Gestaltungsprobleme der Aufbauorganisation Flashcards
Konfiguration (Merkmale) Annahme: ?? Konfiguration: ? Maße: ? Gestaltungsparameter: ?
Annahme: Intendiert-rationales Verhalten
Konfiguration: Äußere Form einer Organisationsstruktur
Maße:
- Leitungsspanne (Anzahl der unterstellten Mitarbeiter einer Instanz)
- Leitungstiefe (Anzahl der Hierarchieebenen)
Gestaltungsparameter:
- Delegation
- Bereichsbildung
(Siehe Ü2 Folie 12 f.)
Handlungskompetenzen:
- durch Zuweisung wird einer organisatorischen Einheit das Recht übertragen…?
- das Recht übertragen Handlungen im Rahmen der Kompetenz-
ausstattung durchzuführen
vertikale Kompetenzbeziehungen liegen zws. Organisations-einheiten vor, die ??
—> wessen Kompetenzspielraum ist größer?
, die hierarchisch über-/ untergeordnet sind
—> Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit größer als der der
untergeordneten Einheit
Relevante Einflussfaktoren bei der Organisationsgestaltung:
—> 5 + jeweils Frage die man sich stellen muss
- Unternehmensstrategie
—> stützt die Organisationsstruktur meine Unternehmensstrat.? - Unternehmensgröße
—> kann ich Skaleneffekte durch Spezialisierung einfahren? - Markt
—> Welchen Grad an Flexibilität benötigt meine Organisation unter Berücksichtigung des geschäftlichen Umfeldes - Kontrolle
—> Welcher Grad an Kontrolle ist in meiner Unternehmung angebracht?
-Anreize und Entlohnung
—> entsteht durch meine Organisationsstruktur „Silo-Denken“ oder
arbeiten die Bereiche für eine gemeinsame Sache
Silo-Denken Def.: (aus Internet)
Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen
Was gibt die Delegation an?
Inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze
(Oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahestehen)
zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenen übertragen (dezentralisiert) sind.
—> Entscheidungsdezentralisation impliziert Delegation
—> betrifft neben Aufgabenverteilung auch die vertikale Autonomie bzw. den Kompetenzspielraum von Mitarbeitern im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Vorgesetzten
(De)Zentralisationsmaß nach Whisler:
—> knüpft woran an?
—> vollkommene Zentralisation: ? —> vollkommene Dezentralisation: ? —> Kernanliegen: ? —> Annahme: ? —> Erkenntnis: ? —> Kritik:?
—> knüpft an Einflussverteilung an
—> vollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einfluss
—> vollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einfl.
—>Kernanliegen: indirekt Messung der Einflussfaktoren anhand der Gehaltsstruktur
—> Annahme: „Der, der viel entscheidet, bekommt viel Geld“
—> Erkenntnis: je höher der Grad der Zentralisation, desto mehr sind die Gehalts- und Lohnzahlungen auf oberen Ebenen konzentriert(Spreizung der Gehälter)
—> Kritik: Gehalt alleine kein ausreichender Indikator
Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe
—> Kernanliegen: ??
—> Berechnung des Zentralisationsmaßes: ??
—> Kritik: ??
Kernanliegen:
—> Organisationsstrukturen messbar und vergleichbar machen
Berechnung:
- 37 Entscheidungsaufgaben (z.B. Einstellung von Personal)
- Ermittlung der niedrigsten Hierarchiestufen, die die formale jeweilige Entscheidungskompetenz für entsprechende Aufgabe besitzt
- Reduzierung der Verzweigung von Hierarchien auf eine Linie
- Normierung der Anzahl der Hierarchieebenen auf ein Standaradschema mit 6 Ebenen (0 = niedrigste Ebene; 5 = höchste Ebene)
- Summierung der Skalenwerte = Zentralisationsmaß
—> Kritik:
- Auswahl der Entscheidungsaufgaben
- Skalierung
- Transformation von Hierarchiepositionen der Organisation auf Normhierarchie
Hierarchie Def.
