Hoorcollege 3: Crisis communicatie

Question 1

1. Wat is ‘testing prescriptive claims’?

2. Wat zijn de kenmerken van een crisis?

Answer 1

1. Crisis management and communication: Testing prescriptive claims = belangrijk in crisis communicatie. Slecht voor je imago als je niet houdt aan regels en als het publiek erachter komt. Expres iets doen erger dan als er iets per ongeluk gebeurd ‘bedrijf in brand’. Maatschappij is meer complex > problemen meer complex.
2. • Plotseling en onverwachte situatie (onverwacht betekent niet dat je je erop voorbereid bent, als er vuur uitbreekt, weten we wat we moeten doen > crisis beleid).
   • (mogelijke) bedreiging voor het functioneren van een organisatie (als er een vuur uitbreekt, is het niet goed voor het functioneren > tentamen verplaatsen of stoppen met HC.
   • En het kan relaties met stakeholders belemmeren. Andere mensen baseren hun informatie op anderen: misschien zal ik niet naar Uva gaan lesgeven).

 Perceptie en responsibility >vanbuiten af kan de perceptie anders zijn. Van buitenaf denken mensen dat jij als bedrijf er verantwoordelijk voor de crisis is. Als iemand het als een crisis ziet, is het ook een crisis.

Question 2

1. Het is heel belangrijk om de reputatie van een organisatie te beschermen. welke twee theorieën beschermen de reputatie tijdens een crisis?
2. Welke stappen moet je volgen tijdens een crisis voor de communicatie volgens Coombs?

Answer 2

1. a) Classic I: Benoit’s Theory of Image Restoration:
   Tijdens crisis:
   - De actor (person/bedrijf) is verantwoordelijk genomen
   - Voor een occurrence dat perceived is als negatief/slecht

 Percepties zijn belangrijker dan realiteit: je kan wel zeggen dat je het niet gedaan hebt. Maar als iemand zegt dat jij de schuldige bent, moet je hierop aanpassen en dan toegeven.

• Het is goed om mensen message options te bieden: hoe kan een organisatie communiceren tijdens een crisis? De optie van hoe te reageren naar de buitenwereld. Bv. ontkenning, verantwoordelijkheid nemen, correctieve actie, de schuldige attacken. (Maar Benoit geeft niet de optie wanneer je een bepaalde respons moet gebruiken).

b) Classic II: Coombs: Situational Crisis Communication Theory:
Voor sommige crisis moet je sommige startegieen hebben vindt coombs. Hij vindt dat je moet reageren in tijden van crisis.
• Gebaseerd op attribution theory: who will held responsible.
• Attribution of responsibility, dus iemand als schuldige aanwijzen, gelinkt/gecombineerd met emoties, leidt tot stakeholder gedrag (ergens anders werken). Je wil niet dat andere mensen/stakeholders hun gedrag veranderen, dat ze ergens anders heen gaan of iets anders kopen van een andere bedrijf. Daarom moet je een strategie hebben in crisises.
• Coombs: de communicatie tijdens of na de crisis moet passen bij de reputational bedreiging

2. Cooms: stappen in crisis communicatie:
3. Analyseren de crisis van de organisatie: zijn we echt verantwoordleijk? Hoe wordt het geperceived? Zegt iemand dat het onze schuld is?
4. Wat zijn de intensifying factors? Als er een vuur uitbrandt voor 5x door elektiriciteit, is dat slecht. En als je stakeholders schaadt of verraadt nog een keer, vergeven je je niet zo snel meer als de eerste keer.
5. Keuze voor crisis response strategieen: (deny, verminder or rebuild)

Question 3

1. Door welke kenmerken kun je bepalen hoe hoog reputational threat is?
2. Welke drie types van soorten crisis responsibility?

Answer 3

1. Reputational threat:
   *als attribution of responsibility hoog is, dan is de reputational threat ook hoog.
   > het gaat over framing (ookal denk je dat het niet jowu schuld is, je moet toch reageren om mensen hun perceptie te laten veranderen dat het of je spijt of andere respons)

Kenmerken:

• (Perceived) crisis responsibility (slachtoffer, ongeluk of voorkombaar)
• Crisis history (crisis in het verleden?)
• Eerdere relatie reputatie (hoe heeft de organisatie in het verleden interactie met stakeholders (profiters of werknemers)

2. Type 1: Victum cluster
   - De organisatie is de slachtoffer van de crisis (overstroming), lagere attribution of responsibility
   - Lage percepties van schuld
   - Natuurlijke disasters, rumor, workplace geweld.
   »> dus lagere reputational threat.

