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Internationales Management > Kapitel 5 - Dimensionen Intern. Strategien > Flashcards

Kapitel 5 - Dimensionen Intern. Strategien Flashcards

1
Q

Dimensionen internationaler Strategien

Sechs strategische Dimensionen

A

1) (De)-Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen (EPRG)
2) Globalisierung - Lokalisierung /
Standardisierung - Differenzierung
3) Form des Markteintritts
4) Timing des Markteintritts
5) Konfiguration der Unternehmensaktivitäten
6) Ressourcen- und kompetenzorientierte Dimensionen

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2
Q

Ethnozentrische Ausprägung

A

Führungskräfte sind geprägt, von der Annahme der grundsätzlichen Überlegenheit des Stammhauses. Die interkulturelle Übertragbarkeit dieser Techniken wird dabei nicht in Frage gestellt, sie werden deshalb im Ausland analog zu den Erfahrungen im Inland eingesetzt.

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3
Q

Geozentrische Orientierung

A

Annahme der stammlandsbezogenen Überlegenheit wird aufgegeben

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4
Q

Nachteile der geozentrischen Orientierung

A

Zentralisation der wesentlichen Entscheidungsbereiche gefährdet die Flexibilität und damit die Anpassung an lokale Besonderheiten sowie die Motivation in den ausländischen Unternehmenseinheiten.

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5
Q

Dezentralisierung von Entscheidungungskompetenzen :

A

Regiozentrische + Polyzentrische Orientierung

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6
Q

Vor- und Nachteile polyzentrischer Orientierung

A

+ lokale Anpassungen und schnelle Reaktionszeiten

- die Nutzung von Größen-Verbund-Arbitrage sowie Levergeeffekten jedoch erschwert

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7
Q

Regiozentrische Orientierung

A

Verlagerung der Entscheidungskompetenz vom Stammhaus auf regionale Entscheidungszentren (Regional Headquarters), die für relativ homogene Ländergruppen gelten.

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8
Q

Globalisierung vs. Lokalisierung /

Standardisierung vs. Differenzierung

A

Mit der Standardisierung werden primär kostenorientierte Ziele verfolgt. Dabei geht es nicht darum, den Erfolg in den einzelnen Ländern zu maximieren, vielmehr wird eine länderübergreifende Gesamtperspektive eingenommen.

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9
Q

Globalisierung-/Lokalisierung-Matrix und daraus resultierende Strategien

A

Internationale Strategie
Globale Strategie
Multinationale Strategie
Transnationale Strateige

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10
Q

Internationale Strategie

A

Keine Bestrebungen besondere Vorteile durch Standardisierung oder Differenzierung zu ziehen.
Muttergesellschaft behält die Entscheidungskompetenz,
Die Strukturen, Prozesse und System werden auf die Tochtergesellschaften (geringe Anzahl) übertragen

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11
Q

Globale Strategie

A

Mit einer globalen Strategie wird nach globaler Effizienz und Stückkosten unter dem Niveau des stärksten Wettbewerbers gestrebt. (Globale Kostenführerschaft)

Strukturen, Prozesse und Systeme werden weltweit standardisiert
Und aus regionaler Sicht suboptimale Entscheidungen in Kauf genommen.
Starker Informations- und Technologietransfer zwischen Mutter + Tochter, keine Austausch zwischen Tochtergesellschaften

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12
Q

Multinationale Strategie

A

Verzicht auf jegliche Standardisierung
Berücksichtigung der Bedingungen und Bedürfnisse der Gastländer
Unternehmenseinheiten treten quasi als einheimische Unternehmen am jeweiligen Markt auf und tragen so nationales Unterschieden in vollem Umfang Rechnung.
Der differenzierte Auftritt soll Erlösvorteile ermöglichen und hohe Flexibilität schaffen.
- Geht aber zu Lasten unternehmensweiten Effizienz, da die nationalen Strategien untereinander nicht abgestimmt werden, und somit Größeneffekte und Synergiepotenziale kaum genutz werden.

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13
Q

Transnationale Strategie

Alternative Bezeichnungen

A

Dual ,
Opportunistisch
Multifokal
Glocal

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14
Q

Form des Markteintritts

-Drei Typen des Markteintritts

A
  • Vertretung durch Dritte (Export, Lizenzierung, Franchising)
  • Kooperationen (JV, Kooperation, Managementverträge)
  • Tochtergesellschaften (Tochtergesellschaft, Produktions- oder Montagebetrieb, Verkaufsniederlassung)
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15
Q

Vertretung durch Dritte

A
  • Export, Lizenzierung, Franchising
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16
Q

Externe Begrenzungsfaktoren -

tarifäre und nichttarifäre Markteintrittsbarrieren

A 
Zölle
Steuern
Export- und Importquoten
Devisen- und Kapitalverkehrsbeschränkungen
Beteiligungsvorschriften
Local-Content-Vorschriften
17
Q

