Kap 3 Ekonomistyrningens styrmedel Flashcards
Vad menas med styrmedel?
Med styrmedel avses de hjälpmedel som man använder inom ekonomistyrning för att styra bolag i riktning mot ekonomiska mål.
Man talar vanligen om tre slag av styrmedel: formella styrmedel, organisationsstruktur och mindre formaliserad styrning. Vad karaktäriserar övergripande de tre slagen av styrmedel?
”* Formella styrmedel - Är styrmedel av metodkaraktär och kan därför sägas utgöra ekonomistyrningens tekniker såsom följande: Resultatplanering, produktkalkylering, budgetering, intern redovisning, standardkostnader, internprissättning, prestationsmätning, benchmarking, processtyrning, målkostnadskalkyleringm investeringskalkylering.
- Organisationsstruktur - Innefattar aspekter på bl.a. verksamhetens utformning arbetets utförande, ansvar och befodenheter, beslut, belöningar och personalstruktur. I ekonomistyrningen behandlas styrmedel som innefattar aspekter som tydligt fokuserar på styrning mot ekonomiska mål, såsom ansvarsfördelning, belöningssystem och organisationsform.
- Mindre formaliserade styrmedel - Innefattar vad som kan karakteriseras som mjuka styrmedel. Aven om tyngdpunkten har legat på de andra två styrmedlerna har mjuka styrmedel blivit alltmer viktig. Exempel på dessa kan vara företagskultur, lärande och bemyndigande.”
“Beskriv det vertikala perspektivet - Företaget som en hierarki.
“
Gemensamt för de flesta organisationsformer är att företaget i dom betraktas som en hierarki med överordnade och underordnade enheter på olika nivåer. Högst upp finns företagets ägare och längst ner enskilda anställda. Utgångspunkten för hur ekonomistyrningen utformas är ägarnas krav som i en vertikal styrprocess översätts till krav på styrelse och ledning ner till funktionella enheter. Kravet behöver inte vara samma på samtliga enheter utan ett räntabilitetskrav från ägarna kan brytas ned till lönsamhetskrav för ledning och kostnadsansvar på lägre nivåer.
Beskriv det horisontella perspektivet - Företaget som en värdekedja.
“Under de senaste årtiondena har företagsmiljön förändrats i många avseenden. Pga. en allt snabbare teknisk utveckling, förändrade efterfrågemönster, kortare produktlivscykler, ökade krav på social och miljömässig hållbarhet mm. måste företag anpassa sig för att överleva. Av alla anpassningar som kan göras är kundorientering troligen mest framträdande och man arbetar mycket idag med kunden i fokus. Många hävdar att det traditionella vertikala perspektivet på ekonomistyrning inte lämpar sig för kundorienterade företag. De svagheter det perspektivet för med sig som t.ex. att kunder inte indirekt kan inkluderas i styrningen kan överbryggas av att använda ett horisontellt perspektiv på ekonomistyrning, ett s.k. värdekedjeperspektiv.
Begreppet värde ska tolkas ur ett kundperspektiv, det handlar om att skapa värde för kunder. Dimensionerna överordnad och underordnad enhet minskar och ersätts av förhållandet mellan mottagande och avlämnande enhet. Därför är koordinering och samordning mellan delar i värdekedjan viltiga uppgifter för ekonomistyrningen i det horisontella perspektivet.”
Beskriv kombinationen av det vertikala och det horisontella perspektivet.
“Teoretiskt sett föreligger ett motsatsförhållande mellan det vertikala och det horisontella perspektivet men går dom att kombinera i praktiken? Svaret är ja. Det vertikala perspektivet betonar enheters självständighet. Om varje enhet håller vad den lovat och uppfyller sina mål, fungerar helheten. Problem uppstår om förutsättningarna ändras och någon enhet inte uppfyller sitt mål, måluppfyllelsen för andra enheter kan då påverka effektiviteten negativt för helheten. Delarna saknar helhetsperspektiv. Det horisontella perspektivet innebär en motsatt filosofi där den enskilda enhetens roll i helheten ska vara klar för alla. Beroendet och sambandet mellan enheter betonas istället för deras självständighet. Det syftar till att öka kommunikation och samverkan horisontellt. Ett problem kan dock vara att ansvaren inte blir lika klara som i hierarkin och att ansvar och befogenheter inte stämmer överens.
