS - porque não entro na indústria apenas estabeleço uma parceria com vantagens mutuas
parceiros e comissões
o que nos pagam para aceder à nossa base de dados
ex. Leasing carros
49
Segmentação
Processo de desagregação das indústrias num produto especifico ou em segmentos geográficos.
MENOS SUSCETÍVEL DE SUBSTITIÇÃO
50
Grupos estratégicos
Empresas da MESMA indústria que seguem a mesma estratégia ou similar
51
Vantagem competitiva é baseada em recursos ?
Falso
52
Vantagem competitiva é baseada em competências?
Verdadeiro
no processo - competências
53
Resource based view
As 5 F Prter não conseguem explicar como 2 empresas da mesma indústria são tão diferentes
ex. Apple e samsung
as 5fp não consegue explicar porque compara indústrias e não empresas.
54
Recursos e competências
internal
54
Recursos e competências
internal competitive advantage
55
Key success factors
external foundation of competitive advantage
56
Primeira fonte de profitability superior
é a vantagens competitiva
Não é a atractividade da indústria apenas 20%
57
Key iniatives HONDA
cooperam a montante
concorrem a jusante
porque investigação é muito cara
58
3 tipos de gestores
1. produtos
2. Competências
3. Recursos
59
Competências
Melhor
technical capabilities
Visão de LP
Visão que investe em novas competências
A forma como a empresa usa os recursos que tem.
Essência da vantagem competitiva
60
Recursos intangiveis
mais estratégicos LP
Marcas, patente, Direitos autor
Cultura organizacional
subavaliado
61
Recursos humanos
2º import.
Mais estratégicos do que recursos tangíveis
62
Rigidez
Processo que está a dar problemas
63
Value chain - cadeia de valor de PORTER
Análise de competências
Main activities: primarias e de suporte
Atividades primários e de suporte (ociasional, não pertence ao dia a dia da empresa)
Primárias: Departamente relacionado com as atividades do dia a dia da empresa e interface do cliente.
- inbound logistics
- operations
- outbound logistics
- marketing and sales
- service
o processo que atravessa as atividade é o que importa porque se nos atrasarmos na logística de entrada, vamo nos atrasar no restante.
No entanto, isto é apenas um ponto de partida.
64
Competências - descrição
Praticamente impossíeis de imitar
- aumenta a eficiencia interna ou a flexibilidade face ao exterior.
- são ativamente geridos pelas gestores.
- são mais do que só processos.
- são hierárquicas.
competências são organizacionais não individuais
65
Avaliação dos recursos e competências
VRIO
superfluo strenghts, key strenghts
irrelevance, key weakness
66
Key weakness
subcontratar
Enquanto trabalhamos nas competências que são weekness, devemos subcontratar nesse tempo, para não falir.
Nota:Quando somos melhores no que não tem interesse, devemos desinvestir. E investir nas competências que nos fazem falta.
67
Competência
é também um processo, por isso é dinâmico
Portanto competências são dinâmicas e
recursos estáticos
68
Brenchmarking
Comparar com os concorrentes tanto competitivo quanto possível e acrescentar uma visão qualitativa.
69
7's framework
structure
system
style
staff
skills
strategy
superordinate goals
70
fontes de vantagem competitiva - divisão
1. Mudança interna (inovação tecnológica, inovação estratégica)
- novos modelos de negócio - inovação estratégica
uma empresa da indústria causa a mudança
ex. Ikea e Apple
ex. Blue ocean strategy - cirque du soleil (não recomendado)
2. Mudança externa (PESTEL)
mudança nas preferências do consumidor
mudança dos preços das MP
mudanças tecnológicas
71
Fontes Vantagem competitiva - definição
é dinâmica
72
Canvas
Especificar bem os atributos
73
sustentabilidade da vantagem competitiva
Díficil de imitar
74
Erosão da vantagem competitiva
desafiados pelos nossos concorrentes
diretamente - imitação
indiretamente - inovação
75
Vantagem de custo
mesmo produto, preço mais baixo
76
vantagem por diferenciação
preço premium produto único
77
Mesma oferta
Preço inferior: Vantagem de custo.
Preço superior: Desvantagem de custo
78
Oferta diferente
Preço inferior: Low cost diferenciação
Preço superior: Premium diferenciação
79
Cost advantage
similar offer, inferior price
80
premium
diferent offer, superior price
81
Low cost
diferent offer, inferior price
82
Focus advantage
cost advantage OU differentiation advantage in a single market segment
ex. in foque geográfico
83
Eficiência residual
Empresas quando tem muito sucesso começam a relaxar e gerar desperdício.
