HR-perspektivet - alla frågor utom case frågan Flashcards
Vilka var de mest centrala omständigheterna som ledde fram till HR-perspektivets uppkomst? Vad drev historiskt på utvecklingen – och vad i dessa historiska omständigheter kan sägas vara lika aktuella idag?
Industrialiseringens utveckling blev en drivkraft till att ta hand om personal. Tillverkningsindustrins maskiner blev mer avancerade, dyrare och svårare att hantera vilket gjorde att det krävdes högre kompetens vilket gjorde det svårare att byta ut personal. Därav blev företagsledningen och ägare tvungna att ta bättre hand om sina anställda.
Samtidigt var utbudet av arbetskraft stor eftersom kvinnor också tagit sig in på arbetsmarknaden och organisering i fackföreningar skapade behov av att hantera mänskliga resurser.
När finanskriser och oro sker skapar detta misstänksamhet på kapitalismen och finansmarknaden.
Idag har AI fått större utrymme och i framtiden kommer en fråga om relationen mellan maskiner och människor kvarstå.
Vad var utmärkande för Frederick Taylors Scientific Management, och hur och varför används dessa idéer idag utifrån ett HR-perspektiv?
Enligt hans metoder ska den bästa arbetsledaren väljas ut och det ska finnas ett gott samarbete mellan ledning och arbetare. Arbetsuppgifterna ska delas på ett funktionellt sätt. De bästa ska arbeta. Men Taylor ficj kritik för sin människosyn; men viktigt är att man inte ska tolka honom bokstavligen. Idag fins en typ av Re-taylorism eftersom att mäta och effektivisera är inne igen. Samtidigt som certifiering och klassificering är inne. Men: what get measured get managed. I ett HR-perspektiv beskrevs Taylor att människor styrs av ekonomiska motiv.
Vilket nytänkande bidrog Mary Parker Follett med till organisationslärans utveckling, och diskutera hur nytänkandet har omsatts i dagens företag och organisationer?
Hon riktade fokus på humana delar av organisations områden. Ledare kan inte endast leda organisationen utan att skapa fler ledare som kan utvecklas tillsammans med organisationen. Populariserade och förespråkade företagsdemokrati. Hon diskuterade näringslivets funktion i det demokratiska samhället och menade att det skulle finnas ett positivt förhållningssätt till de anställda vill se en egen chefs profession.
Hon menade att chefernas roll är att skapa förutsättningar och möjligheter till ökat inflytande på arbetsplatsen, något som inte varit självklart ur ett historiskt perspektiv.
Trodde på ökat medbestämmande, att medarbetaren kan fatta beslut och administrera sitt arbete - empowerment. Företagsledning handlar om förhållningssätt, inte principer. Företag är inte bara en ekonomisk enhet, även en social organisation där individer måste samverka.
Vilka idéer hade Chester Barnard om organisationer, och diskutera hur dessa idéers lever vidare i dagens företag och organisationer?
Han pratade och The functions of the executive och pratade om the force (star wars). Han riktade kritik mot att människan enbart styrs av ekonomiska motiv. Människor drivs av en egen vilja att samarbeta, grund för organisering. Skiljer på formell (rationell) och informell organisation (förståelse av det rationella). Menade att ledarna spelar en viktig roll i att formulera målen men tillsammans med medarbetare realiseras målen. Ledarna stimulerar och upprätthåller en god kommunikation för att målen ska kunna översättas till handlingar och arbetsuppgifter. Människan bidrar till sin kraft och tillsammans kan man åstadkomma bättre resultat.
Vad kännetecknar HR-perspektivets grundläggande antaganden och hur kan företag och organisationer leva upp till dessa idag?
- organisationer ska tillfredsställa mänskliga behov. Fokus ska därav ligga på individerna inom organisationen och människan är organisationens viktigaste resurs.
