Gestão de Pessoas Flashcards

Question

Quais são as principais teorias sobre estilos de liderança?

Answer 1

1) Três estilos de liderança de White e Lippit 2) Liderança orientada para a tarefa ou para as pessoas 3) Grade Gerencial - Blake e Mounton

Answer 2

* Liderança autocrática * Liderança liberal * Liderança democrática

Answer 3

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando o líder está presente.

Answer 4

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, delas participando apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. O líder é ignorado pelo grupo.

Answer 5

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder funciona como um facilitador para orientar o trabalho, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias.

Answer 6

É um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa, do trabalho e com os seus resultados imediatos; em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. É típica de lugares que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados.

Answer 7

É um estilo de liderança preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, mais com os objetivos, sem descuidar-se do nível de desempenho desejado.

Answer 8

Os líderes devem unir as preocupações com as pessoas e com as tarefas para conseguirem resultados eficazes das pessoas. O eixo horizontal se refere à preocupação com as tarefas enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas.

Answer 9

Saber técnico, saber fazer, senso crítico, saber fazer acontecer.

Answer 10

clube de campo, gerência de equipes, precário, meio termo e autoritário.

Answer 11

Estilo gerencial 1,9 – Este estilo tem o máximo de preocupação com as pessoas e o mínimo com a produção. O gerente do tipo 1,9 oferece compreensão, aceitação e entendimento. Sua principal característica é ajudar e se mostrar agradável.

Answer 12

Estilo gerencial 9,9 – Tem-se como premissa que não existe conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas. Ou seja, pessoas e produção são interligadas.

Answer 13

Estilo gerencial 5,5 – Parte-se do pressuposto de que é impossível conciliar os objetivos dos empregados com os da organização. Esse administrador fica em uma posição intermediária. O estilo 5,5 apóia-se firmemente nas tradições, no passado e nas regras.

Answer 14

Estilo gerencial 1,1 – Esse tipo de gerente prefere ser deixado só, permitindo que seus subordinados cuidem de si próprios e desenvolvam suas próprias condições. Em relação ao conflito, pessoas desse estilo optam por evitá-lo , retirando-se dos limites físicos impostos pela situação conflitante.

Answer 15

Estilo Gerencial 9,1 – o máximo de preocupação com a produção e o mínimo com pessoas. A relação superior\ subordinado é baseada em autoridade e obediência. A produção está acima de qualquer coisa e o conflito interpessoal tem de ser eliminado imediatamente.

Answer 16

As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo.

Answer 17

1) Modelo contingencial de Fielder 2) Teoria do caminho-meta 3) Modelo de Sino (Hersey – Blanchard) 4) Liderança transacional e transformacional

Answer 18

Não existe um único e melhor estilo de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação. O modelo contingencial baseia-se em 3 fatores situacionais: poder de posição do líder, estrutura da tarefa e relação entre líder e membros.

Answer 19

Poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo líder, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independente de seu poder pessoal.

Answer 20

Refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado(em um extremo) ou é vago e indefinido (no outro). A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada.

Answer 21

Refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação entre ambos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, de reprovação, falta de lealdade e de amizade entre ambos.

Answer 22

* Variáveis situacionais MUITO DESFAVORÁVEIS (desfavorabilidade situacional) OU MUITO FAVORÁVEIS (muita favorabilidade situacional): LIDERANÇA VOLTADA PARA A TAREFA. * Variáveis situacionais MEDIANAS – LIDERANÇA VOLTADA PARA PESSOAS.

Answer 23

Analogia com a Teoria da Expectância. Os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder, à medida que esse estilo ou esse comportamento consiga influenciar essas expectativas (caminho para a meta) e valência. Pesquisas revelaram que os líderes são eficazes quando fazem com que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e quando fazem com que elas dependam da realização de metas específicas. Os liderados são motivados pelo comportamento do líder na medida em que esse estilo ou comportamento influencia as expectativas e as valências dos indivíduos.

Answer 24

Lider diretivo: explica o que e como fazer. Ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o colaborador para elaborá-la até conquistar confiança. Leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas. Lider apoiador: é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados. O líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém supervisiona pouco. (baixa tarefa, alto relacionamento). Leva a um melhor desempenho e satisfação quando os liderados realizam tarefas estruturadas. Lider orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera o melhor desempenho possível. É caracterizado pelos líderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência. (baixa tarefa e baixo relacionamento) Lider participativo: consulta os funcionários e usa suas idéias antes de tomar decisões. Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional; (alta tarefa e alto relacionamento)

Answer 25

Uma das críticas ao modelo de Fielder é o fato de desconsiderar o seguidor. Esse ponto que falta em sua teoria é o aspecto focalizado em outra posição, feita por Hersey e Blanchard. Para esses autores, a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo jamais é imaturo de forma completa, porque pode dominar tarefas diferentes e de formas diferentes. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento.

Answer 26

Maturidade = competência e motivação, e esses são fundamentais no processo de liderança. É avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho. Divide-se em maturidade no trabalho (conhecimento e experiência para realizar uma tarefa) e maturidade psicológica (vontade, querer)

Answer 27

Modelo de Sino

Answer 28

Comando, venda, participação e delegação.

Answer 29

E1 – COMANDO: recomendado pra pessoas com baixo nivel de maturidade. Prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento específico neste caso é dar ordens e reduzir o apoio emocional.

Answer 30

E2 – VENDA: Estilo compreende alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades , mas pouca experiência ou conhecimento. Assim, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.

Answer 31

E3- PARTICIPAÇÃO: Esse estilo orienta-se fortemente para o relacionamento , com pouca ênfase na tarefa, e ajusta-se com grande competência , mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação.

Answer 32

E4- DELEGAÇÃO: Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades- competência e motivação.

Answer 33

ENVOLVE LÍDERES EXTREMAMENTE EFICIENTES EM DAR ÀS PESSOAS ALGO EM TROCA DE SEU APOIO OU TRABALHO, FAZENDO COM QUE SEUS SEGUIDORES SEJAM VALORIZADOS, APRECIADOS E RECOMPENSADOS. Mantem o status quo

Answer 34

ENVOLVE LÍDERES PREOCUPADOS EM CRIAR UMA VISÃO E QUE CONSEGUEM LEVAR AS PESSOAS EM DIREÇÃO A ESSA VISÃO. A LIDERANÇA TRANSFORMADORA REQUER LÍDERES VISIONÁRIOS E CONDUZ À MUDANÇA, TRANSFORMA E RENOVA.

