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OE > Matéria exame > Flashcards

Matéria exame Flashcards

1
Q

sucessfull strategies

A

Clear, consisten, Long term goals
Profund understading of the competitive environment
Objetives appraisal (avaliação) of resources
Effective Implementation

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2
Q

Análise estratégica

A

Estratégia está relacionada com:
The firm: o que controlamos
- goals and value
- resources and capabilities
- strcture and systems

The industry environment: o que não controlamos
- competitors
- customers
- suppliers

Organization - strategy - environment - INTERLIGADAS

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3
Q

SWOT

A

LIVRO considera uma perda de tempo

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4
Q

strategic fit

A

external and internal consistency
activity system
Contingency theory

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5
Q

Need for strategy

A
  • Pensar no LP 7/10 anos
  • Melhora a qualidade das decisões tomadas
    intuição com racionalidade, promove a interação entre equipas, cria consenso e identidade
  • Metas ambiciosas
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6
Q

strategy visibility

A

Por norma são confidenciais
- accionistas - são obrigados a dizer a estratégia
- Bolsa - relatórios anuais - possível identificar nas notas ex. venda de x ou compra

Nota: os ativos intangíveis são os mais valiosos ex. patentes, marca,…

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7
Q

Types of strategy

A

Industry attractiveness - Where do we compete? - Corporate strategy - business, activity

Competitive advantage - How do we compete? - Business strategy - cost or differentiation advantage

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8
Q

external growth options

A

alianças, joint ventures and fusões e aquisições

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9
Q

functional strategy

A

universal knowlegde based on mng subdiciplines ex. Mkt, finanças, RH

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10
Q

Formação da Estratégia

A

Apenas 10 a 30% do plano da gestão de topo intencional se torna realizável, o resto é emergente.
o resto da organização não vai conseguir interpretar a estratégia corretamente, ou não vai conseguir implementar. - Emergente

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11
Q

Estratégia pretendida

A

top-down planeada vs estratégica

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12
Q

Estratégia deliberada

A

Estratégia pretendida - estratégia não realizada

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13
Q

Estratégia Emergente

A

bottom up, interpretada e adaptação da estratégia pretendida.

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14
Q

Estratégia realizada

A

Estratégia deliberada + Estratégia emergente

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15
Q

Emergencia planeada

A

Combinatação entre top down rational design com a adaptação descentralizada; contingência sobre estabilidade do ambiente e a presibilidade

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16
Q

Not for profit organizations

A

Concorrência há sempre, nem que seja pelos financiadores

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17
Q

Consumer surplus

A

Sapatos 100€ se em leilão dispostos a dar mais de 100€ , isso é o consumer surplus

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18
Q

value created =

A

= Producer surplus + Consumer surplus

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19
Q

Value creation =

A

= profit + consumer surplus + producer surplus

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20
Q

Consumer surplus

A

price the consumer is willing to pay - price the consumer paid

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21
Q

Producer surplus

A

accounting cost paid to input providers - the minimum accounting cost they would accept to still supply the input

o que os fornecedores nos levam a mais

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22
Q

Shareholer value

A

maximizar o owners profit - curto prazo
ROE

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23
Q

Skateholder value

A

maximize value creation - disparidade de interesses quase impossível

maximizar o producer surplus, consumer surplus, … quase impossivel pela disparidades de interesses.

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24
Q

entreprise value

A

Meio termo
Longo prazo
maximizar Capital próprio

Market capitalization of equity + market value of debt

Maximizes profits over the long term

ROA

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25
Q

ROCE

A

+ estratégico
EBIT / Total Assets
CP + Divida de LP

Sales / capital employed

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26
Q

Net margin

A

menos estratégico

Não é últil para comparar empresas de indústrias diferentes

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27
Q

Margem operacional ou margem líquida

A

A margem operacional é mais importante;
a margem líquida é a menos estratégica

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28
Q

ROA

A

2º best ration
entreprise value
ROAssets

Aceita o EBITDA
é menos exigente
Curto prazo

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29
Q

the industry environment

A
  • costumers
  • suppliers
  • competitors

influenciadas pela macro envolvente

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30
Q

Indústria

A

conjunto de concorrentes que fornecem a mesma tecnologia

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31
Q

Investir numa indústria

A

Indústrias com monopólio é melhor - mais é o nosso controlo.

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32
Q

Barreiras entrada

A

Díficil entrarem conocrrentes

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33
Q

Industrias de produtos vs serviços

A

Mais díficil entrar nas indústrias de produtos do que nas de serviços.
As de produto são precisas mais capital, é mais difícil.

Fácil de entrar serviços - Menos rentável porque há mais concorrentes.

