IT - Strategie Flashcards
IT - Strategie Definition
- zukunftsorientiertes Dokument
- Definiert die Ziele und Aktivitäten der IT-Abteilung einer Organisation
- Abstimmung mit den Geschäftszielen
- Beschreibt, wie die IT die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen kann.
Merkmale IT - Strategie
Vision und Mission
Ausrichtung an den Geschäftszielen Priorisierung von IT-Projekten
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Kommunikation und Transparenz
Messung und Erfolgskontrolle
Strategische Bedeutung von IT / Anwendungen
Unterstützung (support)
Keine hohe Abhängigkeit – jetzt und in der Zukunft
Fabrik (factory)
Tägliche Abläufe abhängig von IT – keine Vorteile durch Weiterentwicklung
Durchbruch (turnaround)
Geringe Abhängigkeit im Heute, jedoch hohe Relevanz zur Erreichung der Organisationsziele in der Zukunft.
Waffe (strategic)
IT Aktivitäten sind entscheidend für den Betrieb und den zukünftigen Erfolg.
Produkt-Markt-Matrix Ansoff
Neue Märkte und bestehende Produkte: Marktentwicklung
Neue Märkte und neue Produkte: Diversifikation
Bestehende Märkte und bestehende Produkte: Marktdurchdringung
Bestehende Märkte und neue Produkte: Produktentwicklung
Five forces
Das FF-Modell baut auf fünf Hauptfaktoren auf, von denen vier eine Unmittelbare auswirkung auf den fünften Faktor haben und in einer wechselseitigen Wirkungsbeziehung zu diesem stehen.
4 einwirkende Faktoren:
- Neue Wettbewerber
- Kunden
- Lieferanten
- Substitutionsprodukte
wirken auf die Branchen-Wettbewerber (also die Bestehende/n Produkte | Konkurrenz dieses Marktes ein)
Das Ziel des Five Forces Modells ist es, Märkte zu analysieren und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesen Märkten zu bestimmen. So hilft es dabei neue Märkte für das Unternehmen zu erschließen.
STEP - Analyse
Beurteilung makroökonomischer Faktoren
Betrachtung der externen Umwelt des Unternehmens
Vorbereitung von strategischen Entscheidungen
Verständnis über die aktuellen Marktbedingungen
Verhalten und Positionierung von Wettbewerbern, Lieferanten und Kunden nachvollziehen
S – Social
kulturelle Aspekte in der Gesellschaft
z.B. Bevölkerungswachstum, Altersverteilung, Gesundheit und Sicherheitsbedürfnis
T - Technological
aktuelle Technologie und technologischer Fortschritt
z.B. Forschung und Entwicklung, Patente und Schnelllebigkeit
E - Economical
wirtschaftlicher Erfolg des Unternehmens
z.B. Zins-, Währungs- und Inflationsraten, Steuern und Konjunktur
P - Political
Vorgaben der Regierung
z.B. Gesetze, Handelsbeschränkungen,
politische Stabilität und Subventionen
Alignement & Enabling
Alignment: IT an den Bedürfnissen einer Organisation (Prozessen) ausrichten
Enabling: IT ermöglicht neue Geschäftsfelder und -prozesse (aktiv – „IT-getrieben“)
Modellierung von Geschäftsstrategie und IT-Strategie
IT ein integraler Bestandteil jeder erfolgreichen Organisation
IT-Strategie und Geschäftsstrategie sollten deshalb miteinander
übereinstimmen
Auswahl von Modellen, welche die Beziehung zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie verdeutlichen:
- Business Motivation Model (BMM) der OMG
- Strategic Alignment Model (SAM) nach Henderson & Venkatraman
- Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) nach Luftman
Business Motivation Model (BMM) der OMG:
- Framework zur Beschreibung und Visualisierung von Geschäftszielen und -motivationen von Organisationen.
- Basiert auf der Annahme, dass Organisationen bestimmte Zwecke (z.B. Gewinnsteigerung, Kundenzufriedenheit) durch Aktivitäten (z.B. Produktentwicklung, Marketing) erreichen wollen.