Answer 35

Missão significa uma incumbência que se recebe ou uma obrigação a fazer. A missão representa a razão de existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir.

Answer 36

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Geralmente, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que a organização realmente é.

Answer 37

Valor é uma crença básica do que é importante para a organização, aquilo que ela espera que se deva ou não fazer. Valores funcionam como padrões que orientam o comportamento das pessoas.

Answer 38

Objetivo é um resultado desejado que se busca alcançar em um determinado período.

Answer 39

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. A estratégia precisa ser planejada com antecipação e deve ser estendida no longo prazo. Ela requer um planejamento estratégico para ser colocada em ação.

Answer 40

técnicas, humanas e conceituais.

Answer 41

Conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a realização de tarefas por meio da experiência profissional . Estão relacionados com o fazer, com o trabalho com coisas estáticas e inertes. (nível operacional)

Answer 42

Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas em equipe. Estão relacionados à interação com pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. (nível intermediário/gerencial)

Answer 43

Capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Estão relacionados a pensar, raciocinar, diagnosticar situações e formular alternativas de solução de problemas. Representam as capacidades cognitivas que permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades. (nível institucional)

Answer 44

Refere-se à maneira como a função de GP deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades da organização para que todos saiam ganhando.

Answer 45

Conservadora e defensiva ou prospectiva e ofensiva.

Answer 46

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço, modelo baseado em segmentos de cargos, modelo de substituição de postos-chave, modelo baseado no fluxo de pessoal e modelo de planejamento integrado.

Answer 47

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. Esse modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional. Não considera imprevistos como: estratégia dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves e etc..

Answer 48

Também está restrito ao nível operacional da organização. • Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de produção – cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; • Estabelecer níveis históricos (passado); • Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; • Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.

Answer 49

Também chamado de (mapa de substituição ou organograma de carreira). Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura na organização. Cada funcionário é classificado em 3 alternativas de promovabilidade: • Funcionário pronto para promoção imediata; • Funcionário que requer maior experiência no cargo atual; • Funcionário com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: Desempenho excepcional, satisfatório, regular ou fraco.

Answer 50

Modelo que faz uma análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas, permitindo uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado a organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

Answer 51

Modelo mais amplo e abrangente. Leva em conta: * Volume de produção planejado; * Mudanças tecnológicas que alteram a produtividade do pessoal * Oferta e procura no mercado e no comportamento da clientela. * Planejamento de carreiras interno.

Answer 52

Definição da visão de futuro e dos objetivos organizacionais e as competências necessárias para alcançá-los. Em seguida avaliar as competências que a org já possui e estimar o gap. Desdobramentos da lacuna. - > Programas de treinamento e desenvolvimento e desenvolvimento organizacional (DO) para a construção interna das competências requeridas. - > Programas de recrutamento e seleção para agregar talentos na obtenção externa das comp. requeridas. - > Avaliação constante dos resultados alcançados e retroação ao sistema. Nesse modelo o desafio está em diagnosticar as competências necessárias a cada organização, identificar os gaps e desenvolver a organização rumo às competências necessárias.

Answer 53

Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que fazem.

Answer 54

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. Treinamento também pode ser entendido como o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que necessitam para desempenhar seus cargos.

Answer 55

Ambos constituem processos de aprendizagem.

Answer 56

A Perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e competências que serão requeridas para sua carreira.

Answer 57

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competências.

Answer 58

Transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades e atitudes, desenvolvimento de conceitos e construção de competências.

Answer 59

Levantamento das necessidades de treinamento, desenho do programa de treinamento, aplicação do programa de treinamento, avaliação dos resultados.

Answer 60

- Análise organizacional (determinação da missão, visão, objetivos) - Análise das competências organizacionais requeridas: definição das competências necessárias e diagnóstico das competências existentes. - Análise dos recursos humanos: Quais comportamentos, atitudes e competências são necessários para alcançar os objetivos - Análise da estrutura de cargos: requisitos exigidos pelo cargo, especificação de cada cargo e mudanças nos cargos. - Análise do treinamento

Answer 61

A PRIORI (eventos q se acontecerem provocarão necessidades futuras de treinamento): * Expansão da empresa e admissão de novos empregados * Mudança nos métodos e processos de trabalho * Substituição ou movimentação de pessoal * Modernização dos equipamentos e novas tecnologias * Produção e comercialização de novos produtos ou serviços

Answer 62

A POSTERIORI (problemas provocados por necessidades de treinamento ainda ñ atendidas) * Baixa qualidade de produção * Avarias frequentes em equipamentos e instalações * Comunicação deficiente * Elevado número de acidentes de trabalho * Excesso de erros e desperdício * Mau atendimento ao cliente

Answer 63

Quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde, quando e pra que.

Answer 64

Treinamento no cargo: é uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir: condução, rotação de cargos e atribuição em projetos especiais. Técnicas de classe: as técnicas de classe utilizam a sala de aula e o instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo.

Answer 65

Leitura, instrução programada, treinamento em classe, Computer Based Training (CBT), e-learning.

Answer 66

a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma qtde. máxima de informação em determinado período. Mas, por ser uma meio de mão única, os treinandos adotam uma postura passiva. Essas limitações tornam a leitura adequada para disseminar informação, mas limitada para promover mudanças de comportamentos.

Answer 67

é uma técnica de para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Vantagens: poder ser computadorizada, e os treinandos poderem aprender em qualquer hora ou local, conhecendo imediatamente se estão certos ou errados. Sua limitação é que não apresenta resposta certa aos treinandos, ele deve descobri-las.

Answer 68

é o treinamento fora do local de trabalho, isto é, em sala de aula. Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou gerente que transmite o conteúdo do treinamento. Trata-se de uma situação isolada do local de trabalho.

Answer 69

é o treinamento com a ajuda de TI. Pode ser feito CDs, | DVDs e conta com a ajuda de multimídias (gráficos, animação, filmes, áudio e vídeo).

Answer 70

Refere-se ao uso de tecnologias de internet para entregar ampla variedade de soluções que aumentem o desempenho e os conhecimento das pessoas. Recebe também o nome de web-based training ou on-line training.