84
Economias de escala
Dividir os custos por vários produtos
85
oportunidades para redução de custos
internalizar ou externalizar
86
Intangivel diferenciaçao
ex a imagem da marca - significado da marca para os clientes, impacta por ex, no vinho, em que não conseguimos provar antes de comprar
87
Diferenciação vs segmentação
diferenciação - como uma empresa compete
Segmentação - onde a empresa compete
88
Vantagem de custo
Vulnerável a movimentos adversos ex. novos concorrentes new tecnologias, preço MP,...
89
Value curve analysis
nova combinação de atributos para value inovation
pode levar a novo segmento ou nova indústria
90
Multdimensional scaling
compara produtos concorrentes em termos de key product attributes
91
Diferenciação Low Cost
Preço inferior mas não é igual, não é Standard
Mais fácil de usar, mais rápido, mais exato mas não tem extras.
Cortam nos extras para ser low cost.
92
Tipos de Diferenciação
Bundling - empacotar a oferta, ex. agência abreu, pacotes de viagens
Unbundling - desempacotar - IKEA - nós é que montamos os móveis, ....
...
- Brands: quality, identity,...
93
Custos de diferenciação
- mais qualidade das MP
- mais formação aos funcionários e melhor
- custos de publicidade elevados
- Melhor serviço pós venda
- Economias de escala limitadas
94
Cadeia de valor e Diferenciação
Identificar os "não inimitáveis" em cada actividade da organização
- identificar a ligação entre a cadeia de valor da organização e a cadeia de valor do consumidor
- durable consumer goods oportunidades de diferenciação -> múltiplas interações com o fornecedor durante o ciclo de vida.
95
Diferenças entre vantagem de custo e diferenciação
- posicição no mercado
- recursos
- competências
- características da organização
96
Cost leader
Cost ≠ low cost
Cost - Different offer, inferior price
Cost leader rarely is the industry leader.
97
Corporate strategy
Economias gama (+ barato produzir 2 juntos do que separados) sinergias
Where to compete?
Decisões que definem o âmbito da empresa.
- activity scope (internalização)
- business scope (Diversificaçao)
- geographical scope (internacionalização)
98
Externalizar Vertical
Cadeia de valor da industria / fornecimento
- montante e jusante
99
Externalizar cadeia de valor de porter
atividades primárias e de suporto - dá para externalizar quase toda
100
externalização
Custos de transação
101
Internalização
custos admnistrativos
perda de flexibilidade porque o in foco é o core business
Sem custos de transação - não existem
102
Integração vertical
pertence à empresa
Auto suficientes
Não depende de terceiros
Não tem custos de transação
103
Internalizar vantagens
- controlo de toda a cadeia de valor da indústria
- recebe info em tempo real das lojas que permite reajustar a produção maior flexibilidade
104
Internalizar Problemas
Diminui os incentivos (externos tem maior pressão para fazer bem o trabalho se não perdem o contrato)
105
Diversificação
Entrar numa nova indústria com barreiras à entrada
Os negócios atuais tem que ter sinergias com empresas da industria onde vamos entrar
Cada vez há menos single product business porque quando mais produtos, mais vendo COMPENSA QUANDO TÊM EXTERNALIDADES DE REDE
106
Diversificação reduz o risco ?
NÃO, não há nada que prove.
107
Economias gama - Lado da procura
Lado da procura
- one stop shop
Sinergias
- gestão de topo - acrescentam valores a cada unidade que têm
108
Relatedness
semelhanças entre indústrias de tecnologias e mercados
109
Internacional e Multinacional
internacional - o produto
multinacional - empresa no estrangeiro com poder de decisão
110
Export mode
transferenci d eprodutos entre países
111
Contract modes
Transferir conhecimento entre países
ex. licenças ou franchising
ex. McDonald's
112
3 Dimensões das multinacionais
funções
divisões
países
113
Janponesa e Europeia
Produtos acabados
114
Janponeses
Vendem processes; investigação de desenvolvimento
115
Japoneses
mais eficiência - to save
Global
116
Americana
mais inovação - to learn
empate - Transferência de conhecimento da sede para as filiais na forma de formação de recursos humanos
117
europeia
Maior repsosta local - to grow
Local
118
Opções de crescimento externo
Alianças, joint ventures, fusões e aquisições
119
Aquisições e Fusões
+ complexo de todas
Aquisições:
é melhor para quem vende do que para quem compra
pagar um prémio - valor previsto p futuro
quem compra paga mais impostos
Fusões:
Menos frequente; pagamento de menos impostos
mais complexo
120
Alianças
colaboração entre 2 ou mais empresas para trabalharem em objetivos comuns
joint venture é um tipo de aliança
121
DEPRECIAÇÃO E AMORTIZÇAÃO
Depreciação - físico - tangível
Amortização - intangível
122
A estrategia de negócio está alinhada com
- vantagem de custo ou diferenciação por isso essas 3 competentes -
produto standart ou diferenciado;
custo baixo ou alto;
preço baixo ou alto