- organisationens och människors behov måste stämma överens. Med andra ord: en effektiv organisation skapas tillsammans med människorna i organisationen, som ges möjlighet till att ta ansvar och utvecklas - win-win på riktigt. Långt driven arbetsdelning och hierarkisk samordnings- och kontrollstruktur skapar omänskliga arbetsmiljöer som får anställda att underprestera.
- människan är en komplex biologisk och social psykologisk varelse. Mänskliga behov tar utgångspunkt i individual- och socialpsykologisk forskning - människan är mer komplex och icke-rationell. Lön är inte tillräckliga medel för att få medarbetare att högprestera. Människors behov av andras vänskap och uppskattning, tillsammans med viljan att lära sig nytt och utvecklas, innebär att det finns många fler sätt att motivera både chefer och medarbetare.
Vilka var de mest centrala idéerna från Maslows och Hertzbergs teorier om mänskliga behov och vad kan företag idag göra mer praktiskt för att försöka tillfredsställa dessa? Ska individer anpassas till organisationer eller tvärtom?
Maslows behovstrappa om att man för att ta sig högst upp till självförverkligande behöver klara steget under. Hertzberg pratade om en tvåfaktorteori där längst ner finns hygienfaktorer och längst upp är motivatorer.
Hygienfaktorer är behov som överlappar de lägsta nivåerna i Maslows behovshierarki (fysiologisk- och trygghetsbehov). Det handlar om att undanröja missnöje. Om dessa är dåligt tillfredsställda kommer medarbetarna vara missnöjda. Dessa utgör externa effekter: lön, relationer, arbetsförhållanden och ledarstil.
Motivatorerna representerar de 3 högsta nivåerna (Sociala behov, behov av uppskattning och självförverkligande). Handlar om medarbetarnas känslor och psykologiska tillstånd. Dessa handlar därav om mer interna aspekter: prestation, karriär, arbetet i sig, erkännande.
Hur tillämpas Argyris & Schöns modell 1 och 2 om kommunikation i företag och organisationer i praktiken och vilka blir konsekvenserna av olika tillämpningar? Vilka exempel finns från företag och organisationer?
Enligt modell 1 och 2 är inte människor helt medvetna om sina egna handlingsteorier och inte heller i vilken grad de påverkar deras beteende.
Ur modell 1: Man ser dig som rationell och logisk, och andra personer är potentiella hit och försöker kontrollera dem. Man undviker att erkänna fel och brister och konflikter hanteras genom att skydda sig själv och sin egen position. I företag som har detta styr chefer hierarkiskt genom direktiv och kontroll. Öppen kritik och ifrågasättande uppmuntras inte samtidigt som misstag ses som svagheter. konsekvensen blir brist på innovation och förändringsbenägenhet. Sämre samarbete och medarbetare undviker att ta upp problem och döljer misstag.
Ur modell 2: Kommunikation är transparent och baseras på dialog. Fel ses som lärandemöjligheter och makten delas och beslut fattas i samarbete. I företag med detta uppmuntras feedback och ledarskapet är med coaching än ordergivning. Samtidigt kan medarbetare experimentera. Konsekvenser är att det blir högre grad av innovation och anpassningsförmåga samtidigt som det är bättre arbetsmiljö och motivation bland anställda. Även mindre konflikter och mer effektiva lösningar på problem.
Ledare kan i sitt ledarskap utgå från McGregors människosyn X (människor saknar ambitioner och behöver styras) eller människosyn Y (människor har potential och kapacitet bara de får chansen), eller en kombination. Ge exempel från era egna erfarenheter vad ledare gör när de utgår från teori X respektive teori Y.
När ledare utgår från teori X är ledarna mer som chefer och vill gärna detaljstyra vad man gör. Man får väldigt tydliga instruktioner om vad man ska göra och behöver själv inte riktigt fundera.
När ledare utgår från teori Y känns det som att det mer handlar om att ge medarbetaren frihet i att själva ta beslut och ansvar. Man får själv chansen att ta egna intiativ och ledaren finns där om någon inte funkar eller det är något man inte förstår riktigt.