Ein universelles Ordnungsmuster
—> bzw. Regelungsmechanismus komplexer Systeme
—> dadurch gekennzeichnet, dass es eine Gesamtheit von Elementen
durch Über- und Unterordnungsbeziehungen miteinander verbindet
Zentralisation:
Vollständige Zentralisation:
- Tendenz zur Konzentration von Entscheidungsaufgaben auf
oberen Hierarchieebenen
—> (sowie von Kompetenzen und Verantwortungen)
Vollständige Zentralisation:
- Kompetenzen nur bei übergeordneter Instanz/ an Hierarchiespitze
- in der Praxis nicht realisierbares Extrem
Dezentralisation: ??
Vollständige Dezentralisation: ??
- Verteilung von Entscheidungsaufgaben tendenziell auf untere Hierarchieebenen (sowie von Kompetenzen und Verantwortung)
vollständige Dezentralisation:
- Kompetenzen liegen nur bei untergeordneter Instanz
- in der Praxis nicht realisierbares Extrem
Mit zunehmender Zentralisation steigt was? Warum?
Zunehmende Zentralisation:
- Entscheidungsqualität steigt
—> weil: besserer Zugang zu Informationen auf übergeordneten Ebenen, qualifizierteres Personal - Entscheidungskosten steigen
—> weil: höherer Koordinationsbedarf zur Informationseinholung,
längere Wege, Personalkosten
Mit abnehmender Zentralisation sinkt was und warum ?
Zentralisation nimmt ab:
- Entscheidungsqualität sinkt
—>weil: weniger Zugang zu Informationen auf nachgelagerten Ebenen,
Qualifikation - Entscheidungskosten(Abstimmungskosten) sinken
—> weil: weniger Koordinationsbedarf zur Informationseinholung,
Personalkosten
Vertikale Positionierung
Ü2 Folie 40
Bereichsbildung
Merkmale:
- horizontale ?
- Ziel?
- Abgrenzung von?
- Verwendung eines bzw. mehrerer Kriterien für die Bildung von?
- Was ist bestimmend für die Bezeichnung der Organisationsform eines Unternehmens?
- Bsp.
- horizontale Kompetenzverteilung
- Ziel: möglichst effiziente Erfüllung der Gesamtaufgabe
- Abgrenzung von Handlungsinhalten hierarchisch gleich gestellter
Organisationseinheiten - …für die Bildung organisatorischer Teilbereiche
- Art der Abgrenzung auf der zweitobersten Hierarchieebene
—> sog. Bereiche - Bsp. Beschaffung, Produktion, Absatz, Produkt, Region, etc.
Was ist gemeint?
Anzahl der einer betrachteten Instanz auf der nächsten
Hierarchieebene direkt unterstellten Organisationseinheiten.
Leitungsspanne
Optimale Leitungsspanne ergibt sich aus: ? (4)
- dem Aufgabencharakter
- der Qualifikation der Beteiligten
- der Unterstützung durch Sachmittel
- der Unternehmenskultur
Was gemeint?
Anzahl der vertikal aufeinander folgenden Hierarchieebenen
Leitungstiefe
Hohe Leitungstiefe = ??
Geringe Leitungstiefe = ??
Hohe Leitungstiefe = steile Konfiguration
Geringe Leitungstiefe = flache Konfiguration
Hohe/Geringe Leitungsspanne etc.
—> siehe(bzw.beschrifte unter Dokumente Extra)
…
Bereichsbildung
Gestaltungsparameter
—> Zahl der Abgrenzungskriterien? (2)
—> Art der Abgrenzungskriterien?(3)
—> Hierarchieebene der Bereichsbildung?(2)
Zahl der Abgrenzungskriterien:
- eindimensionale Bereichsbildung
- mehrdimensionale Bereichsbildung
Art der Abgrenzungskriterien:
- Verrichtungen
- Produkte
- Regionen/Märkte
Hierarchieebene der Bereichsbildung:
- Rahmenstrukturen
- Teilstrukturen
Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn ?
Bsp. Ein- und mehrdimensionale bei Extra
, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Abgrenzungskriterium erfolgt
Was ist gemeint?
Abgrenzung der Kompetenzinhalte erfolgt nach mehreren Abgrenzungskriterien
Mehrdimensionale Bereichsbildung
Nachteil der mehrdimensionalen Bereichsbildung ?