- Verwendet drei Hauptkonzepte:
- Zwecke: Ziele und Absichten der Organisation.
- Means: Aktivitäten und Prozesse zur Zielerreichung.
- Motivationsbeziehungen: Beschreiben, warum bestimmte Aktivitäten durchgeführt werden.
- Anwendungen:
- Dokumentation und Kommunikation der Geschäftsstrategie.
- Verständnis der Beziehungen zwischen Geschäftsbereichen und -prozessen.
- Unterstützung bei Ressourcenzuweisungen zur Verbesserung der Geschäftseffektivität.
Strategic Alignement Model (SAM) n. Henderson & Venkatraman (1993)
Strategic Alignment Model (SAM)
-
Einführung:
- Ziel: Verbesserung der strategischen Ausrichtung von Informationstechnologie (IT) mit Unternehmenszielen.
-
Dimensionen des SAM:
-
Strategische Ausrichtung (Strategic Fit):
- Kohärenz zwischen IT-Strategie und Unternehmensstrategie.
- IT-Investitionen unterstützen Unternehmensziele.
-
Organisatorische Infrastruktur (Organizational Infrastructure):
- Fähigkeit der Organisation, IT-Strategie umzusetzen.
- Umfasst Struktur, Prozesse, Führung und Fähigkeiten.
-
Technologie-Infrastruktur (Technology Infrastructure):
- Qualität und Flexibilität der IT-Systeme und Plattformen.
- Basis für Umsetzung der IT-Strategie.
-
Verwaltung von IT-Ressourcen (Management of IT Resources):
- Planung, Zuteilung und Verwaltung von IT-Ressourcen.
- Budgetierung, Personalentwicklung, Governance.
-
Strategische Ausrichtung (Strategic Fit):
-
Interaktion der Dimensionen:
- Erfolgreiche strategische Ausrichtung erfordert starke organisatorische und technologische Infrastruktur sowie effektive Ressourcenverwaltung.
-
Anwendung des SAM:
- Identifizierung von Inkonsistenzen oder Engpässen in den Dimensionen.
- Verbesserung der strategischen Ausrichtung von IT und Unternehmenszielen
Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) nach Luftman (2000)
- Ziel: Bewertung und Verbesserung der strategischen Ausrichtung von IT in Organisationen.
-
Reifegrade (Stufen):
-
Initial (Reaktives Niveau):
- IT als Kostenfaktor.
- Keine klare Ausrichtung mit Geschäftszielen.
-
Repetitiv (Basisniveau):
- Erste Ansätze zur Ausrichtung.
- IT unterstützt Geschäftsprozesse.
-
Definiert (Strategisches Niveau):
- Formalisierte IT-Strategie.
- Verbindung mit Unternehmenszielen.
-
Verwaltet (Service Level Niveau):
- Messung und Management von Leistung und Servicequalität.
-
Optimiert (Partnerniveau):
- IT als strategischer Partner.
- Proaktiver Beitrag zur Unternehmensstrategie.
-
Initial (Reaktives Niveau):
Zielsystem eines Unternehmens
Das Zielsystem eines Unternehmens beschreibt die Gesamtheit aller Ziele, die ein Unternehmen mit seinen Aktivitäten verfolgt
Es ist ein hierarchisches System, das aus übergeordneten Unternehmenszielen und untergeordneten Teilzielen besteht
Funktionen von einem Zielsystem eines Unternehmens
Orientierungsfunktion: Das Zielsystem gibt dem Unternehmen eine Richtung und Orientierung für sein Handeln.
Motivationsfunktion: Das Zielsystem motiviert die Mitarbeiter des Unternehmens, sich für die Erreichung der Ziele einzusetzen.
Koordinationsfunktion: Das Zielsystem koordiniert die Aktivitäten der verschiedenen Abteilungen und Bereiche des Unternehmens.