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34
Q

Commodity

A

Todos vendem o mesmo
Pior: guerra de preços
≠
Indústria onde todos vendem ex. Telemóveis.

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35
Q

Estrutura das indústrias

competição perfeita

A

Muitas firms
Não há barreiras
commodity - produtos homogéneos (=)
Não há impedimentos para o flow de info

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36
Q

Estrutura das indústrias
Oligopolio

A

Algumas firmas
Barreiras - significante
Potencial para diferenciação de produtos
Disponibilidade de info imperfeita

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37
Q

Estrutura das indústrias
Monopolio

A

Uma empresa
Barreiras: ALTA

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38
Q

5 forças de Porter

A

Indústrias Não empresas

Pontential entrant - mais perigosas porque ainda não as conhecemos.

Substitutos
industria - madeira
substitutos - PVC

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39
Q

Scope

A

Profibility of an industry determined by five sources of competitive pressure (competitive forces)

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40
Q

Fontes de pressão vertical

A

fornecedores e clientes

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41
Q

Fontes de pressão horizontal

A

substitutos, entrantes e concorrentes

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42
Q

barreiras à entrada p produtos:

A

Há mais para produtos do que para serviços

  • capital - grande investimento inicial
  • economias de escala
  • vantagens de custo
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43
Q

Indústria impacta quanto o nosso desempenho

A

O comportamento da indústria afeta 20% o nosso desempenho

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44
Q

Critica às 5 forças de porter

A

Limitações empíricas: A indústria pode ser lucrativa mas apenas influencia em 20% nos nossos resultados.

Diferenças de rentabilidade dentro da indústria são melhores do que diferenças de rentabilidade entre indústrias.

Profundo conhecimento do ambiente competitivo - concorrência - é mais importante do que escolher em que indústrias nos posicionar

Hiperconcorrência - intenso e rápido competitive moves, competitors should move quickly.

Vantagem competitiva temporária - “transient” advantage is the new normal

Stable industry structure - Não há própriamente uma estabilidade na indústria, às vezes há entrants não frequentes, inesperados.

Externalidade da rede - empresas como google, apple, microsoft, querem uma rede quanto mias extensa quanto possível para abranger mais pessoas, assim, constroem complementos. - Não constam nas 5F

Economias de escala são uma barreira à entrada das 5F.

business models - Não é estratégia do negócio.
o modelo de negócio é o produto final. ex. impressora e dos toners. toners é q é o negócio.

Complementos - Uma falta nas 5 forças de porter

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45
Q

Game theory
Dilema dos prisioneiros

A

Duopólio - 2 ou pontos concorrentes

Cooperar é mais rentável do que competir

é mais rigorosa e menos pragamática do que as 5F

Descreve situações passadas. Previsões futuras é mais difícil.
Value captured model

Contras: preditabilidade limitada de situações complexas.
alta sensibilidade dos resultados, perante mínimas alterações dos pressupostos. Não há equilíbrio

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46
Q

competitor analysis

A

antecipar a forma de pensar dos concorrentes

estratégia, objetivos, pressupostos, recursos e competências -> predictions

unclear limite entre a informação recolhida legal e a ilegal

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47
Q

Segmento horizontal

A

Categoria do produto
(oportunidades para diferenciação)

misturar indústrias - criar uma nova

Categorias de produto dentro de uma indústria só

Barreiras de mobilidade
Não tem barreiras de entrada porque já está dentro da indústria

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48
Q

Segmento vertical

A

NÃO TEM BARREIRAS - porque não entro na indústria apenas estabeleço uma parceria com vantagens mutuas

parceiros e comissões

o que nos pagam para aceder à nossa base de dados

ex. Leasing carros

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49
Q

Segmentação

A

Processo de desagregação das indústrias num produto especifico ou em segmentos geográficos.

MENOS SUSCETÍVEL DE SUBSTITIÇÃO

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50
Q

Grupos estratégicos

A

Empresas da MESMA indústria que seguem a mesma estratégia ou similar

51
Q

Vantagem competitiva é baseada em recursos ?

A

Falso

52
Q

Vantagem competitiva é baseada em competências?

A

Verdadeiro
no processo - competências

53
Q

Resource based view

A

As 5 F Prter não conseguem explicar como 2 empresas da mesma indústria são tão diferentes
ex. Apple e samsung

as 5fp não consegue explicar porque compara indústrias e não empresas.