Bsp. für mehrdimensionale Bereichsbildungen
Nachteil: erhöhter Koordinationsaufwand
Beispiel: Produkt und Region
Grundformen der Aufbauorganisation
- aufbauorganisatorische Elemente (Stellen und Weisungsbeziehungen) können zu vielfältigen Aufbauorganisationen kombiniert werden
- gibt paar Idealtypen der Aufbauorganisation
—> in der Praxis existieren aber unzählige Mischformen - Ziel der Mischformen: ?
Ziel der Mischformen:
Die unternehmensspezifischen Schwächen der Grundmodelle reduzieren und deren Störken kombinieren
Bereichsbildung
Grundformen? (3)
—> Abgrenzung findet auf der ?.Hierarchieebene statt
- Funktionalorganisation (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz)
- Spartenorganisation (z.B. Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3)
- Regionalorganisation (z.B. Europa, Amerika, Rest)
—> Abgrenzung findet auf 2.Hierarchieebene statt
Funktionalorganisation
Nach was ist die zweite Hierarchieebene strukturiert?
Wie wird die Struktur auch genannt? Und warum?
—> Beispiel: ?
2.Hierarchieebene ist nach Verrichtungen strukturiert
Wird auch als handlungsorientierte Struktur bezeichnet
—> da Bereiche nach der Ausführung gleichartiger Handlungen
abgegrenzt werden
Beispiel:
Unternehmensleitung
—> Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung
—> z.B. bei Produktion: Konstruktion, Montage, Instandhaltung,
Qualitätssicherung
Spartenorganisation
Nach was ist zweite Hierarchieebene gegliedert?
Wie wird Struktur auch bezeichnet? Und Warum?
Nach dem Spartenprinzip in produktbezogene Teilbereiche gegliedert (nach Produkten)
zielorientierte Struktur
—> da Teilaufgaben nach Zielobjekten zsm.gefasst werden
Bsp. Produkt A,Produkt B,Produkt C (siehe Extra)
Regionalorganisation(RO)
Für was organisatorische Einheiten der 2.Hierarchieebene zuständig?
Wie wird Struktur auch bezeichnet?
sind für geografische Einheiten oder (länderspezifische) Märkte zuständig (nach Märkten/Regionen)
Auch als feldorientierte Struktur bezeichnet
Bsp. Siehe Extra
Wann liegen Interdependenzen vor?
wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern(können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen.
- zeigen Koordinationsbedarf an
—> d.h. nicht, dass auch koordiniert wird
Eine wechselseitige Beeinflussung (Dependenz) ist möglich durch ?
durch:
- Prozessinterdependenzen
- Marktinterdependenzen (Beschaffungs-, Absatz-)
- Ressourceninterdependenzen
Beispiele unter Extra!!
Um was handelt es sich ?
mehrere organisatorische Einheiten sind (sequentiell oder reziprok) im Rahmen des innerbetrieblichen Leistungsprozesses miteinander verknüpft (Leistungsverflechtung)
Prozessinterdependenzen
Um was handelt es sich ?
Aktivitäten mehrerer organisatorischer EInheiten richten sich auf gleichen Markt
Marktinterdependenzen
Um was handelt es sich?
Mehrere organisatorische Einheiten nutzen die gleiche limitierte Ressource
Ressourceninterdependenzen
Nenne die Effizienzkriterien mit denen die Strukturen bewertet werden können.
Ressourceneffizienz
Prozesseffizienz
Programmeffizienz
Ressourceneffizienz: ?
+ Bsp.
- Zweckmäßigkeit der Koordination interner Leistungsverflechtungen
- Wie gut und mit welchem Aufwand werden Interdependenzen bei der
Nutzung vorhandener (Personal-/Sach-)Ressourcen berücksichtigt?
Bsp.: durch die Zsm.fassung mehrerer produktorientierter Unternehmensbereiche können Skaleneffekte erzielt werden
Prozesseffizienz: ?
+Bsp.
- Zweckmäßigkeit der Koordination interner Leistungsverflechtungen
- Wie gut und mit welchem Aufwand werden Prozessinterdependenzen berücksichtigt?
