Kapitel 5 - Dimensionen Intern. Strategien Flashcards
Dimensionen internationaler Strategien
Sechs strategische Dimensionen
1) (De)-Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen (EPRG)
2) Globalisierung - Lokalisierung /
Standardisierung - Differenzierung
3) Form des Markteintritts
4) Timing des Markteintritts
5) Konfiguration der Unternehmensaktivitäten
6) Ressourcen- und kompetenzorientierte Dimensionen
Ethnozentrische Ausprägung
Führungskräfte sind geprägt, von der Annahme der grundsätzlichen Überlegenheit des Stammhauses. Die interkulturelle Übertragbarkeit dieser Techniken wird dabei nicht in Frage gestellt, sie werden deshalb im Ausland analog zu den Erfahrungen im Inland eingesetzt.
Geozentrische Orientierung
Annahme der stammlandsbezogenen Überlegenheit wird aufgegeben
Nachteile der geozentrischen Orientierung
Zentralisation der wesentlichen Entscheidungsbereiche gefährdet die Flexibilität und damit die Anpassung an lokale Besonderheiten sowie die Motivation in den ausländischen Unternehmenseinheiten.
Dezentralisierung von Entscheidungungskompetenzen :
Regiozentrische + Polyzentrische Orientierung
Vor- und Nachteile polyzentrischer Orientierung
+ lokale Anpassungen und schnelle Reaktionszeiten
- die Nutzung von Größen-Verbund-Arbitrage sowie Levergeeffekten jedoch erschwert
Regiozentrische Orientierung
Verlagerung der Entscheidungskompetenz vom Stammhaus auf regionale Entscheidungszentren (Regional Headquarters), die für relativ homogene Ländergruppen gelten.
Globalisierung vs. Lokalisierung /
Standardisierung vs. Differenzierung
Mit der Standardisierung werden primär kostenorientierte Ziele verfolgt. Dabei geht es nicht darum, den Erfolg in den einzelnen Ländern zu maximieren, vielmehr wird eine länderübergreifende Gesamtperspektive eingenommen.
Globalisierung-/Lokalisierung-Matrix und daraus resultierende Strategien
Internationale Strategie
Globale Strategie
Multinationale Strategie
Transnationale Strateige
Internationale Strategie
Keine Bestrebungen besondere Vorteile durch Standardisierung oder Differenzierung zu ziehen.
Muttergesellschaft behält die Entscheidungskompetenz,
Die Strukturen, Prozesse und System werden auf die Tochtergesellschaften (geringe Anzahl) übertragen
Globale Strategie
Mit einer globalen Strategie wird nach globaler Effizienz und Stückkosten unter dem Niveau des stärksten Wettbewerbers gestrebt. (Globale Kostenführerschaft)
Strukturen, Prozesse und Systeme werden weltweit standardisiert
Und aus regionaler Sicht suboptimale Entscheidungen in Kauf genommen.
Starker Informations- und Technologietransfer zwischen Mutter + Tochter, keine Austausch zwischen Tochtergesellschaften
Multinationale Strategie
Verzicht auf jegliche Standardisierung
Berücksichtigung der Bedingungen und Bedürfnisse der Gastländer
Unternehmenseinheiten treten quasi als einheimische Unternehmen am jeweiligen Markt auf und tragen so nationales Unterschieden in vollem Umfang Rechnung.
Der differenzierte Auftritt soll Erlösvorteile ermöglichen und hohe Flexibilität schaffen.
- Geht aber zu Lasten unternehmensweiten Effizienz, da die nationalen Strategien untereinander nicht abgestimmt werden, und somit Größeneffekte und Synergiepotenziale kaum genutz werden.