Även om utvecklingen går mot plattare företag genom att nivåer i hierarkin försvinner kan nog få eller om ens något helt hierarkilöst företag existera. Därför bör man beakta både den vertikala och den horisontella dimensionen av verksamheten i ekonomistyrningen. I en matris-organisationsform kombineras de två perspektiven. Ett företag tillverkar tre olika produkter och vänder sig till tre kundkategorier. Varje process ansvarar för sina produkter gentemot deras kundsegment, de har därför ett kundansvar, ett horisontellt ansvar. Samtidigt existerar en vertikal ansvarsstruktur. Varje funktion ansvarar för sitt arbete gentemot närmast överordnade enhet.”
Vilka förklaringar finns till framväxten av det horisontella perspektivet?
Under de senaste årtiondena har företagsmiljön förändrats i många avseenden. Pga. en allt snabbare teknisk utveckling, förändrade efterfrågemönster, kortare produktlivscykler, ökade krav på social och miljömässig hållbarhet mm. måste företag anpassa sig för att överleva. Av alla anpassningar som kan göras är kundorientering troligen mest framträdande och man arbetar mycket idag med kunden i fokus. Många hävdar att det traditionella vertikala perspektivet på ekonomistyrning inte lämpar sig för kundorienterade företag. De svagheter det perspektivet för med sig som t.ex. att kunder inte indirekt kan inkluderas i styrningen kan överbryggas av att använda ett horisontellt perspektiv på ekonomistyrning, ett s.k. värdekedjeperspektiv.
Inom ekonomistyrningen finns det fyra huvudsakliga slag av ekonomiskt ansvar. Vilka är de?
“Ett centralt styrmedel inom ekonomistyrning är fördelning av ansvar. Det innebär att det ställs ekonomiska krav på olika organisatoriska enheter. Det finns fyra huvudslag av ekonomiskt ansvar:
- Lönsamhetsansvar
- Resultatansvar
- Intäkts- eller bidragsansvar
- Kostnadsansvar”
Hur kan Lönsamhetsansvaret se ut och hur kan det mätas?
“Lönsamhetsansvar (räntabilitetsansvar):
Utgångspunkten är att ansvaret ska svara mot ägarnas avkastningskrav. Lönsamhetsansvar innebär ansvar för skillnaden mellan intäkter och kostnader, resultatet, i förhållande till det kapital som satts in. Genom att dela upp kapitalposter kan olika typer av lönsamheter skapas. För företag som helhet kan räntabilitet på eget eller totalt kapital användas. Man kan även göra mer avgränsade mått som t.ex. på enskilda enheter.
Mått:
- Kvotmått (t.ex. Räntabilitet på sysselsatt kapital, R(syss))
- Residualmått (resultat belastat med kalkylmässig ränta)”
Hur kan Resultatansvaret se ut och hur kan det mätas?
“Resultatansvar
För enheter som har både intäkter och kostnader men inte befogenheter och möjligheter att påverka kapitalposter kan resultatansvar definieras. Mål för verksamheter kan sättas i absoluta tal och i termer av marginaler. Resultatansvar behöver inte ges till dom enheter som direkt handlar med externa kunder utan man strävar oftast efter att ge flera enheter detta ansvar. Detta kan vara psykologiskt. Det finns vissa risker men resultatansvar då det kan leda till ökad kapitalbindning som då ger negativa effekter på räntabiliteten. För att motverka sådana effekter kompletteras ofta resultatansvar med ansvar för vissa kapitalposter som lager och kundfordringar. Då kan även kapitalomsättningsmått som lageromsättningshastighet användas istället för räntabilitetsmått.
Mått:
- Resultat i absoluta termer
- Marginaler (Resultat i förhållande till omsättning)
- Förädlingsgrad (Resultat + personalkostnader i förhållande till omsättning)”
Hur kan Intäkts- eller bidragsansvaret se ut och hur kan det mätas?
“Intäktsansvar innebär att målsättningar och krav preciseras i termer av intäkter, dvs försäljning. Renodlade intäktsansvar är svåra att hitta i praktiken, utom möjligen för individuella säljare. Försäljningsbolag och försäljnings- och marknadsavdelningar arbetar ofta med bidragsansvar, som innebär att enhetens egna kostnader och ofta tillverknings- eller inköpskostnaden för det som sålts dras från intäkten. Man säger då att enheterna har täckningsbidrag.