Bsp.: durch die Trennung wichtiger Wertschöpfungsprozesse bei einer Funktionalorganisation entstehen Abstimmungskosten
Programmeffizienz: ?
+ Bsp.
- Zweckmäßigkeit der Koordination des Outputs / externen Inputs
- wie effizient erfolgt die Koordiantion auf dem Absatz-/ Beschaffungsmarkt?
Bsp.:
Ein einziger zentraler Unternehmensbereich übernimmt sämtliche Aktivitäten der Beschaffung
Effizienzbewertung Funktionalorganisation
—> bewerte nach Ressourcen-, Prozess- und Programmeffizienz
Positiv:
Ressourceneffizienz
- Ressourcen können besonders gut ausgeschöpft werden
—> Spezialisierungsvorteile!
- Vollauslastung von (Spezial-)Maschinen durch Auftragsbündelung möglich —> Degressionseffekte!
Programmeffizienz
- ein Absatzbereich bietet alle Produkte der UN ihren vers. Abnehmergruppen an
—> keine Marktinterdependenzen auf 2.Hierarchieebene
—> keine Koordinationsnotwendigkeit
Negativ:
Prozesseffizienz
- Wertschöpfungsprozess wird aufgespalten
- Prozessinterdependenzen durch innerbetriebliche
Leistungsverflechtung
—> hoher Koordinationsaufwand zws. org. Einheiten
Auswahl von Organisationsstrukturen, Wie?
- Gewichtung der strukturellen Stärken und Schwächen
- Strukturkombination
—> siehe Tabelle Extra
Effizienzbewertung Spartenorganisation
Positiv: ?
Negativ: ?
Positiv:
Prozesseffizienz
- Komplexitätsreduktion der innerbetrieblichen
Leistungsverflechtung
—> Prozessinterdependenzen entfallen zwischen Produktbereichen
- Interdependenzen sind intern, gut koordinierbar
Negativ Ressourceneffizienz - aufwendige(re) Ressourcenausstattung - jeder Bereich hat eigene Beschaffung, Produktion, Absatz —> keine Vorteile der Größendegression
Programmeffizienz
- Gefahr der Marktverbundenheit
(Substitutionskonkurrenz oder Systemgeschäft)
- z.B. Gefahr der Kannibalisierung
Effizienzbewertung Regionalorganisation
Positiv: ?
Negativ: ?
Positiv:
Prozesseffizienz
- kein Leistungsaustausch auf Ebene der Regionalbereiche
—> keine Prozessinterdependenzen
- wenn Interdependenzen existieren, dann innerhalb einer Region;
tendenziell leichter zu koordinieren
(Positiv)
Programmeffizienz
- Theoretisch keine Marktinterdependenzen
- Vorraussetzung: Gute Marktregulierung („Trennschärfe“)
—> Absatzprogramm einfacher zu koordinieren
Zielkonflikte
—> auf dem Weg zur mehrdimensionalen Bereichsbildung
Versteht man die Maximierung der 3 Effizienzarten als Ziele der Gestaltung von Organisationsstrukturen, dann bestehen Zielkonflikte,
die prinzipiell auf zwei verschiedenen Wegen bewältigt werden können: ??
- Gewichtung der Effizienzkriterien mit Blick auf die verfolgte
Unternehmensstrategie
—> und Auswahl derjenigen Organisationsstruktur, welche vor
allem in Bezug auf strategiekritischen Kriterien vorteilhaft ist
—> Bsp.: BMW‘s Funktionalorg.
—> Produkt-Differenzierung mit Plattform-Strategie - Ansätze mehrdimensionaler Bereichsbildung somit Verzicht auf eine
eindimensionale, selten eindeutig optimale Bereichsbildung
—> um die Vorteile der 3 grundlegenden Organisationsformen
zu kombinieren (hybride Strategie)
—> Bsp.: Siemens Spartenorganisation
—> Produkt-Differenzierung mit regionaler Abgrenzung
Klassifikation
Möglichkeiten der mehrdimensionalen Bereichsbildung: ??
