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Interne Unternehmensrechnung und Controlling > Kapitel: 2.1 - 2.2 > Flashcards

Kapitel: 2.1 - 2.2 Flashcards

1
Q

Koordinationsproblematik: Was versteht man und Koordination

A

Zielgerichtete Abstimmung von Einzelaktivitäten

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Q

Koordinationsproblematik: Nenne die Arten der Koordination

A
  • sachliche Koordination

- personelle Koordination

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Q

Koordinationsproblematik: Was versteht man unter sachlicher Koordination?

A
  • Ressourcenverbund -> Konkurrenz um knappe Ressourcen
  • Erfolgs- und Ergebnisverbund -> Erfolgsinterdependenzen; Erfolg einer Maßnahme hängt von weiteren Maßnahmen ab
  • Risikoverbund -> Risikointerdependenzen; Ergebnisse bei unseren Erwartungen hängen stochastisch voneinander ab
  • Bewertungsverbund -> subjektive Wertschätzung hängt von dem Ergebnis einer anderen Maßnahme ab
  • Lösung: Gesamtbetrachtung; simultane Planungsansätze die alle Interdependenzen berücksichtigen -> Zerlegung des Gesamtproblems
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4
Q

Nenne die Arten von Centern

A
  • Cost Center
  • Expense Center
  • Revenue Center
  • Profit Center
  • Investment Center
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5
Q

Arten von Centern - Cost Center

A
  • Effizienz der Leistungserstellung gemessen über Kosten

- andere Bereiche geben Beschäftigung vor

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6
Q

Arten von Centern - Expense Center

A

Verantwortlichkeit über Höhe der Ausgaben (Budget) zur Erstellung der betreffenden Leistungen

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7
Q

Arten von Centern - Revenue Center

A

Verantwortung für Erlösseite

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8
Q

Arten von Centern - Profit Center

A

Gewinnverantwortlichkeit

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9
Q

Arten von Centern - Investment Center

A

Entscheidungsdelegation inklusive Investitions- bzw. Kapazitätsentscheidung

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10
Q

Was besagt die Prinzipal-Agentt-Theorie

A

-tiefergehende Befassung mit der Lösung von Koordinationsproblemen

Prinzipal: Auftraggeber; Zielerreichung hängt von Handlungen des Agenten ab
Agent: Auftragnehmer; Entlohnung für Auftragswahrnehmung

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11
Q

Charakteristiken des Prinzipal-Agenten-Problem

A
  • Hidden Characteristics: Vortäuschung nicht vorhandener Fähigkeiten -> Prinzipal benötigt nicht vortäuschbare Signale
  • Hidden Action: vom Prizipal nicht beobachtbare Handlungen
  • Hidden Information: für Prinzipal nicht zugängliche Information
  • Hidden Intentions: Verborgene Absichten, die Zielkonflikte darstellen
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12
Q

Beschreibe die Kritik an der Pinzipal-Agenten-Theorie

A

Annahme von rational handelnden Akteuren, die ihre eigenen Ziele, Handlungsmotive, Eigenschaften und Qualifikationen kennen und korrekt beurteilen können

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13
Q

Definition von Budget

A

formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrade vorgegeben wird

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14
Q

Was bedeutet Budgetierung?

A

Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

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15
Q

Nenne die Funktionen von Budgetierung

A
  • Instrument zur Umsetzung von Strategien und Zielen
  • Zukunftsorientierung
  • Koordination aller Aktivitäten durch Abstimmung aller Unternehmensbereiche
  • Beurteilungsmaßstab
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16
Q

Nenne die Schwächen von Budgets

A
  • Schaffen wenig Wert im Vergleich zu ihrem Aufwand
  • Beschränkung der Flexibilität
  • Konzentration auf Kostenreduktion anstatt Wertschaffung
17
Q

Nennen sie die Definition, Ausgangspunkt und die Voraussetzung eines Master Budgets

A

Definittion:
- periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Maßnahmen aller Unternehmensbereiche

Ausgangspunkt:
- Absatzprognose

Voraussetzung:
- Optimierung und Abstimmung aller Teilpläne

18
Q

Nenne das Vorgehen bei der Erstellung der Beurteilung einer Master Budgetierung

A
  1. Ermittlung des operating budgets
  2. Ableiten des Finanzplans aus Daten des operating budget und des Investitionsbudgets
  3. Zusammenfassung in der Planbilanz
19
Q

Nenne die Schwächen bei der Beurteilung der Master Budgetierung

A
  • Pläne und Budget sind konsistent, aber nicht optimal
  • Keine Berücksichtigung von Verhaltensaspekten
  • Keine Handlungsoptionen bei Abweichungen
20
Q

Was gibt der Variator V der Variatorenrechnungen an?

A

gibt an, um welchen Prozentsatz sich die Gesamtkosten bei einer Beschäftigungsvariation von 10% verändern, ausgehend von Planbeschäftigung

21
Q

Wie ist die Variatorenrechnung zu beurteilen?