Hur kan Hackman & Oldhams Job Characteristics model och dess fem kännetecken förstås och tillämpas i dag i företag och organisationer? Vilka är likheterna och skillnaderna jämfört med ett historiskt perspektiv?Hur kan ett HR-perspektiv och strukturperspektiv mötas?
Varierande färdigheter: att man inte upprepar samma uppgift om och om igen. Under fabrikerna så kanske man var tvungen att sköta samma uppgift varje dag. Idag finns oftast en rotation i uppgifter.
Identifiering med uppgiften. Man har kanske idag en större förståelse för hur uppgiften passar in i det stora perspektivet.
Uppgiftens vikt i ett större sammanhang
Medbestämmande och oberoende
återkoppling : idag får man feedback på sitt arbete.
HR-perspektivet vill med hjälp av att tillfredsställa mänskliga behov och arbetsvariation etc skapa arbetsmotivationen för att öka effektivitet. För strukturperspektivet handlar detta om att genom arbetsdelning och hierarki mm skapa skalfördelar som kan öka effektiviteten. För att uppnå bästa effektivitet krävs att båda perspektiven tas i beaktning. Det räcker inte med det ena perspektivet, man behöver båda för att undvika risker eller negativa saker med perspektiven. Men de kan också krocka med varandra. Effektivt för anställda behöver inte vara effektivt för kunden. Så vem vi berör när vi pratar om effektivitet är också viktigt
Hur kan Hanssons fyra kompetensstrategier; Matcha, Utmana, Forma eller Köpa tillämpas i olika företag eller organisationer? Vilka strategier passar för vilka företag? Hur vet man vilken strategi som är bäst?
Matcha är vanligt i tjänstesektorn och konsultbyråer eftersom det sker anpassning både till kunder och medarbetare. Det krävs en närhet och lojalitet och det kan skapas en homogenitet.
Utmana sker ofta i startups eller forskningsbolag. Mycket frihet ges till individer i organisationen, men behövs också mycket engagemang. Risk för individcentrering och att produkten inte är rätt då man tenderar att skapa varor innan efterfrågan finns.
Forma är bra för produktionsindustrin då det är fokus på att anpassa efter kundbehov och man oftast har en homogen personalgrupp. Ledarskapet drivs också av att effektivisera produktion och produkten.
Köpa, kompetensen är viktig men vi köper in den. Organisationen kan lättare ställa om. Hög grad av transaktionskostnader. Rekryterar konsulter.
Vilka är de grundläggande frågorna som måste ställas för att snabbt få team att fungera, samt vad kännetecknar högpresterande teams utvecklingsfaser och kommunikation enligt Wheelan (2015)?
Är jag villig att lyssna? Kan jag anpassa mig till andra? Vågar jag prata och ta mer plats än jag vanligtvis gör? Vilken kompetens har respektive gruppmedlem? Vilka är våra gemensamma målsättningar?
Utvecklingsfaserna är beroende fasen, konfliktfasen, förtroendefasen och produktivitet fasen. I beroende fasen saknas ledning och riktning och det finns inte mycket överenskommet. I konfliktfasen gör många beslut och man försöker etablera relationer mellan varandra och ledaren. Uppgifter och syfte blir klarare. I förtroende fasen kommer alla närmare varandra och konsensus ökar. I produktivitet fas är teamet högpresterande.
Vad kännetecknar ett agilt projekt, samt hur och på vilket sätt kan agila metoder bidra till en bättre lönsamhet och arbetstillfredsställelse?
Agila projekt kännetecknas av flexibilitet, iterativa processer och ett starkt fokus på samarbete. Projekt delas upp i mindre delar och det finns ett kundfokus. Ofta är det självorganiserande team och transparant kommunikation. Samtidigt so kontinuerlig förbättring sker.
De kan öka lönsamheten genom snabbare leverans minskad risk, bättre kundanpassning, effektiv resursanvändning. Den kan öka arbetstillfredsställelsen genom att det är mer självbestämmande, tydlig kommunikation, mindre stress och mer mening och delaktighet.