3
- Zahl der Abgrenzungskriterien: 2,3, (4)
- Partielle vs. Vollständige Verankerung
- Art des Kooperationsprinzips
Partiell vs. vollständige Verankerung
Modifizierte Organisationsstrukturen:
- wird eine mehrdimensionale Organisationsstruktur durch ein
Kriterium der Abteilungsbildung in dem Sinne dominiert,
dass ein anderes Kriterium nur partiell angewendet wird,
so liegt eine ?? vor
- wenn 2 oder mehr Kriterien vollständig angewendet, liegt eine ?? vor
- Bsp.: ??
- liegt eine Modifikation der ursprünglichen Struktur vor
- liegt eine vollständige mehrdimensionale Bereichsbildung vor
- Beispiel: Modifizierte Spartenorganisation
—> Beschaffung, Produkt A, Produkt B, Produkt C
Kooperationsprinzipien
Prinzipien der Bereichsbildung
- auf einer bestimmten Hierarchiebene liegt eine mehrdimensionale
Bereichsbildung vor, wenn ??
- liegt eine mehrdimensionale Bereichsbildung auf der zweitobersten
Hierarchieebene(Rahmenstruktur)vor, so spricht man
von einer ??
- bei mehrdimensionalen Bereichsbildungen entstehen zwangsläufig
(und gewollt) ??
- diese erfordern eine Regelung der ?? zws. den betreffenden Bereichen
- hierfür kann auf 6 verschiedene ?? zurückgegriffen werden
- vor, wenn dort unters. Arten der Abgrenzung von Abteilungen
Anwendung finden - von einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur
- Kompetenzüberschneidungen
- Kooperationsbeziehungen
- Kooperationsprinzipien
Nenne alle Prinzipien der Bereichsbildung: ??
- Stabsprinzip
- Serviceprinzip
- Matrixprinzip
- Richtlinienprinzip
- Ausgliederungsprinzip
- Autarkieprinzip
1.Stabsprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung
- Wozu dienen Stäbe?
- Besetzung mit ?? einer Aufgabe zur Unterstützung durch die ??
und ?? von Entscheidungen im Sinne einer ?? - Was machen die Stäbe und was die Linie?
- Stäbe haben meist die Möglichkeit, Informationen auf ?? des
Unternehmens einzusehen (Verfügungskompetenz) - beim Stabsprinzip werden keine Entscheidungskompetenzen delegiert,
also kein Weisungs- und Entscheidungrecht gegenüber der ?? - auf einer einzigen Hierarchieebene können auch mehrere ??
angesiedelt sein, wenn:
—> deren Abgrenzung nach unters. Kriterien der ?? erfolgt und/oder
—> sie unters. ?? zugeordnet werden - Stäbe können gegenüber untergeordneten Stäben ein ?? haben
- dienen der Bewältigung des Problems der Überforderung von
Instanzen - Besetzung mit Experten einer Aufgabe zur Unterstütung durch die
Vorbereitung+ Kontrolle von Entscheidungen im Sinne einer
Beratung - Stäbe bereiten Entscheidungen vor, Linie trifft Entscheidungen
- haben meist die Möglichkeit, Information auf allen Ebenen einzusehen
- …also kein Weisungs- und Entscheidungsrecht gegenüber der Linie
- …können auch mehrere Stäbe angesiedelt sein, wenn:
—> … nach unters. Kriterien der Bereichsbildung erfolgt und/oder
—> sie unters. Abteilungen zugeordnet werden - …ein Weisungsrecht haben
- Serviceprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung
- Wer entscheidet über das „ob“ und „was“?
- Über was entscheiden die Servicebereiche?
- Wie stehen sie zueinander in Verbindung?
- Geschäftsbereiche haben Entscheidungskompetenz
- Servicebereiche haben Durchführungskompetenz
- Abteilungen mit Entscheidungskompetenz (Geschäftsbereiche)
erteilen Abteilungen mit Ausführungskompetenz (Servicebereiche)
Aufträge
3.Matrixprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung
- eine organisatorische Einheit ist zwei i.d.R. gleichberechtigten ??
unterstellt - diese Instanzen vertreten unters. ?? der zu erfüllenden ??
- Worum handelt es folglich bei einer Matrixorganisation?