Transnationale Strategie
Alternative Bezeichnungen
Dual ,
Opportunistisch
Multifokal
Glocal
Form des Markteintritts
-Drei Typen des Markteintritts
- Vertretung durch Dritte (Export, Lizenzierung, Franchising)
- Kooperationen (JV, Kooperation, Managementverträge)
- Tochtergesellschaften (Tochtergesellschaft, Produktions- oder Montagebetrieb, Verkaufsniederlassung)
Vertretung durch Dritte
- Export, Lizenzierung, Franchising
Externe Begrenzungsfaktoren -
tarifäre und nichttarifäre Markteintrittsbarrieren
Zölle Steuern Export- und Importquoten Devisen- und Kapitalverkehrsbeschränkungen Beteiligungsvorschriften Local-Content-Vorschriften
Interne Begrenzungsfaktoren
unternehmenspolitische Normen
Internationalisierungsphilosophie (nur Mehrheitsbeteiligungen)
Bestimmung der Vorteilhaftigkeit der Markteintrittsform
- Externe
Landesspezifisches Risiko
Politische, ökonomische kulturelle, soziale Risiken, Naturereignisse,
Markt- oder branchenbezogene Faktoren wie die Ressourcensituation,
Produkt- bzw. Marktsituation und die Wettbewerbssituation. - Intern
Ziele der Internationalisierung
Ressourcenausstattung
Soft facts
Timing des Markteintritts
Länderübergreifende Timingstrategie
Länderspezifische Timingstrategie
Länderübergreifende Timingstrategie
Sprinklerstrategie
Wasserfallstrategie
Länderspezifische Timingstrategie
Pionier vs. Folger
Konfiguration der Unternehmensaktivitäten
Konfiguration und Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten
Konfiguration
Versteht man den strukturellen Aufbau der weltweiten Unternehmensaktivitäten
Anzahl und geografische Lage der Standort für jede einzelne Wertschöpfungsaktivität
Koordination
Art und Weise der Abstimmung der auf verschiedene Länder gestreuten Aktivitäten bezeichnet.
Konfiguration -
Vorteile und Nachteile Konzentration / Streuung der Aktivitäten
Durch eine Konzentration lassen sich Größen-, Verbund, und Erfahrungseffekte erzielen und der Koordinationsbedarf reduziert sich
Differenzierte Produktanforderungen , politische Unsicherheiten und die Gefahr von Betriebsunterbrechungen sprechen dagegen für eine (mehr oder weniger) Streuung. Dies gilt auch für die Möglichkeit,
Differenzen zwischen Ländern nutzen zu können (Arbitrage)
Koordination
Vorteile - Nachteile Automomie vs. Straffend
Intensive Straffung fördert Know-How und Erfahrungsaustausch, die Früherkennung eines Strukturwandels, Einflussmöglichkeit des Unternehmens auf nationale Regierungen
- divergierende Rahmenbedingungen, Störungen des Informationsflusses und Transaktionskosten aufgrund der Geogr. und kulturellen Distanz sowie sprachlicher Barrieren
Tendenzaussagen von Porter hinsichtlich
Konzentration / Steuung
Autonomie / straffe Koordination
- nachgelagerten Aktivitäten
- Anzahl Standorte für bestimmte Wertaktivitäten hängt von ErzielungGrößendegressionseffekten ab
- Geographische Lage wird wesentlich von Kostenvorteilen bestimmt
Konfiguration der Unternehmensaktivitäten
Unter Konfiguration versteht man den Aufbau der weltweiten Unternehmensaktivitäten -
Anzahl und geografische Lage der Standorte für jede einzelne Wertaktivität
Im Wesentlichen geht es um die Frage, ob und wie die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Länder verteilt werden sollen.
Koordination der Unternehmensaktivitäten
Definition
Mit Koordination wird die Art und Weise der Abstimmung der auf verschiedene Länder gestreute Aktivitäten bezeichnet.
Konfiguration der Unternehmensaktivitäten
- Ausprägungen
Konzentration vs. Streuung
Koordination der Unternehmensaktivitäten - Ausprägungen
Autonomie vs. straffe Koordination
Tendenzaussagen Porters hinsichtlich der Konfiguration
- nachgelagerten Aktivitäten sind tendenziell in die Nähe des Kunden anzusiedeln, während vorgelagerte Aktivitäten wegen ihrer geringeren Bindung an den Kundenstandort sich eher für Konzentration eignen
- Die Anzahl der Standorte für bestimmte Wertaktivitäten hängt davon ab, in welchem Umfang Größendegressionseffekte erzielt werden können
- Die geografische Lage der Standorte wird zu einem wesentlichen Tei den Kostenvorteilen dieser bestimmt
Ressourcen- und kompetenzorientierte Dimension
Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn Unternehmensintern die nötigen Voraussetzungen dafür gegeben sind.
Im Unternehmens lassen sich grob materielle und immaterielle Ressourcen unterschieden.
4 Eigenschaften, damit eine Ressource als eine strategische Ressource gilt
- sie ist unternehmensspezifisch
- geringe Gefahr der Imitation oder Substitution
- in der Lage einen spezifischen Kundennutzen zu generieren.