Answer 71

* Não é limitado à entrega da instrução (característica do CBT), * Baixo custo * Pode ser atualizado instantaneamente * Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar * Permite a criação de comunidades práticas * Escalabilidade (programas podem mover de 10 p\10 mil pessoas sem custo incremental)

Answer 72

* Custo * Qualidade * Serviço * Rapidez * Resultados

Answer 73

Reação: é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Aprendizado: Procura identificar se o treinando adquiriu novas aprendizagens. Impacto no desempenho: avalia o impacto no trabalho pelas novas habilidades e atitudes que foram aprendidas. Impacto nos resultados organizacionais: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados de negócio.. Retorno sobre o investimento: também denominado ROI. Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento.

Answer 74

Avaliação no nível organizacional: Aumento da eficácia organizacional, melhoria de imagem da empresa, melhoria do clima organizacional, melhor atendimento ao cliente, facilidade de mudança e inovação. Avaliação no nível dos recursos humanos: Redução na rotatividade e absenteísmo de pessoal, aumento da eficácia individual e grupal dos empregados, mudança de atitude e comportamento das pessoas. Avaliação no nível dos cargos: Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelo cargo, aumento da produtividade, redução do índice de acidentes de trabalho e manutenção de máquinas e equipamentos. Avaliação no nível do treinamento: alcance dos objetivos do treinamento, retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Answer 75

Rotação de cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação (business games e estudo de caso), Treinamento (outdoor) fora da empresa, centros de desenvolvimento interno, coaching, mentoring (tutoria) e aconselhamento de funcionários.

Answer 76

significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir habilidades, conhecimentos e capacidades. Pode ser vertical ou horizontal. Representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da empresa e transformar um especialista em generalista.

Answer 77

significa dar a oportunidade para que a pessoa, com elevado potencial, trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização.

Answer 78

é uma técnica de treinamento por meio da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. (programas de trainee).

Answer 79

significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização. (grupos de trabalho)

Answer 80

é uma forma tradicional de desenvolvimento por meio de cursos formais de leitura e seminários..

Answer 81

Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) e etc. Criam um ambiente similar às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. * Estudos de casos: Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. * Jogos de empresas ou business games: Técnicas nas quais equipes de funcionários competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.

Answer 82

Treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. Geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D . Têm como objetivo principal ensinar o treinando a trabalhar em conjunto, como uma equipe.

Answer 83

ou in-house development centers, são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor gerentes e pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.

Answer 84

O coaching é um processo que surge propositadamente, associado às estratégias da empresa em que um superior tem a responsabilidade de auxiliar no desenvolvimento do funcionário. Portanto, essa ação\influência é explícita e está institucionalizada na organização.

Answer 85

Dá-se o nome de tutoria quando um executivo exerce um papel ativo de guiar e orientar uma pessoa que deseja alcançar níveis mais elevados na organização. Essa influência surge espontaneamente, e não propositadamente. Além disso, a ação Não está vinculada a desempenhos específicos e imediatos. A ação é implícita (de conhecimentos apenas dos envolvidos) e eventual (não institucionalizada)

Answer 86

O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo disciplinar. Ou seja, quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação)

Answer 87

Carreira é a sucessão ou a seqüência de cargos ocupada por uma pessoa ao longo da sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos.

Answer 88

O desenvolvimento de carreiras é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento do futuro dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados.

Answer 89

centros de avaliação, testes psicológicos, avaliação de desempenho, projeções de promovabilidade, planejamento de sucessão.

Answer 90

utilizam as mesmas técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos, simulações e jogos de empresas para o desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação – assesment centers- proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos.

Answer 91

os mesmos testes utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, habilidades e competências. (MBTI)

Answer 92

são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentem potencial de avanço e ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências.

Answer 93

focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas na medida em que se tornam vagas.

Answer 94

aconselhamento individual de carreiras e serviços de informação aos colaboradores

Answer 95

com o objetivo de ajudar cada colaborador na examinar suas aspirações. O aconselhamento inclui as responsabilidades no cargo atual, interesses e objetivos de carreira do colaborador.

Answer 96

servem para oferecer ao pessoal informação a respeito das oportunidades internas. Os mais comuns são: * Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: promove o recrutamento interno e reforça a noção de que a organização promove de dentro. * Inventário de habilidades ou banco de talentos: banco de dados sobre habilidades, conhecimentos e competências do colaboradores. * Mapeamento de carreiras: espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, etapas e degraus existentes e os meios para chegar lá. * Centro de recursos de carreiras: coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CD-rooms, DVDs.

Answer 97

A gestão do conhecimento é o processo pelo qual as organizações geram valor a partir do capital intelectual e de ativos intelectuais. Em poucas palavras, é a soma do que sabem todos em uma organização e que proporciona a ela uma vantagem competitiva no mercado e em relação ao seu futuro. A GC trata da identificação do que se sabe ou do que se deve saber em uma organização. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento de maneira a rentabilizá-lo. Envolve informação e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar inovação e gerar retorno.

Answer 98

1) Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento: construção de redes, bancos de dados, estações de trabalho e até universidades corporativas. 2) Criar uma cultura do conhecimento: derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e a manutenção do conhecimento nos vários departamentos da organização. Isso envolve a mudança da cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. 3) Administrar resultados: para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar recursos e documentar o impacto econômico.

Answer 99

Tácito: é altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou ensinar aos outros, pois está no indivíduo e na maneira como este interpreta a realidade. Explícito: quando é objetivo, claramente descritível e possível de ser codificado em documentos, práticas e treinamento. Toda documentação, modelos de negócios, projetos, procedimentos e métodos são exemplos.

Answer 100

Para Nonaka e Takeushi a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre conhecimento tácito e explícito formando a espiral do conhecimento. As empresas que criam conhecimento são aquelas que sistematicamente criam novas competências, disseminam pela organização inteira e as incorporam rapidamente a novas tecnologias e produtos pela espiral baseada em processos de conversão do conhecimento

Answer 101

Socialização: é o processo pelo qual experiências são compartilhadas e, a partir delas, conhecimentos tácitos ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. É o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Externalização: é o processo de conversão de uma informação tácita\implícita em informação explícita. Significa a articulação na forma de hipóteses e analogias. Combinação: é a troca de informações explícitas. Envolve o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e redes computadorizadas. Internalização: É o equivalente a aprender fazendo. Conversão do conhecimento explícito para implícito.