Kontrollfunktion: Das Zielsystem dient als Grundlage für die Kontrolle des Erfolgs des Unternehmens
Strategische Analyse —> SWOT
Prozess der Identifizierung und Bewertung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens in seinem relevanten Umfeld
Kritische Erfolgsfaktoren
stellen die wichtigsten Faktoren dar, die zum Erfolg einer Strategie beitragen
Sie können intern oder extern sein
Deren Identifizierung trägt maßgeblich zur Strategieentwicklung sowie der umsetzung bei
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist die Zusammenführung verschiedener Sichten und Schichten von Unternehmens- oder Bereichzielen
Die Balanced Scorecard betrachtet die folgenden Perspektiven:
→ Kundenperspektive
→ Finanzielle Perspektive
→ Interne Perspektive
→ Innovations- und Wissensperspektive
Im Zentrum einer Balanced Scorecard steht Vision & Strategie. Die Perspektiven sind Tabellarisch jeweils in eigenen Tabellen mit den Spalten:
Ziele
Kennzahlen
Vorhaben
Maßnahmen
angeordnet
BSC liefert Antworten auf Fragen
Finanzielle Perspektive: Wie sehen uns die Anteilseigner?
Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden?
Interne Perspektive: Worin müssen wir uns auszeichnen?
Innovations- und Wissensperspektive: Wie können Veränderungs- und Wachstumspotentiale gefördert werden?
BSC Ansatz
Finanzen:
Ziele des Unternehmens hinsichtlich Umsatz- und Produktivitätssteigerung
Steigerung des Umsatzes / der Profitabilität
Kunden:
Wie tritt das Unternehmen dem Kunden gegenüber auf, um die
finanziellen Ziele zu erreichen?
Verbesserte Kundenbetreuung / Kundenzufriedenheit
Prozesse und Organisation:
Wie müssen Prozesse und Organisation gestaltet sein, um die finanziellen und kundenbezogenen Ziele zu erreichen?
Verbesserung der Prozesseffizienz für die Abwicklung operativer Prozesse, Verbesserung der Innovationsgeschwindigkeit
IT & Mitarbeiter:
Welche Voraussetzungen müssen IT und Mitarbeiter erfüllen, um die Prozesse zu unterstützen?
Effekte durch Nutzung einer homogenen IT Infrastruktur
Effekte zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit / Motivation
Entscheidungstheorie - Grundlagen
qualitative Kriterien → Messung mit
nominaler Skala
ordinaler Skala
quantitative Kriterien → Messung mit
kardinaler Skala
Nutzwertanalyse
-
Zweck:
- Bewertung und Vergleich von verschiedenen Optionen oder Alternativen anhand spezifischer Kriterien, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.
-
Schritte der Nutzwertanalyse:
- Festlegung der Kriterien: Definiere die relevanten Kriterien, die bei der Bewertung der Optionen berücksichtigt werden sollen. Zum Beispiel Kosten, Qualität, Zeitrahmen, Risiken usw.
- Gewichtung der Kriterien: Weise jedem Kriterium eine Gewichtung entsprechend seiner Bedeutung für die Entscheidung zu. Dies spiegelt die relative Wichtigkeit der Kriterien wider.
- Bewertung der Optionen: Bewerte jede Option oder Alternative anhand der festgelegten Kriterien. Dies kann durch Skalen (z.B. 1-10) oder qualitative Einschätzungen erfolgen.
- Berechnung des Nutzwerts: Multipliziere die Bewertung jeder Option mit dem entsprechenden Gewicht für jedes Kriterium und summiere die Ergebnisse. Dies ergibt den Nutzwert für jede Option.
- Entscheidung: Die Option mit dem höchsten Nutzwert wird als bevorzugte Wahl identifiziert. Diese Methode hilft, die am besten geeignete Option auf rationale Weise auszuwählen.
-
Vorteile der Nutzwertanalyse:
- Strukturierte und transparente Entscheidungsfindung.
- Berücksichtigung mehrerer Kriterien und ihrer relativen Bedeutung.
- Ermöglicht einen Vergleich von Alternativen auf einer objektiven Basis.