Type 2: Accidental cluster: (per ongeluk, maar je hebt toch wel een beetje verantwoordelijkheid)
- Minimale attributie van crisis responsibility (technische error, ongeluk en de event is considered unintentional or uncontrollable doro de organisatie
»> Medium reputational threat

Type 3: Preventable cluster (iemand in je bedrijf doet iets expres fout)
- De intentional cluster heeft een sterke attributie van crisis responsibility (human-error accident, human-error product harm en organisatie misdeed) en de event is considered purposeful.
»> Sterke reputational threat.

Question 4

1. Wat zijn de doelen van crisis response strategies?
2. Wat zijn de means?
3. En wat zijn de strategieën?
4. Bespreek de neo-institutional theory van Frederiksson:

Answer 4

1. Doelen:
   - Restore the reputation
   - Reduce negative affect
   - Prevent negative behavioral intentions
2. Means:
   - Influencing stakeholder attributions
   - Changing the perception of the organisation in crisis
   - Diminish negative associations

 Te hoge respons strategie: raar opkijken, je kon toch niks doen tegen de overstroming? Te laag: niemand vertrouwt je anymore.

3. De strategieën:
   - Deny crisis response strategie
   - Diminish crisis response strategie
   - Rebuild crisis response strategie
4. Fredriksson: neo-institutional theory:
   states: ’we kunnen crisis communicatie verklaren vanuit neo-instituionalism. More of less stabiele constructions governing individuen, organisaties en andere sociale actoren in lijn met wat is begrepen als appropriate.’ Crisis communicatie= intentioneel en aimed voor reproduction of already established orders, ipv een gewoonte of intended voor organisational voordelen.

Question 5

Welke drie vormen van ‘institutionele crisis communicatie’?

Answer 5

1. Providing= bescherming van bepaalde interest door de presentatie van een feit en figures supporting an instituion’s legale, morale, en ideologische foundations. We hebben een reden van bestaan, omdat we iets goeds doen. Je doet het op een mediatised way, informatie packed op de juiste tijd, maar ook establish en verzeker relaties tussen organisatie, journalisten en andere media.
2. Policing= gebruik van handhaving, auditing en monitoring en een breed scala aan
   activiteiten waarbij sancties en inducements worden gecombineerd om te handhaven
   bepaalde activiteiten en belemmeren anderen. Ervoor zorgen dat mensen aan de regels houden, soort van politie zijn: monitoring etc. Laten zien dat je een autoriteit bent en het behouden van het systeem. Vaak gebeurt dit door het gebruik van legale
   - of andere formele - prikkels en/of straffen.
   > Beperkte toepasbaarheid, afhankelijk van type organisatie.
3. Routinizing: nieuwe gedrag creeren. De enige keuze die je hebt is het maken van nieuwe protocollen, het veranderen van jezelf. Je zal nieuw gedrag uitvoeren en dat nieuw gedrag herhalen, zodat het een standaar wordt. Als je het steeds opnieuw en opnieuw uitvoert, laat je zien dat je hebt geleerd van de crisis. Om ervoor te zorgen om te laten zien dat je weer legitiem bent. Ook de reden om te laten zien waarom je bestaat als organisatie.
   > De endgoal is dan ook om te laten zien dat jouw organisatie een reden heeft om te bestaan en legitiem bent. Bij providing & routinizing.

Question 6

1. Wat voor rol hebben stakeholders tijdens een crisis?
2. Hoe kun je omgaan met een crisis op een strategische manier?
3. Hoe kunnen actoren verschillende postures aannemen bij verschillende crises?

Answer 6

1. Stakeholders bepalen of de reputatie goed zijn of niet en of de organisatie legitiem is. Dus organisatie care wat stakeholders vinden. Crises geven druk op stakeholder relaties. Organisatie reageren niet directly. Er is een mediatingrol van tijd. Sommgie stakehodlers verwachten niet dat organisaties gelijk reageren. Organisaties kijken eerst wat het crisis is en dan communiceren.

 Organisaties isoleren zich van hun omgeving en bekijkt hun relatie met management als het belangrijkste
 Individuele sense-making in organisatie takes place voor externe communicatie.

2. Het dealen met een crisis op een strategische manier:
   Een crises is eigenlijk framing > interpreteren van events. Als mensen het perceiven als slecht, gaan mensen het framen als een probleem.
    Crisis exploitation: purposeful gebruik van crisis-type om de levels van politieke support voor publieke office-holers en publieke policies te alteren.
3. • Er is geen crisis, ontkennen, geen schuld geven.
   • Crises als een bedreiging zien, schuld geven aan anderen, hopend dat de schuld niet meer op jou is gericht. Journalisten en media zien als vijand. Daardoor wil je niks veranderen.
   • Crisis als oppurtunity > Organisatie heeft een slechte reputatie. Crisis als een kans zien om te verbeteren, veranderen van policies door gebruik van een crisis als kan