- … i.d.R. gleichberechtigten Instanzen unterstellt
- …vertreten unters. Perspektiven der zu erfüllenden Aufgabe
(Problemstellung) - handelt sich folglich um ein Mehrliniensystem, welches auf einer
Hierarchiebene gleichzeitig zwei Gliederungsarten der Bereichsbildung
folgt
Struktur der Weisungsbeziehungen
Einliniensystem: ??
Mehrliniensystem: ??
Einliniensystem:
- Mitarbeiter unterstehen jeweils nur einem Vorgesetzten
—> (Einheit der Auftragserteilung)
Mehrliniensystem:
- einzelne Mitarbeiter werden mehreren Vorgesetzten unterstellt
—> (Aufteilung der Weisungsbefugnis)
- System basiert auf dem von Taylor entwickelten
Funktionsmeisterprinzip (Spezialisierung der Vorgesetzten)
Struktur der Weisungsbeziehungen
—> Einliniensystem: - Vorteile/Nachteile?
—> Einliniensystem:
Vorteile:
- einfach und übersichtlich
- keine Kompetenzüberschneidung
- eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche
- Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen
Nachteile:
- langer Dienstweg
- Informationsmanipulation möglich
- Überlastung der Führungskräfte
- Abhängigkeiten zws. Vorgesetzten und Mitarbeiten
- erschwerte Zusammenarbeit zws. Mitarbeitern
Struktur der Weisungsbeziehungen
—> Mehrliniensystem: - Vorteile/Nachteile?
—> Matrixprinzip ist Mehrliniensystem
—> Mehrliniensystem:
Vorteile:
- direkte Weisungs- und Informationswege
- Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte
- Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont
- kein schwerfälliger Instanzenweg
Nachteile:
- keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche
- schwierige Fehlerzuweisung
- einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert
- Konfliktpotenzial durch Mehrfachunterstellung (Prioritätenproblem)
(Prinzipien der Bereichskooperation)
Taylorismus
Scientific Management(rein wissenschaftliches Managementkonzept): ??
Funktionsmeister nach Taylor: ??
Scientific Management (aus Netz):
- Trennung von ausführender und planender Arbeit
- Zeitstudien zur Ablaufverbesserung, Ermittlung v. Vorgabezeiten
- Differential-Lohnsystem
- Vorgaben des täglichen Arbeitspensums
- Funktionsmeistersystem
Funktionsmeister nach Taylor:
- Arbeitsverteiler
- Unterweisungsbeamter
- Kosten- und Zeitbeamter
- Verrichtungsmeister
- Geschwindigkeitsmeister
- Prüfmeister
- Instandhaltungsmeister
- Aufsichtsbeamter
- Richtlinien-/ Hierarchieprinzip der mehrdim. Bereichsbildung
- eine Abteilung, bei funktionaler ??
—> z.B. (einfach durchlesen)
- Wer trifft im Rahmen der ihnen vorgegebenen Richtlinien
(Detail-)Entscheidungen
- eine Abteilung, bei funktionaler Gliederung
—> z.B. Die Beschaffung, ist gegenüber den organisatorischen
Einheiten anderer Dimension der zur erfüllenden Aufgabe (nur)
hinsichtlich ihrer Teilaufgaben weisungsbefugt - die Abteilungen, welche Anordnungen zu befolgen haben, treffen im
Rahmen der ihnen vorgegebenen Richtlinien Entscheidungen
- Ausgliederungsprinzip der mehrdim. Bereichsbildung
- Kompetenzen bezüglich einzelner Aufgaben (Teilfunktionen, Produkten
oder Regionen) werden komplett ? und zu einem ? - was besitzt eine der organisatorischen Einheiten im Gegensatz zum
Matrixprinzip ? - die Verbindung der vers. Dimensionen der Aufgabe erfolgt nicht durch
die Lösung eines gemeinsamen Entscheidungsproblems, sondern ?
—> Was wird dadurch vermieden ?
- …werden komplett ausgegliedert und zu einem eigenständigen
Bereich zusammengefasst - eine der org. Einheit besitzt für ihren Bereich eine uneingeschränkte
Verfügungskompetenz über die einzusetzenden Ressourcen - …, sondern durch innerbetriebliche Leistungsverflechtung
- Kompetenzüberschneidungen
- Autarkieprinzip der mehrdim. Bereichsbildung
- die betrachteten Teilfunktionen sind jeweils geschlossen
innerhalb der Geschäftsbereiche institutionalisiert, so dass…?