Answer 102

É o motivo que leva a ação. É o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Motivação é o processo que leva alguém a comportar-se para atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que procura alcançar seus objetivos individuais.

Answer 103

1) Hierarquia das necessidades de Maslow 2) Teoria dos 2 fatores de Herzberg 3) Teoria X e Teoria Y 4) Teoria ERC 5) Teoria das necessidades aprendidas

Answer 104

1) Necessidades Fisiológicas 2) Necessidades de Segurança 3) Necessidades Sociais ou de Relacionamento 4) Necessidades de Estima 5) Necessidades de Auto realização

Answer 105

Dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie, e constituem pressões fisiológicas (Alimento, repouso, abrigo, sexo); no trabalho tem relação com o horário de trabalho, intervalos de descanso, conforto físico.

Answer 106

Levam o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato (Perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo); no trabalho tem relação com trabalho seguro, remuneração e benefícios, permanência no emprego.

Answer 107

Envolvem a necessidade de amor, de pertencimento, aceitação e relacionamento humano. No trabalho tem relação com amizade dos colegas, interação com clientes, chefe amigável.

Answer 108

Relacionadas com a auto-avaliação (a forma como o indivíduo de se vê e se auto-avalia) e auto-estima dos indivíduos (Orgulho, autorrespeito, senso de competência, progresso, confiança, necessidade de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros); no trabalho tem relação com reconhecimento, responsabilidade, orgulho, promoções.

Answer 109

É a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e alcance da plena potencialidade da pessoa. No trabalho tem relação com trabalho desafiante, diversidade e autonomia, participação nas decisões, crescimento profissional.

Answer 110

Fatores motivacionais = intrínsecos = satisfacientes = conteúdo do cargo (como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): trabalho em si, realização, reconhecimento, progresso profissional e responsabilidade. Fatores higiênicos = extrínsecos = insatisfacientes = contexto do cargo (como a pessoa se sente em relação a sua empresa): condições de trabalho, administração da empresa, salário, relações com o supervisor, benefícios e serviços sociais.

Answer 111

O atendimento dos fatores higiênicos é um pré-requisito para que o individuo não fique insatisfeito. No entanto, o atendimento dos fatores higiênicos não é o suficiente para gerar satisfação\motivação no individuo. A satisfação só é alcançada à medida que os fatores motivacionais forem atendidos.

Answer 112

Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente pessoas.

Answer 113

Teoria X- É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Teoria Y- É a moderna concepção de administrar segundo a Teoria Comportamental, que se fundamenta no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente pessoas.

Answer 114

A teoria ERC representa uma simplificação da Teoria de Maslow. Nela, as 5 necessidades defendidas por Maslow são reduzidas para apenas 3 necessidades. 1) Necessidades de existência: Incluem as necessidades fisiológica e de segurança de Maslow. 2) Necessidades de relacionamento: relacionadas às relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas. Incluem as necessidades sociais de Maslow. 3) Necessidades de crescimento: relacionadas ao desenvolvimento do potencial humano e ao desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem as necessidades de estima e de auto-realização de Maslow. OBS. nega que apenas quando uma necessidade mais baixa está satisfeita é que se pode mover para a superior. Além disso, defende que mais de uma necessidade pode ser acionada ao mesmo tempo

Answer 115

Essas 3 necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como resultante desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. Necessidade de associação ou de afiliação: Reflete o desejo de interação social. Indivíduos precisam de relações harmoniosas com outras pessoas e de ser aceito pelos demais componentes de um grupo. Necessidade de realização: é o desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Necessidade de poder: reflete a necessidade de poder e de autoridade. É o desejo de controlar os outros, de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento.

Answer 116

A teoria do reforço é uma abordagem comportamentalista que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Os teóricos do reforço vêem o ambiente como causa do comportamento. Segundo eles, não devemos nos preocupar com eventos cognitivos internos. Eles argumentam que o que controla o comportamento são os reforços – qualquer consequência que, seguindo imediatamente uma resposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita. A Teoria do reforço ignora as condições internas do indivíduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer.

Answer 117

Edwin Locke concluiu que a intenção de trabalhar em direção a algum objetivo constitui uma grande fonte de motivação. Estabelecer objetivos é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza a alcançar. A pesquisa feita por Locke sobre estabelecimento chegou às seguintes conclusões: Objetivos mais difíceis: conduzem a um melhor desempenho do que os menos difíceis. Porém, se os objetivos são muito difíceis ou impossíveis, a sua relação com o desempenho não vai muito longe. Objetivos específicos: conduzem a um melhor desempenho do que objetivos vagos, imprecisos ou genéricos. Oportunidade de participar: Algumas pessoas tornam-se mais comprometidas quando têm a oportunidade de participar do estabelecimento de objetivos junto com seu chefe. Quando se estabelece um objetivo, ele atua como um estímulo interno e orienta melhor o comportamento da pessoa, ou seja, serve de guia. A formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora.

Answer 118

Cada pessoa faz comparações entre a relação contribuição versus recompensa de seu trabalho e a relação contribuição versus recompensa do trabalho do trabalho das outras pessoas. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. Quando um empregado percebe uma INEQUIDADE, ele escolhe uma das seguintes alternativas de comportamento: 1) Mudar suas contribuições (reduzindo o seu esforço no trabalho) 2) Mudar as recompensas recebidas (reclamando da recompensa recebida) 3) Modificar pontos de comparação (procura meios de fazer as coisas parecerem melhores) 4) Modificar a situação (transferindo para outra situação ou saindo da organização)

Answer 119

A teoria da expectânciafocaliza 3 relações a saber: Motivação = E x I x V Expectância(E) : é a probabilidade percebida pelo individuo de que um determinado esforço pessoal o levará ao bom desempenho na tarefa. Ex: A expectância será igual a zero, quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado; será igual a 1 se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. Instrumentalidade (I): é a probabilidade esperada pelo individuo de que um certo desempenho alcançado o levará a obter recompensas no trabalho. Valência (V): é o valor atribuído pelo individuo às várias recompensas que podem decorrer do seu bom desempenho. A MOTIVAÇÃO é o resultado da equação ( M= E x I x V) Ou seja, o empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que seu esforço o levará a uma boa avaliação de desempenho e esta por sua vez, lhe proporcionará algum tipo de recompensa que satisfaça seus objetivos individuais.