Mått:
Täckningsbidrag (t.ex. intäkter - försäljningskostnader)
Bruttomarginal (t.ex. intäkter - varukostnader)”
Hur kan Kostnadsansvaret se ut och hur kan det mätas?
“Utvärderingen av en enhet sker i förhållande till hur väl den lyckas uppnå kostnadsmål. Exempel på enheter som typiskt har kostnadsansvar är administrativa avdelningar, enheter som bedriver forskning och utveckling och tillverkande enheter. Producerande enheter såsom produktverkstäder eller hela produktionsanläggningar har ofta ett standardkostnadsansvar vilket fastställs i förkalkyler, dvs på förhand fastställda mått (värden) på prestationer.
Mått:
Kostnader
Avvikelser i förhållande till standardkostnad
Produktivitetsmått”
“Vilka innebörder vill du tillskriva företagskultur inom ramen för ‘‘mindre formaliserad styrning’’?
“
“I alla företag råder en viss kultur. Kulturen påverkar sättet att leva, tänka, handla och vara. Hur man fattar beslut, kommunicerar, bedömer andras ord och handlingar och bedömer vad som i olika avseenden är bra eller dåligt, vad som bör eftersträvas och undvikas.
Några exempel på vad en företagskultur består av:
- Handlingar och beteenden
- Rutiner, procedurer och ceremonier
- Språk, jargong, humor
- Objekt och ting ex. kläder
- Uttalade värderingar och normer
- Rekryterings-, belönings- och karriärsystem
Det stora intresset kring företagskultur förklaras av behovet av mer ändamålsenliga medel för att planera, samordna och motivera anställda. Decentraliseringssträvanden och behovet av flexibilitet i företag är en annan förklaring.”
Vilka innebörder vill du tillskriva lärande inom ramen för ‘‘mindre formaliserad styrning’’?
De nya inriktningarna, bl.a. kund- och marknadsorientering, har skapat idén om lärande organisationer. Lärande i organisationer kan bidra med mycket och ger en möjlighet till flexibilitet. Det kan innebära ändrade uppfattningar om hur arbetet ska utföras eller att man lär sig nya arbetsuppgifter. Man talar ofta om att det inte finns ett organisatoriskt lärande utan att det är individer som lär sig och applicerar sin kunskap i organisationen. Vad som eftersträvas i sammanhanget är att man vill ha ett klimat där medarbetare försöker ändra på existerande arbetssätt, metoder och rutiner. Även att man lättare ska kunna identifiera avvikelser, problem och svagheter och hitta lösningar på detta. Organisatoriskt lärande är alltså en förändringsprocess. För att lyckas med detta krävs ett öppet företagsklimat där medarbetare är tillåtna att experimentera. Man talar ofta om två typer av lärprocesser; enkelkretslärande (single loop) som innebär att när något oönskat inträffar så löser man det utan att gå till botten med orsaken till det inträffade. Dubbelkretslärande (double loop) innebär att såväl det oönskade löses men man går även till botten med orsaken.
Vilka innebörder vill du tillskriva medarbetarskap inom ramen för ‘‘mindre formaliserad styrning’’?
Intresset för företagskultur och lärande har även väckt intresset för medarbetarskap (empowerment). Medarbetarskap handlar om demokratisering av arbetslivet. Det handlar om mer än att anställda ska kunna påverka sitt arbete. De anställda ska ha befogenhet och inflytande i fråga om bl.a. arbetsplatsens utformning, arbetets utförande, investeringar, tillsättande av chefer, anställningsförhållanden etc. Detta kan vara en strategi för att öka engagemanget bland anställda då de känner att de utför meningsfullt arbete, får förtroende osv.
I ett avsnintt diskuteras ‘‘gapet mellan teori och praktik’’. Vad är innebörden av uttrycket?
Innebörden av uttrycket är att det finns en skillnad mellan ekonomistyrning i teorin (såsom framställs i lärobäcker) och i praktiken. Studier av praktiken har nämligen bl.a. visat att de metoder som enligt teorin bbör användas i olika situationer många gåner inte används, att vissa metoder endast företkommer i liten utsträckning i praktiken, att företag föredrar enkla varianter av metoder framför mer sofistikerade (och enligt teorin bättre) och att majoriteten av företag inte är särskilt benägna att implementera nya metoder.