Aufgabe des IT-Programm-Managements
- Priorisierung von Projekten
- Ressourcenallokation
- Risikomanagement
- Kommunikation und Steuerung
- Berichtswesen
Aufgabe IT-Portfolio-Management
- Identifizierung und Bewertung von IT-Initiativen
- Priorisierung von Programmen (Evaluation)
- Ressourcenallokation
- Optimierung des Portfolios
- Berichtswesen
IT-Programm-Management:
Koordiniert mehrere, miteinander verbundene IT-Projekte, die zu einem gemeinsamen Ziel beitragen
Ziel: Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens durch die Bündelung von IT-Ressourcen
Fokussiert sich auf die operative Umsetzung von Programmen
IT-Portfolio-Management:
Verwaltet die gesamte Sammlung von IT-Programmen und -Projekten des Unternehmens
Ziel: Strategische Ausrichtung der IT-Investitionen und Sicherstellung der Effizienz der IT-Landschaft
Fokussiert sich auf die strategische Ausrichtung des Portfolios
Bewertungskriterien im IT-Portfolio-Management
-
Strategische Ausrichtung:
- Beitrag zur Unternehmensstrategie: Inwieweit unterstützt das Projekt oder Programm die übergeordneten Ziele des Unternehmens?
- Strategische Relevanz: Wie wichtig ist das Projekt oder Programm für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens?
- Marktanforderungen: Erfüllt das Projekt oder Programm die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden?
-
Wirtschaftlichkeit:
- Kosten-Nutzen-Verhältnis: Wie steht der Nutzen des Projekts im Verhältnis zu den Kosten?
- Investitionsrendite (ROI): Welche Rendite wird aus der Investition erwartet?
- Risikomanagement: Sind potenzielle Risiken identifiziert und angemessen bewertet?
-
Technische Machbarkeit:
- Kann das Projekt oder Programm mit den vorhandenen technischen Fähigkeiten und Ressourcen umgesetzt werden?
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Skalierbarkeit:
- Kann das Projekt oder Programm bei Bedarf auf neue Anforderungen angepasst oder erweitert werden?
-
Zeitliche Planung:
- Kann das Projekt oder Programm innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens abgeschlossen werden?
- Sind klare Meilensteine und Deadlines definiert?
- Sind Abhängigkeiten von anderen Projekten oder Programmen berücksichtigt?
-
Ressourcen:
- Werden ausreichend interne und externe Ressourcen bereitgestellt, um das Projekt erfolgreich umzusetzen?
-
Compliance:
- Erfüllt das Projekt oder Programm die gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen?
-
Nachhaltigkeit:
- Wird die langfristige Nachhaltigkeit des Projekts oder Programms berücksichtigt?
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
Die Wirtschaftlichkeit bezieht sich auf das optimale Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und den erzielten Ergebnissen, ausgedrückt als Quotient von Aufwand zu Ertrag, Leistung zu Kosten oder Input zu Output. Angesichts steigender Kosten und Wettbewerbsdrucks ist die Bewertung der Wirtschaftlichkeit einzelner Investitionen eine zentrale Aufgabe im IT-Portfoliomanagement. Das Hauptproblem besteht darin, den Nutzen zu bewerten und Nutzenkategorien zu operationalisieren, um sicherzustellen, dass die investierten Mittel effektiv genutzt werden und einen messbaren Mehrwert für das Unternehmen bieten.
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung - eindimensionale Verfahren Investitionsrechnungen
- dienen der Ermittlung der Vorteilhaftigkeit einer Investition
- Man unterscheidet dabei weiter zwischen statischen und dynamischen Verfahren
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung - eindimensionale Verfahren statisch Investitionsrechnungen
o beziehen sich nur auf die Ein- und Auszahlungsbetrachtung einer Periode.
o Zeitliche Aspekte, also interne Abzinsungsfaktoren, Rückflüsse etc.) beim Anfall von Kosten werden nicht berücksichtigt.
o Verfahren sind z.B. Kostenvergleichsrechnungen, die davon ausgehen, dass eine Investition dann vorteilhaft ist, wenn ihre Kosten geringer sind als die der Unterlassungsalternative.
o Leistungen fließen nicht ein
o Es werden nur absolute Kostenwerte erfasst
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung - eindimensionale dynamische Verfahren Investitionsrechnungen
Eindimensionale dynamische Verfahren betrachten die Ein- und Auszahlungen mehrerer Perioden und versuchen somit, mit Hilfe entsprechender Beurteilungsgrößen (z.B. Kapitalwert (=Summe der Barwerte aller Zahlungen), Annuitäten (=Rente aus dem Barwert der Zahlungsreihen), Zinssätzen etc. abzuschätzen, ob eine Investition sich für die Zukunft rechnen wird.