Answer 120

* Recompensas Monetárias * Enriquecimento de tarefas (maior autonomia, diversidade, identidade com a tarefa) * Flexibilização do horário de trabalho

Answer 121

É o processo que mede o desempenho do funcionário e configura o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.

Answer 122

As principais razões pelas quais as organizações se preocupam em saber sobre o desempenho de seus funcionários, são: • Recompensas: a avaliação de desempenho proporciona o julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e até demissões. • Retroação: a avaliação proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e competências. • Desenvolvimento: permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis. • Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor. • Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. • Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de treinamento, carreira e etc. • Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.

Answer 123

A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance de metas e objetivos A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observado. Empenho e desempenho são coisas distintas. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer benefícios para a organização e para o colaborador.

Answer 124

Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto e tendencioso Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado. Quando a avaliação está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém..

Answer 125

As organizações usam diferentes formas a respeito de quem deve avaliar o desempenho da pessoa. Organizações mais democráticas: O próprio colaborador tem a responsabilidade de autoavaliarlivremente o seu desempenho. Organizações mais autocráticas: O próprio gerente imediato fica responsável pela avaliação, para reforçar a noção de hierarquia. Algumas organizações integram o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Algumas organizações centralizam a avaliação completamente no órgão de RH. As organizações mais modernas tem adotado cada vez mais a avaliação 360 graus (clientes, fornecedores, subordinados, pares)

Answer 126

Métodos tradicionais: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, método dos incidentes críticos, listas de verificação. Novas abordagens: APPO, Avaliação 360 graus.

Answer 127

É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação de desempenho. Os fatores de avaliação são comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização.

Answer 128

Prós: facilidade de planejamento e construção, simplicidade e facilidade de compreender e utilizar, visão gráfica e global dos fatores avaliados, facilidade de comparação dos resultados entre vários funcionários, fácil retroação de dados ao avaliado. Contras: Superficialidade e subjetividade na avaliação de desempenho, hallo effect (generalização, pois uma nota pode influenciar nas outras), limitação dos fatores de avaliação, avalia apenas o desempenho passado e não há participação do funcionário.

Answer 129

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focalizam certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas frases de cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Answer 130

Prós: evita o efeito generalização (hallo effect), tira a subjetividade (influência pessoal do avaliador), não requer treinamento para a aplicação. Contras: complexidade no planejamento e construção, não proporciona visão global dos resultados, não provoca feedback e nem permite comparações, técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados, nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.

Answer 131

Requer entrevistas entre o especialista em avaliação (staff) com os gerentes(linha) para, em conjunto, avaliar o desempenho do funcionário. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em 4 etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados.

Answer 132

Prós: envolve o gerente de linha e o RH como staff, permite planejamento de ações pro futuro, enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados, proporciona profundidade na avaliação Contras: custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialistas, processo lento e demorado, pouca participação do avaliado tanto na avaliação quanto nas providências.

Answer 133

É um dos métodos tradicional de avaliação de desempenho simples e que se baseia nas características extremas(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos.

Answer 134

Prós: avalia o desempenho excepcionalmente bom e ruim, método de fácil montagem e utilização. Contras: não se preocupa com os aspectos normais do desempenho, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, daí sua tendenciosidade e parcialidade.

Answer 135

É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação (checklists) a respeito de cada funcionário. A lista de verificação funciona como um lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.

Answer 136

Os métodos tradicionais apresentam aspectos ultrapassados e negativos. Geralmente são burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. Faltam-lhes liberdade de forma e de conteúdo. Assim, estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam pela colocação totalmente nova do assunto: autoavaliaçãoe autodireçãodas pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhora do desempenho.

Answer 137

Algumas organizações estão adotando um sistema de administração de desempenho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Esse sistema adota o relacionamento intenso e a visão proativa. E aqui ressurge a velha administração por objetivos (APO- Drucker), agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade e autocracia. Agora, a APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Nessa nova e emergente APPO, a avaliação do desempenho segue 6 etapas: 1) Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente pela negociação para chegar a um consenso. Os objetivos são consensuais e não impostos de cima para baixo. 2) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e seu comprometimento íntimo em alcançá-los. 3) Negociação sobre a alocação de recursos e meios necessários para o alcance de objetivos. 4) Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de alcançar os objetivos pactuados. 5) Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados. 6) Retroação intensiva e continua avaliação conjunta e interativa: muita informação de retorno e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir dissonâncias. O funcionário precisa ter clara percepção e a noção de como está indo para poder avaliar seu esforço\resultado e tirar suas conclusões. O gerente deve ajudá-lo neste aspecto e garantir uma avaliação interativa e dinâmica.

Answer 138

Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. É uma forma mais rica de avaliação pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados. A avaliação 360 graus proporciona condições para que o colaborador se adapte e se ajuste às várias e diferentes demandam que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. Trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento profissional e pessoal na medida em que identifica áreas potenciais ou nevrálgicas do avaliado. Baseia-se na utilização de formulários, via internet ou papel, que geram relatórios individuais que proporcionam as ações futuras e os planos de melhoria individual.

Answer 139

Prós: O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas, A qualidade da informação é melhor, Complementa as inciativas da qualidade total, A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado Contras: o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado, pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista, o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem, As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.

Answer 140

A avaliação de desempenho sempre será um processo subjetivo para o avaliador. Não é fácil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porém, tomar consciência dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente. Efeitode Halo/Horn  É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente tornase bom em tudo ou o contrário. Tendência Central  Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas,para não ter que justificá-las no futuro. Efeitode recenticidade  Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)  Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais. Erro de "primeira impressão"  Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional. Erro de semelhança (auto-identificação)  O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. Erro de fadiga / rotina  Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação  Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

Answer 141

O Recrutamento de Pessoas serve para divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características. Através da atividade de recrutamento , a organização comunica para o mercado de trabalho as oportunidades de emprego disponíveis. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer o seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O fundamental é que o recrutamento comunique, divulgue e por fim, atraia os candidatos para serem selecionados. é o conjunto de atividades desenvolvidas para atrair candidatos qualificados para uma organização, é o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. •O recrutamento também constitui uma ação de marketing , ou seja, voltada para o público externo ou interno da organização. Ou seja, deve-se tratar o candidato como se fosse um verdadeiro cliente.

Answer 142

é o conjunto de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações . Assim, toda organização, quando oferece oportunidades de trabalho, é parte do mercado de trabalho. O mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas. Ou seja, refere-se ao conjunto de candidatos a emprego. Refere-se ao conjunto de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego.