A

Positiv:

  • Dynamische Budgetanpassung
  • Geringer Aufwand
  • Masterbudget kann jederzeit angepasst werden

Negativ

  • Annahmen zu Variatoren oft vergangenheitsbezogen
  • Aussagekraft variiert mit Detaillierungsgrad
22
Q

Nenne periodisch anwendbare Verfahren der Budgetierung

A

Inputorientiert:
- Fortschreibungsbudgetierung (Variatorenrechnung)

outputorientiert
- Programmbudgetierung (Master Budget)

23
Q

Nenne aperiodisch anwendbare Verfahren der Budgetierung

A

Inputorientiert:
- Wertanalytische Verfahren (Gemeinkostenwertanalyse)

outputorientiert
- Projektbudgetierung (Zero-Base-Budgeting)

24
Q

Nenne die Def. der Gemeinkostenwertanalyse und die Vorgehensweise

A

Def:
Überprüfung von Einsparmöglichkeiten bei einem gegebenen Leistungsprofil von Gemeinkostenbereichen

Vorgehensweise:

  1. Vorbereitungsphase
  2. Analysephase
  3. Realisierungsphase
25
Q

Nenne die Def und die Zielsetzung von Zero-Base-Bugeting

A

Def.:
Völlige Neuplanung von Leistungen und Aktivitäten mit dem Ziel die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen optimal Aktivitäten dem höchsten Nutzen zuzuordnen

Zielsetzung:
Infragestellung des bisherigen Leistungsspektrums

26
Q

Wie ist die Zero-Base-Budgeting Aufgebaut

A
  1. Unternehmens- und Bereichsziele
  2. Identifikation von erwünschten Leistungen und Methoden der Unternehmensführung
  3. Ermittlung der Kosten von Leistungen
  4. Festlegung von Prioritäten durch Abgleich von Nutzen der Leistungen und Mehtoden und deren Ressourcenaufwand
27
Q

Wie ist das Zero-Base-Budgeting zu beurteilen?

A

Positiv:

  • Anpassung von Aktivitäten an wirklichen Bedürfnissen
  • Reduzierung von Ineffizienz
  • Reflexionsaufwand kann zu besserer Koordination führen

Negativ:

  • versteckte Komplexität wird häufig vernachlässigt und führt zu neuer Ineffizienz
  • Unsicherheit und Trainingsvoraussetzung können zu schlechterer Leistung führen
  • Kosten für Umgestaltung von Prozessen
28
Q

Nenne die Def und die Zielsetzung von Beyond Budgeting

A

Def
Kritik an Budgetierungssystem, die durch hierarische Führung und starre Planung gekennzeichnet ist

Zielsetzung
Notwendigkeit dezentraler Unternehmenskulturen und -strukturen sowie anpassungsfähiger Führungsprozesse

29
Q

Wie ist Beyond Budgeting zu beurteilen?

A

positiv:
Nutzen von dezentralen Wissen, dynamische Märkte

negativ

  • fast perfekte Unternehmensführung als Voraussetzung
  • Prinzipal-Agenten-Problematik unzureichend betrachtet
30
Q

Was sind die Eigenschaften einer Top-down-Budgetierung (retrograd)

A
  • Zentrale legt Rahmendaten aus strategischen Planungen fest; Detaillierung auf untergeordneter Ebene
  • Hoher Informationsbedarf der Zentrale
  • Keine Partizipation der Bereichsmanager
31
Q

Einhaltung. des Budgets abhängig von:

A
  • Beeinflussbarkeit
  • Höhe
  • Flexibilität
  • Motivation
32
Q

Möglichkeiten zur Bestimmung von Budgets/Qualität der Budgets abhängig von:

A
  • Aufbauorganisation
  • Planungsmethodik
  • Art der Planungsprobleme,
33
Q

Nenne die Anforderung bei der Beurteilung der Master Budgetierung

A
  • Teilpläne optimiert und untereinander abgestimmt
  • Sachlichen und personellen Verbund beachten
  • Was ist, wenn Abweichungen zu Plänen entstehen?
34
Q

Bottom-up-Budgetierung (progressive Budgetierung):

A
  • Budgeterstellung durch untergeordnete Ebenen
  • Zusammenfassung der Budgets durch übergeordnete Ebenen
  • Nutzung der Detailinformationen der untergeordneten Ebenen
  • Maximaler Partizipationsgrad
  • Problematik der nicht wahrheitsgetreuen Informationsweitergabe
  • Gesamtbudget kann Liquidität des Unternehmens gefährden
35
Q

Budgetierung im Gegenstromverfahren:

A
  • Kombination von Vorgaben durch die Zentrale und Budgetvorschlägen auf der Basis von ent-
    sprechenden Detailplanungen durch die untergeordneten Ebenen
  • Iteratives Verfahren: Modifizierung der Vorgaben und Detailplanungen solange, bis De-
    ckungsgleichheit besteht
  • Hoher Koordinationsaufwand
  • Nutzung der Detailinformationen der untergeordneten Ebenen
  • Mittelhoher Partizipationsgrad
  • Positive Motivationswirkung durch Einbindung der untergeordneten Ebenen in den Budgetie-
    rungsprozess

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