54
Q

Recursos e competências

A

internal

54
Q

Recursos e competências

A

internal competitive advantage

55
Q

Key success factors

A

external foundation of competitive advantage

56
Q

Primeira fonte de profitability superior

A

é a vantagens competitiva
Não é a atractividade da indústria apenas 20%

57
Q

Key iniatives HONDA

A

cooperam a montante
concorrem a jusante
porque investigação é muito cara

58
Q

3 tipos de gestores

A
  1. produtos
  2. Competências
  3. Recursos
59
Q

Competências

A

Melhor
technical capabilities
Visão de LP
Visão que investe em novas competências

A forma como a empresa usa os recursos que tem.
Essência da vantagem competitiva

60
Q

Recursos intangiveis

A

mais estratégicos LP
Marcas, patente, Direitos autor
Cultura organizacional
subavaliado

61
Q

Recursos humanos

A

2º import.
Mais estratégicos do que recursos tangíveis

62
Q

Rigidez

A

Processo que está a dar problemas

63
Q

Value chain - cadeia de valor de PORTER

A

Análise de competências
Main activities: primarias e de suporte
Atividades primários e de suporte (ociasional, não pertence ao dia a dia da empresa)

Primárias: Departamente relacionado com as atividades do dia a dia da empresa e interface do cliente.
- inbound logistics
- operations
- outbound logistics
- marketing and sales
- service
o processo que atravessa as atividade é o que importa porque se nos atrasarmos na logística de entrada, vamo nos atrasar no restante.

No entanto, isto é apenas um ponto de partida.

64
Q

Competências - descrição

A

Praticamente impossíeis de imitar
- aumenta a eficiencia interna ou a flexibilidade face ao exterior.
- são ativamente geridos pelas gestores.
- são mais do que só processos.
- são hierárquicas.

competências são organizacionais não individuais

65
Q

Avaliação dos recursos e competências

A

VRIO

superfluo strenghts, key strenghts
irrelevance, key weakness

66
Q

Key weakness

A

subcontratar
Enquanto trabalhamos nas competências que são weekness, devemos subcontratar nesse tempo, para não falir.

Nota:Quando somos melhores no que não tem interesse, devemos desinvestir. E investir nas competências que nos fazem falta.

67
Q

Competência

A

é também um processo, por isso é dinâmico
Portanto competências são dinâmicas e
recursos estáticos

68
Q

Brenchmarking

A

Comparar com os concorrentes tanto competitivo quanto possível e acrescentar uma visão qualitativa.

69
Q

7’s framework

A

structure
system
style
staff
skills
strategy
superordinate goals

70
Q

fontes de vantagem competitiva - divisão

A
  1. Mudança interna (inovação tecnológica, inovação estratégica)
    - novos modelos de negócio - inovação estratégica
    uma empresa da indústria causa a mudança

ex. Ikea e Apple
ex. Blue ocean strategy - cirque du soleil (não recomendado)

  1. Mudança externa (PESTEL)
    mudança nas preferências do consumidor
    mudança dos preços das MP
    mudanças tecnológicas
71
Q

Fontes Vantagem competitiva - definição

A

é dinâmica

72
Q

Canvas

A

Especificar bem os atributos

73
Q

sustentabilidade da vantagem competitiva

A

Díficil de imitar

74
Q

Erosão da vantagem competitiva

A

desafiados pelos nossos concorrentes
diretamente - imitação
indiretamente - inovação

75
Q

Vantagem de custo

A

mesmo produto, preço mais baixo

76
Q

vantagem por diferenciação

A

preço premium produto único

77
Q

Mesma oferta

A

Preço inferior: Vantagem de custo.

Preço superior: Desvantagem de custo

78
Q

Oferta diferente

A

Preço inferior: Low cost diferenciação
Preço superior: Premium diferenciação

79
Q

Cost advantage

A

similar offer, inferior price

80
Q

premium

A

diferent offer, superior price

81
Q

Low cost

A

diferent offer, inferior price

82
Q

Focus advantage

A

cost advantage OU differentiation advantage in a single market segment
ex. in foque geográfico

83
Q

Eficiência residual

A

Empresas quando tem muito sucesso começam a relaxar e gerar desperdício.

84
Q

Economias de escala

A

Dividir os custos por vários produtos

85
Q

oportunidades para redução de custos

A

internalizar ou externalizar

86
Q

Intangivel diferenciaçao

A

ex a imagem da marca - significado da marca para os clientes, impacta por ex, no vinho, em que não conseguimos provar antes de comprar

87
Q

Diferenciação vs segmentação

A

diferenciação - como uma empresa compete

Segmentação - onde a empresa compete

88
Q

Vantagem de custo

A

Vulnerável a movimentos adversos ex. novos concorrentes new tecnologias, preço MP,…

89
Q

Value curve analysis

A

nova combinação de atributos para value inovation
pode levar a novo segmento ou nova indústria

90
Q

Multdimensional scaling

A

compara produtos concorrentes em termos de key product attributes

91
Q

Diferenciação Low Cost

A

Preço inferior mas não é igual, não é Standard
Mais fácil de usar, mais rápido, mais exato mas não tem extras.
Cortam nos extras para ser low cost.