Answer 143

Mercado de trabalho em oferta = abundância de oportunidades de emprego.

Answer 144

Mercado de trabalho em procura = escassez oportunidade de emprego.

Answer 145

- Fortes investimentos em recrutamento para atrair candidatos, - Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos - Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos, - Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos - Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter os funcionários, - Ênfase no recrutamento interno, como meio de reter os funcionários atuais e dinamizar planos de carreira.

Answer 146

- Excesso de vagas e oportunidades de emprego no mercado de trabalho, - Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que oferecem melhores oportunidades, salários e benefícios, - As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações, aumentando a rotatividade, - Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicação de melhores salários, benefícios e tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absenteísmo.

Answer 147

- Baixos investimentos em recrutamento por causa da oferta de candidatos, - Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos, Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados, - Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos, - Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal, - - Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação.

Answer 148

- Escassez de vagas e oportunidades de emprego no mercado de trabalho, - Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações, - As pessoas procuram se fixar nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados, - Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos, nem a propiciar possíveis desligamentos, tornam-se mais discilplinados , procuram não faltar nem atrasar ao serviço

Answer 149

O mercado de trabalho é condicionado por inúmeros fatores, como: crescimento econômico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade, inserção da empresa no mercado internacional. O primeiro tem a ver com a ESCALA DO EMPREGO, enquanto os demais fatores tem a ver com a INTENSIDADE DO EMPREGO.

Answer 150

Ao longo da Revolução Industrial , o mercado de trabalho (MT) substituiu as fazendas pelas fábricas. Agora, na Revolução da Informação, o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade. E cada vez mais o setor de serviços oferece mais empregos.

Answer 151

“O MRH se refere ao conjunto de candidatos a emprego. Ou seja, o MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. “O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e competências."

Answer 152

Nem sempre MRH e MT andam de mãos dadas. É comum verificarmos algum tipo de descasamento entre esses 2 mercados. Candidatos podem estar à procura de trabalho e organizações à procura de candidatos , e nem sempre eles se encontram.

Answer 153

- Insuficiente quantidade de candidatos - Falta de competição entre os candidatos - Elevação das pretensões salariais - Facilidade em conseguir emprego - Vontade de perder o emprego e menos fixação ao emprego - Elevado absenteísmo - O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela frente - Orientação para a melhora e desenvolvimento profissional

Answer 154

* O preenchimento de vagas e das oportunidades é feito através dos próprios colaboradores atuais. * Os colaboradores internos são os candidatos preferidos * Isso exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades * A organização oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador * Funciona através de promoções (ou seja, cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização)

Answer 155

* O preenchimento de vagas e das oportunidades é feito pela admissão de candidatos externos. * Os candidatos externos são os candidatos preferidos. * Isso exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades * A organização oferece oportunidades aos candidatos externos

Answer 156

PRÓS - Aproveita melhor o potencial humano da organização - Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários - Incentiva a fidelidade e permanência dos funcionários - ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental - Não requer socialização organizacional de novos membros - Custa financeiramente menos do que o recrutamento externo CONTRAS - Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas - Facilita o conservadorismo e rotina atual - ideal para empresas mais burocratizadas e mecanicistas - Mantém e conserva a cultura organizacional existente

Answer 157

PRÓS - Produz sangue novo na organização - enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades - aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competências - renova a cultura organizacional - indicado para enriquecer mais intensamente e rapidamente o capital intelectual CONTRAS - Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários não atendidos - reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos - exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários - é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro.

Answer 158

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente definido e conhecido de funcionários internos, o externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo Mercado de Recursos Humanos. Seu âmbito de atuação é muito amplo e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Assim, o recrutamento externo utiliza várias ferramentas para influenciar e atrair os candidatos. São algumas delas: 1) CV ( curriculum vitae) com dados pessoais , objetivos pretendidos, formação escolar, experiência profissional, habilidades profissionais. 2) Anúncios em jornais e revistas especializadas ( Ex: anúncio de vagas na EXAME) A – atrair a atenção (tamanho e clareza gráfica) I – desenvolver o interesse D – criar desejo A – Ação ou providência do candidato para mandar seu CV 3) Agência de recrutamento ( instituições intermediárias entre empresa e MRH) 4) Contatos com escolas, universidades e agremiações 5) Cartazes ou anúncios em locais visíveis (baixo custo,rápido. Indicado para cargos simples, como operários, colocados em área de grande circulação) 6) Apresentação de candidatos por indicação de funcionários (baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido) 7) Consulta a banco de candidatos ou banco de talentos ( reúne candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores). Deve existir banco de talentos internos e externos. 8) Recrutamento virtual ( é o recrutamento a distância feito por meios eletrônicos, como a Internet. Seu valor reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais a qualquer tempo ou lugar)

Answer 159

* A empresa não possui um órgão de RH e não está preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nivel. * Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a empresa não se sente capaz disso * O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado ao mercado ou internamente.

Answer 160

* A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos * Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas. * Proporcionar retroação adequada a agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição.

Answer 161

* Os profissionais de GP se sentem frustrados com a falta de um toque pessoal. * A internet não é uma ferramenta de seleção de pessoas. Ela não substitui os contatos pessoais, as entrevistas face a face. * A confidencialidade tornou-se um problema sério, pois as informações podem ser violadas por hackers

Answer 162

podemos medir a eficácia do treinamento a partir de 3 critérios, são eles: Medidas de critério global: - Cargos preenchidos - Cargos preenchidos no tempo normal - Cargos preenchidos a baixo custo - cargos preenchidos por pessoas que ficam mais de 1 ano na empresa Medidas de critério orientadas para os recrutados: - Número de entrevistas feitas - Qualidade dos candidatos avaliada pelos entrevistadores - Porcentagem de candidatos recomendados que são admitidos - Porcentagem de candidatos recomendados que são admitidos e que apresentam bom Medidas de critério orientadas para o método de recrutamento: - numero de candidatos apresentados - numero de candidatos qualificados apresentados - custo por candidato - Tempo requerido para gerar candidatos

Answer 163

A seleção de pessoas faz parte do processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, recrutamento e seleção, fazem parte do processo de introduzir novos talentos para a organização. IMPORTANTE: o recrutamento está voltado para a atração, divulgação e comunicação, uma atividade tipicamente convidativa. A seleção é , ao contrário, uma atividade de escolha, classificação e decisão e, portanto, restritiva , cheia de obstáculos e desafios. RECRUTAMENTO – PROPORCIONA CANDIDATOS E SELEÇÃO- ESCOLHE OS CANDIDATOS MAIS ADEQUADOS.