Bewertung der eindimensionalen Verfahren zur Nutzenbestimmung:
o setzen voraus, dass Kosten/Nutzendaten bekannt sind
o basieren ausschließlich auf monetären Werten
o Dieser Kritik versucht man durch mehrdimensionale Verfahren zu entgehen. Mehrdimensionale Verfahren beziehen folglich qualitative Nutzeneffekte zur Beurteilung explizit mit ein
Es werden dabei drei Nutzenkategorien unterschieden:
direkter Nutzen: z.B. Kosteneinsparungen
indirekter Nutzen: z.B. Einsparungen zukünftiger Kosten
immaterieller Nutzen: z.B. Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
Ziel Portfolioanalysen
Darstellung einzelner, vergleichbarer Geschäftseinheiten durch zwei Dimensionen in einer Matrix
Z.B. Externe / Interne Erfolgsfaktoren
BCG-Matrix
Einordnung von Produkten basierend auf ihrem aktuellen Marktanteil und dem erwarteten Marktwachstum
vier Quadranten: Fragezeichen (engl. Question Marks), Sterne (engl. Stars), Goldesel (engl. Cash Cows) und arme Hunde (engl. Poor dogs)
Lebenszyklus eines Produkts beginnt in der Regel mit dem Fragezeichen
BCG Kategorien
-
Stars (Sterne):
- Produkte oder Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt.
- Erfordern weiterhin hohe Investitionen, haben aber Potenzial für zukünftige Gewinne.
-
Question Marks (Fragezeichen):
- Produkte oder Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt.
- Erfordern beträchtliche Investitionen, um Marktanteile zu gewinnen oder das Produkt weiterzuentwickeln.
-
Cash Cows (Milchkühe):
- Produkte oder Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil in einem stagnierenden oder langsam wachsenden Markt.
- Erwirtschaften stabile Einnahmen und erfordern geringe Investitionen.
-
Dogs (Hunde):
- Produkte oder Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt.
- Haben geringes Potenzial und erfordern minimale Investitionen.
-
Strategische Implikationen:
- Stars erfordern Investitionen zur Marktdurchdringung.
- Question Marks erfordern Entwicklungs- und Expansionsstrategien.
- Cash Cows sollten für stabile Erträge genutzt werden.
- Dogs erfordern oft Desinvestition oder Überarbeitung.
SWOT Matrix
-
Zweck der SWOT-Matrix:
- Identifizierung interner Stärken und Schwächen sowie externer Chancen und Bedrohungen, die das Unternehmen beeinflussen.
-
Elemente der SWOT-Analyse:
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Stärken (Strengths):
- Positive, interne Eigenschaften oder Ressourcen, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen.
- Beispiele: Starke Markenreputation, hohe Produktqualität, erfahrenes Team.
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Schwächen (Weaknesses):
- Negative, interne Faktoren, die das Unternehmen behindern oder einschränken.
- Beispiele: Mangelnde Diversifikation, hohe Betriebskosten, begrenzte Ressourcen.
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Chancen (Opportunities):
- Positive, externe Gegebenheiten oder Trends, die das Unternehmen nutzen kann.
- Beispiele: Wachsender Markt, neue Technologien, sich ändernde Verbraucherpräferenzen.
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Bedrohungen (Threats):
- Negative, externe Faktoren, die das Unternehmen beeinträchtigen könnten.
- Beispiele: Wettbewerbsdruck, regulatorische Änderungen, Markteintritt neuer Konkurrenten.
-
Stärken (Strengths):