Interne Begrenzungsfaktoren

A

unternehmenspolitische Normen

Internationalisierungsphilosophie (nur Mehrheitsbeteiligungen)

18
Q

Bestimmung der Vorteilhaftigkeit der Markteintrittsform

A
  • Externe
    Landesspezifisches Risiko
    Politische, ökonomische kulturelle, soziale Risiken, Naturereignisse,
    Markt- oder branchenbezogene Faktoren wie die Ressourcensituation,
    Produkt- bzw. Marktsituation und die Wettbewerbssituation.
  • Intern
    Ziele der Internationalisierung
    Ressourcenausstattung
    Soft facts
19
Q

Timing des Markteintritts

A

Länderübergreifende Timingstrategie

Länderspezifische Timingstrategie

20
Q

Länderübergreifende Timingstrategie

A

Sprinklerstrategie

Wasserfallstrategie

21
Q

Länderspezifische Timingstrategie

A

Pionier vs. Folger

22
Q

Konfiguration der Unternehmensaktivitäten

A

Konfiguration und Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten

23
Q

Konfiguration

A

Versteht man den strukturellen Aufbau der weltweiten Unternehmensaktivitäten
Anzahl und geografische Lage der Standort für jede einzelne Wertschöpfungsaktivität

24
Q

Koordination

A

Art und Weise der Abstimmung der auf verschiedene Länder gestreuten Aktivitäten bezeichnet.

25
Q

Konfiguration -

Vorteile und Nachteile Konzentration / Streuung der Aktivitäten

A

Durch eine Konzentration lassen sich Größen-, Verbund, und Erfahrungseffekte erzielen und der Koordinationsbedarf reduziert sich
Differenzierte Produktanforderungen , politische Unsicherheiten und die Gefahr von Betriebsunterbrechungen sprechen dagegen für eine (mehr oder weniger) Streuung. Dies gilt auch für die Möglichkeit,
Differenzen zwischen Ländern nutzen zu können (Arbitrage)

26
Q

Koordination

Vorteile - Nachteile Automomie vs. Straffend

A

Intensive Straffung fördert Know-How und Erfahrungsaustausch, die Früherkennung eines Strukturwandels, Einflussmöglichkeit des Unternehmens auf nationale Regierungen
- divergierende Rahmenbedingungen, Störungen des Informationsflusses und Transaktionskosten aufgrund der Geogr. und kulturellen Distanz sowie sprachlicher Barrieren

27
Q

Tendenzaussagen von Porter hinsichtlich
Konzentration / Steuung
Autonomie / straffe Koordination

A
  • nachgelagerten Aktivitäten
  • Anzahl Standorte für bestimmte Wertaktivitäten hängt von ErzielungGrößendegressionseffekten ab
  • Geographische Lage wird wesentlich von Kostenvorteilen bestimmt
28
Q

Konfiguration der Unternehmensaktivitäten

A

Unter Konfiguration versteht man den Aufbau der weltweiten Unternehmensaktivitäten -
Anzahl und geografische Lage der Standorte für jede einzelne Wertaktivität
Im Wesentlichen geht es um die Frage, ob und wie die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Länder verteilt werden sollen.

29
Q

Koordination der Unternehmensaktivitäten

Definition

A

Mit Koordination wird die Art und Weise der Abstimmung der auf verschiedene Länder gestreute Aktivitäten bezeichnet.

30
Q

Konfiguration der Unternehmensaktivitäten

- Ausprägungen

A

Konzentration vs. Streuung

31
Q

Koordination der Unternehmensaktivitäten - Ausprägungen

A

Autonomie vs. straffe Koordination

32
Q

Tendenzaussagen Porters hinsichtlich der Konfiguration

A
  • nachgelagerten Aktivitäten sind tendenziell in die Nähe des Kunden anzusiedeln, während vorgelagerte Aktivitäten wegen ihrer geringeren Bindung an den Kundenstandort sich eher für Konzentration eignen
  • Die Anzahl der Standorte für bestimmte Wertaktivitäten hängt davon ab, in welchem Umfang Größendegressionseffekte erzielt werden können
  • Die geografische Lage der Standorte wird zu einem wesentlichen Tei den Kostenvorteilen dieser bestimmt
33
Q

Ressourcen- und kompetenzorientierte Dimension

A

Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn Unternehmensintern die nötigen Voraussetzungen dafür gegeben sind.
Im Unternehmens lassen sich grob materielle und immaterielle Ressourcen unterschieden.

34
Q

4 Eigenschaften, damit eine Ressource als eine strategische Ressource gilt

A
  • sie ist unternehmensspezifisch
  • geringe Gefahr der Imitation oder Substitution
  • in der Lage einen spezifischen Kundennutzen zu generieren.

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