Answer 164

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Seleção é o processo pela qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios para a posição disponível. Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego. A Seleção de pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff. Ou seja, o órgão de RH presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características dos candidatos, enquanto o executivo de linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de RH não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

Answer 165

Responsabilidade de linha: - Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago - Decidir quanto às características básicas dos candidatos - Entrevistar os candidatos - Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos - Escolher o candidato final ao cargo Função de staff: - Verificar o banco de dados de candidatos e executar o processo de recrutamento - Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam - Desenvolver técnicas de seleção - Preparar e treinar gerentes nas técnicas de entrevistas - Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário

Answer 166

De acordo com o tratamento, podem-se distinguir 4 modelos de decisão sobre candidatos: 1) Modelo de colocação 2) Modelo de seleção 3) Modelo de classificação 4) Modelo de agregação de valor

Answer 167

há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida. Ou seja, o candidato apresentado deve ser admitido sem qualquer rejeição.

Answer 168

vários candidatos e apenas 1 vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos , podendo ser aprovado ou rejeitado.

Answer 169

vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Assim, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Uma vez aprovado, o candidato é admitido. Caso contrário, suas características serão avaliadas para a ocupação dos outros cargos disponíveis na organização, até que se esgotem todas as vagas disponíveis.

Answer 170

Modelo mais sofisticado que os anteriores, pois deixa de ser uma mera comparação do candidato versus e vaga disponível e foca nas competências necessárias para a organização. O quão interessante aquele candidato pode ser para a organização, independente da oferta de vagas. O foco é buscar competências que interessam à organização. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais. Se as competências individuais que o indivíduo apresenta interessarem à organização, o indivíduo é aceito. Atenção: O MODELO DE AGREGAÇÃO DE VALOR REPRESENTA A MELHOR MANEIRA DE AUMENTAR O CAPITAL HUMANO DA ORGANIZAÇÃO.

Answer 171

1) Descrição e análise do cargo: reune os aspectos relacionados ao conteúdo e ao contexto do cargo em questão, retratando os requisitos que o cargo exige do seu ocupante. 2) Competências requeridas pela empresa: Servem como referência básica para comparar e avaliar as competências individuais oferecidas pelos candidatos. 3) Técnica de incidentes críticos: Relata os desempenhos altamente desejáveis e altamente indesejáveis para o cargo em questão. 4) Requisição de pessoal: é a chave para o início do processo seletivo. É uma espécie de ordem de serviço que o solicitante da vaga emite para solicitar um novo ocupante para o cargo em questão. 5) Análise do cargo no mercado: Na hipótese de a organização estar trabalhado com um cargo novo, sobre o qual ainda não existem premissas e requisitos disponíveis, lança-se mão da pesquisa de mercado. O cargo comparado chama-se benchmarking . Muitas vezes, algumas organizações comparam seus cargos com a estrutura de cargos de organizações bem-sucedidas no sentido de desenhá-los às demandas do mercado em constante mudança e inovação. 6) Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser usada para obter informações do cargo a ser preenchido, faz-se uma simulação inicial sobre os requisitos do cargo em questão. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Answer 172

... os dados sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são consolidados em uma ficha de especificação do cargo , que conterá os atributos físicos e psicológicos necessários para o ocupante do cargo em questão. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos PSICOLÓGICOS E FÍSICOS necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir daí, os profissionais de RH poderão optar pelos melhores métodos de seleção

Answer 173

1) Entrevista de seleção 2) Provas de conhecimentos ou de capacidades 3) Testes psicológicos 4) Testes de personalidade 5) Técnicas de Simulação

Answer 174

É a técnica de seleção mais utilizada. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Prós: • Permite contato direto e face a face com o candidato • Proporciona interação direta com o candidato • Focaliza o candidato como pessoa humana e suas diferenças individuais • Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações Contras: • Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro • Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista • Difícil comparar vários candidatos entre si • Exige treinamento do entrevistador • Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas

Answer 175

1) Construção do processo de entrevista: As entrevistas podem ser livres ou padronizadas, visando proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador. Exemplo: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva ( não especifica as perguntas, mas aponta o tipo de resposta q precisa obter), entrevista informal. 2) Treinamento dos entrevistadores

Answer 176

1) IDENTIFIQUE OBJETIVOS E PLANEJE A ENTREVISTA 2) CRIE UM BOM CLIMA PARA A ENTREVISTA 3) CONDUZA A ENTREVISTA ORIENTADA PARA OBJETIVOS 4) RESPONDA A TODAS AS QUESTÕES FEITAS E OUTRAS NÃO FEITAS ( ouvir e informar são igualmente importantes) 5) ANOTE SUAS IMPRESSÕES IMEDIATAMENTE APÓS A ENTREVISTA ( Não confie em sua memória)

Answer 177

As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a preencher. Buscam medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação, inglês e etc.

Answer 178

Quanto à forma de aplicação: • Provas orais • Provas escritas • Provas de realização (execução de uma tarefa – Ex: desenho, digitação, manobra carro) Quanto à avaliação • Provas gerais (avaliam noções de cultura geral) • Provas específicas (avaliam conhecimentos técnicos relacionados ao cargo em questão) Quanto à organização: • Provas tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Avaliam profundidade de conhecimentos. Sua avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. • Provas objetivas: São planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. • Alternativas simples ou testes dicotômicos: Ex: () sim () Não • Múltipla Escolha: Ex: ()A , () B, () C, () D • Ordenação ou conjugação de pares: (1) Estado BA ( ) Belo Horizonte (2) Estado SP ( ) São Paulo (3) Estado MG ( ) Salvador • Escala de concordância/discordância: Exemplo: () discordo totalmente () discordo()indiferente, () concordo, () concordo totalmente • Escala de importância: ( ) extremamente importante, ( ) muito importante , ( ) pouco importante • Escala de avaliação: ( ) excelente, ( ) ótimo, ( ) regular, ( ) sofrível • Preenchimento de Lacunas

Answer 179

Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e “estandardizada” de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões das pessoas. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseia, em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados em condições padronizadas.