92
Q

Tipos de Diferenciação

A

Bundling - empacotar a oferta, ex. agência abreu, pacotes de viagens

Unbundling - desempacotar - IKEA - nós é que montamos os móveis, ….

…

  • Brands: quality, identity,…
93
Q

Custos de diferenciação

A
  • mais qualidade das MP
  • mais formação aos funcionários e melhor
  • custos de publicidade elevados
  • Melhor serviço pós venda
  • Economias de escala limitadas
94
Q

Cadeia de valor e Diferenciação

A

Identificar os “não inimitáveis” em cada actividade da organização
- identificar a ligação entre a cadeia de valor da organização e a cadeia de valor do consumidor
- durable consumer goods oportunidades de diferenciação -> múltiplas interações com o fornecedor durante o ciclo de vida.

95
Q

Diferenças entre vantagem de custo e diferenciação

A
  • posicição no mercado
  • recursos
  • competências
  • características da organização
96
Q

Cost leader

A

Cost ≠ low cost
Cost - Different offer, inferior price

Cost leader rarely is the industry leader.

97
Q

Corporate strategy

A

Economias gama (+ barato produzir 2 juntos do que separados) sinergias

Where to compete?

Decisões que definem o âmbito da empresa.

  • activity scope (internalização)
  • business scope (Diversificaçao)
  • geographical scope (internacionalização)
98
Q

Externalizar Vertical

A

Cadeia de valor da industria / fornecimento
- montante e jusante

99
Q

Externalizar cadeia de valor de porter

A

atividades primárias e de suporto - dá para externalizar quase toda

100
Q

externalização

A

Custos de transação

101
Q

Internalização

A

custos admnistrativos
perda de flexibilidade porque o in foco é o core business
Sem custos de transação - não existem

102
Q

Integração vertical

A

pertence à empresa
Auto suficientes
Não depende de terceiros
Não tem custos de transação

103
Q

Internalizar vantagens

A
  • controlo de toda a cadeia de valor da indústria
  • recebe info em tempo real das lojas que permite reajustar a produção maior flexibilidade
104
Q

Internalizar Problemas

A

Diminui os incentivos (externos tem maior pressão para fazer bem o trabalho se não perdem o contrato)

105
Q

Diversificação

A

Entrar numa nova indústria com barreiras à entrada
Os negócios atuais tem que ter sinergias com empresas da industria onde vamos entrar

Cada vez há menos single product business porque quando mais produtos, mais vendo COMPENSA QUANDO TÊM EXTERNALIDADES DE REDE

106
Q

Diversificação reduz o risco ?

A

NÃO, não há nada que prove.

107
Q

Economias gama - Lado da procura

A

Lado da procura
- one stop shop

Sinergias
- gestão de topo - acrescentam valores a cada unidade que têm

108
Q

Relatedness

A

semelhanças entre indústrias de tecnologias e mercados

109
Q

Internacional e Multinacional

A

internacional - o produto
multinacional - empresa no estrangeiro com poder de decisão

110
Q

Export mode

A

transferenci d eprodutos entre países

111
Q

Contract modes

A

Transferir conhecimento entre países
ex. licenças ou franchising
ex. McDonald’s

112
Q

3 Dimensões das multinacionais

A

funções
divisões
países

113
Q

Janponesa e Europeia

A

Produtos acabados

114
Q

Janponeses

A

Vendem processes; investigação de desenvolvimento

115
Q

Japoneses

A

mais eficiência - to save

Global

116
Q

Americana

A

mais inovação - to learn

empate - Transferência de conhecimento da sede para as filiais na forma de formação de recursos humanos

117
Q

europeia

A

Maior repsosta local - to grow

Local

118
Q

Opções de crescimento externo

A

Alianças, joint ventures, fusões e aquisições

119
Q

Aquisições e Fusões

A

+ complexo de todas
Aquisições:
é melhor para quem vende do que para quem compra
pagar um prémio - valor previsto p futuro
quem compra paga mais impostos

Fusões:
Menos frequente; pagamento de menos impostos
mais complexo

120
Q

Alianças

A

colaboração entre 2 ou mais empresas para trabalharem em objetivos comuns
joint venture é um tipo de aliança

121
Q

DEPRECIAÇÃO E AMORTIZÇAÃO

A

Depreciação - físico - tangível
Amortização - intangível

122
Q

A estrategia de negócio está alinhada com

A
  • vantagem de custo ou diferenciação por isso essas 3 competentes -
    produto standart ou diferenciado;
    custo baixo ou alto;
    preço baixo ou alto

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