Vad kännetecknar likheter och skillnader mellan ledarskap och chefskap? Vilka egna exempel har ni själv upplevt?
Chefskap bygger på formell makt, struktur och administration - chefen styr genom regler och ansvarsfördelning. Ledarskap handlar mer om vision, inspiration och att motivera människor, oavsett formell position. Men båda handlar om att styra, organisera och påverka en grupp till att nå mål.
Vad kännetecknar Blake & Moutons Managerial Grid och hur kan den tillämpas idag? Vilka ledarideal är att eftersträva och varför?
Den tar utgångspunkt i 2 dimensioner: om ledare bryr sig främst om medarbetare och om ledare bryr sig främst om produktionsmål. Finns 3 nivåer: låg, medel och hög. 5 stycken ledarstilar kan därmed formuleras.
1.1 Likgiltig. 1.9 Omhändertagande. 9.1. Diktatorisk. 5.5 Status quo. 9.9 Ideal
Hur kan Hersey & Blanchards modell för situationsanpassat ledarskap förstås utifrån dagens omvärldssituation? Finns det något bästa sätt att leda på?
Handlar om vilket ledarskap som krävs för att ta hand om medarbetarna och teamen. Om medarbetarna har låg kompetens men är motiverade är en auktoritär ledarstil lämplig (telling/directing). Om motivationen minskar men kompetensen är högre är det lämpligt att kombinera stödjande och auktoritär ledarstil (selling/coaching). Om kompetensen är hög men motivationen låg behöver ledarskapet skapa en intern motivation (participating/supporting). Om det finns hög kompetens och motivation kan ledarskapet minskas (delegering).
Vilka är HR-perspektivet styrkor respektive svagheter? Hur kan man hantera att HR-perspektivet berör både individ, grupp och organisation på samma gång?
Styrkor: Kompletterar strukturperspektivet, viss överlappning. Fokuserar på en komplex och psykologisk människa. HR-perspektivet ger möjlighet till ett fördjupat perspektiv.
Svagheter: kan uppfattas som naiv och tron på goda människans vilja. ROmantisk verklighetsuppfattning, missar maktperspektivet. Motiverar medarbetare <-> framgångsrik organisation. Vad leder till vad samvariation eller orsakssamband.
Vad innebär SDT-modellen, vilka likheter och skillnader finns med Maslows behovshierarki samt hur kan organisationer arbeta för att skapa förutsättningar för kompetens, autonomi och tillhörighet? Vilka egna exempel har ni själv upplevt?
Det är en motivationsteori som fokuserar på inre motivation och hur människor utvecklar drivkraft. Den betonar tre psykologiska grundbehov: kompetens - att känna sig duktig, autonomi - att ha frihet och självbestämmande, tillhörighet - att känna sig inkluderad. När dessa behov tillgodoses ökar den inre motivationen.prestation och välbefinnande
De båda betonar den inre motivationen men SDT mer- Maslow har en hierarkisk ordning av behov medan SDT har tre parallella behov.
För att kompetens ska finnas kan kompetensutveckling eller kontinuerlig feedback vara lämpligt. För autonomin är det bra att möjliggöra flexibilitet i arbetssätt och beslutsfattande.
Vad innebär Nonakas och Takeuchis modell för effektiv kunskapsspridning? Hur gör man medarbetares individuella kompetenser och kunskaper skalbara? Vad innebär tyst respektive uttalad kunskap? Vilka är era egna exempel på när kunskap förts över i en organisation?
Genom att investera och stödja medarbetare i deras lärande och kompetens kan man förbättra organisationens prestation. Det individuella lärandet sprids till övriga medarbetare inom företaget, är mer framgångsrik organisation än om kunskapen är uppdelad i olika formella grupper eller koncentrerad till organisationens hierarkiska topp.
Den uttalade kunskapen formuleras i ord, skrivs ned och är relativt enkel att överföra. Den tysta skapas när en individ gör praktiska erfarenheter utan att nödvändigtvis veta exakt vad hen lär sig.