Answer 180

Preditor: Capacidade do teste oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo. Validade: Capacidade do teste aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Todo instrumento de seleção deve possuir características de validade e precisão. Mas os testes psicológicos são os campeões nesse quesito.

Answer 181

Personalidade é mais do que o conjunto de alguns aspectos mensuráveis. Significa a integração única de traços pessoais, uma mistura, em um todo organizado. Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem uma pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos), e/ou aqueles determinados pelo temperamento. Em geral, os testes de personalidade são utilizados apenas no processo seletivo de posições de alto nível nas organizações, em razão do seu custo e tempo de aplicação e avaliação.

Answer 182

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal pela análise da INTERAÇÃO. O ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco, o aqui e agora, ou seja, o evento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. As técnicas de simulação são usadas como um complemento ao diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que desempenhará na organização. Assim, os avaliadores conseguirão ter uma visão mais realista de qual será seu possível comportamento no futuro.

Answer 183

``` Solicitação Do emprego Entrevista Inicial de triagem Provas e testes de seleção Entrevistas Exame médico e Decisão final ```

Answer 184

AS MÉTRICAS DIRETAS DE SELEÇÃO SÃO: • Quantidade de candidatos selecionados • Qualidade dos candidatos selecionados • Rapidez na seleção dos candidatos • Custo da seleção • AS MÉTRICAS INDIRETAS DE SELEÇÃO SÃO (menos preocupadas com o processo seletivo em si e mais focadas nos resultados para a empresa): • Adequação do candidato selecionado ao cargo • Tempo de adequação do candidato ao cargo • Maior permanência na empresa • Melhor aprendizado • Maior sucesso • Valor agregado • Retorno do investimento feito em seleção

Answer 185

Viés de excesso de confiança: Excesso de otimismo e certeza sobre uma decisão que estamos tomando. Viés de ancoragem: é a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Isso acontece pois nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebemos. Viés de confirmação: é a tendência que temos de buscar informações seletivamente. Temos a tendência de buscar informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Assim, aceitamos prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam nossos pontos de vista. Viés da disponibilidade: Tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas informações disponíveis para elas. Eventos que aconteceram mais recentemente , por exemplo, tendem a estar mais disponíveis em nossa memória e afetarem mais nossa percepção. Viés da representatividade: Exemplo: Executivos prevêem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex –alunos de certa universidade são contratados e não se saem muito bem, executivos daquela empresa podem inferir que todos os alunos formados por aquela universidade não serão bons funcionários. Escala do comprometimento: Apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela representou um erro. Isso acontece pois as pessoas sempre buscam parecer coerentes naquilo que fazem e, nesse caso, “voltar atrás” pode demonstrar fracasso. Erro de aleatoriedade: Tendência das pessoas quererem atribuir alguma racionalidade a eventos que são aleatório e, assim, criam “superstições” para justificarem suas escolhas. Viés da compreensão tardia: É o viés de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois dele já ter ocorrido. O viés da compreensão tardia reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que a gente acredite que somos melhores do que efetivamente somos em fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre as próximas decisões. Assim, perdemos a oportunidade valiosa de aprender com erros passados.

Answer 186

No processo de geração, o objetivo é identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas a contribuírem com ideias. Tanto barreiras tecnológicas como culturais e psicológicas têm que ser vencidas. Já o processo de organização, uma vez que a informação foi coletada, envolve a representação e a recuperação das informações com rapidez e facilidade. Para o processo de desenvolvimento, ocorre a seleção e o refinamento do material para aumentar seu valor para os usuários. Material em excesso polui a informação e o conhecimento, dificultando seu uso e recuperação. O processo de distribuição é a forma como as pessoas acessam o material. Existem duas maneiras: tornando o material fácil de ser encontrado e encorajando seu uso.

Answer 187

São as competências necessárias para o sucesso de uma organização (Core Competences) em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer de melhor. Tem a ver com o diferencial competitivo da empresa.

Answer 188

São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir e desenvolver para atuar nas unidades ou atividades da organização.

Answer 189

São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais.

Answer 190

São as competências que cada unidade ou departamento debe ter para servir de base às competências essenciais da organização. ( Ex: finanças, RH)

Answer 191

São as competências referentes à cultura corporativa e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização

Answer 192

Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança.

Answer 193

``` SER VALIOSA (Valor) -> Permite a organização maximizar sua forças, alavancando estratégias para se beneficiar das oportunidades e neutralizar ameaças. SER RARA (Raridade) -> Quando nenhum ou poucos concorrentes dispõe do recurso SER DIFICIL DE IMITAR (Inimitabilidade) -> Quando outras organizações não conseguem obter a competência em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê‐la em comparação aos que a possuem. INSUBISTITUÍVEL (Substitubilidade – Organização): -> Quando não possui equivalentes estruturais ```

Answer 194

Excelência Operacional: A excelência operacional caracteriza empresas que competem com base em custos, oferecendo a seus clientes produtos de qualidade média com o melhor preço e bom atendimento Inovação em Produtos: A inovação em produtos é a estratégia orientada ao desenvolvimento de produtos inovadores, resultado de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Orientação a Serviços: A orientação a serviços é aquela voltada para atender ao que clientes específicos desejam, ou seja, são estratégias que buscam desenvolver soluções “sob medida” para clientes especiais.

Answer 195

É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Ou seja, na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira PERSONALIZADA. A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.

Answer 196

1ª etapa: Discussão entre gerente e colaborador a respeito das competências necessárias para o trabalho, os pontos fortes e fracos individuais. 2ª etapa: Programação conjunta entre gerente e colaborador do programa de treinamento necessário que deve integrar o processo.Cada colaborador se torna o responsável pelo seu autodesenvolvimento. 3ª etapa: Remuneração personalizada. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo aos objetivos e resultados da empresa.

Answer 197

Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização,a coleta de dados se concentra na definição das competências individuais a serem pesquisadas nos candidatos. Quanto mais clara a definição de competência, mais ela se torna um instrumento de referência para os candidatos e proporciona um processo seletivo mais apurado. Cada posição, cada área, cada unidade, cada nível da empresa requer determinadas competências individuais para que a organização seja bem-sucedida. Devidamente localizadas, mapeadas e definidas, as competências passam a constituir o critério básico de comparação com os candidatos.

Brainscape's Knowledge GenomeTM

Gestão de Pessoas Flashcards

Brainscape's Knowledge Genome^TM