- Was gibt es nicht zwischen den Funktionen der vers. Abteilungen?
- nach diesem Prinzip existieren keine ??
—> Gegenstück zum ??
- …, so dass die Geschäftsbereiche bezüglich der Funktion allein
entscheidungs- und durchführungsbefugt sind - gibt keine horizontalen Verbindungen
- existieren keine Zentralbereiche
—> Gegenstück zum Ausgliederungsprinzip
Organisatorische Teilbereiche
—> Geschäfts- vs. Funktionalbereiche
Geschäftsbereiche:
- Organisationseinheiten, die nach einem ?? abgegrenzt werden
Funktionalbereiche (Zentralbereiche)
- Organisationseinheiten, die nach einem ?? abgegrenzt werden
Geschäftsbereiche:
- nach einem markt- oder produktbezogenen
Abgrenzungskriterium abgegrenzt
Funktionalbereiche (Zentralbereiche):
- nach einem verrichtungsbezogenen Abgrenzungskriterium
abgegrenzt
Modelle von Zentralbereichen:
- Zentralbereiche werden funktional abgegrenzte Teilaufgaben
übertragen, die im Ausagngsstadium noch von den jeweiligen
Geschäftsbereichen (Sparten) erfüllt werden
- können unterschiedlichen Einfluss auf die ?? haben, woraus sich
wiederum unters. ?? von ?? ergeben
- aus den Bereichsprinzipien resultierende Modelle sind: ??
- …woraus sich wiederum unterschiedlich Modelle von
Zentralbereichen ergeben
—> aus den Bereichsprinzipien resultiere Modelle sind:
1. Kernbereichsmodell
2. Richtlinienmodell
3. Matrixmodell
4. Servicemodell
5. Stabsmodell
6. Autarkiemodell
—> Einfluss der Geschäftsbereiche von 1 —> 6 zunehmend
—> Kernbereichsmodell =vollst. Auslagerung einer Funktion
—> Autarkiemodell = Keine Zentralbereiche !
—> siehe Grafik EXTRA
Zentralbereichsmodelle
- Kernbereichsmodell
- Funktionselement vollst. ?? aus operativen ??
- Kernbereich beschließt ?? über ?? und führt diese ?? durch
- Lieferung der Ergebnisse der ?? Entscheidungen und Realisation „ungefragt“
- …vollst. ausgegliedert aus operativen Geschäftsbereichen
- Kernbereich beschließt allein über vorzunehmende Aktivitäten
und führt diese selbst durch - Lieferung der Ergebnisse der eigenen Entscheidungen und …
Zentralbereichsmodelle
Richtlinienmodell:
- Funktionsaufgaben in mehreren permanenten ??
- teilweise ??, teilweise ?? In den operativen Geschäftsbereichen
- Richtlinienbereich für Grundsatzentscheidungen der
Funktionsaufgaben ?? entscheidungsbefugt
- sowie für dezentrale Einheiten ??
—> „??“
- in mehreren permanenten Organisationseinheiten
- teilweise zentral, teilweise dezentral in den operativen …
- …hierarchisch entscheidungsbefugt
- sowie für dezentrale Einheiten weisungsbefugt
—> „Fremdstrukturierung“
Zusatzmodelle
3.Matrixmodell
- Teilfunktionselemente sowohl in den Geschäftsbereichen als auch in
einer zentralen ?? verankert
- ?? Entscheidungsbefugnis
—> z.B. Über Ausschlüsse zur Selbstabstimmung
- Matrixausschuss trifft wie Richtlinienbereich ?? für ?? Einheiten
- Allerdings zum Teil „??“
- … einer zentralen Matrix-Einheit verankert
- gemeinsame Entscheidungsbefugnis
- …wie Richtlinienbereich Entscheidungen für untergeordnete Einheiten
- allerdings zum Teil „Selbststrukturierung“
3.Matrixmodell
—> Vor-/Nachteile: ??
Vorteile:
- schnelle Problemlösung
- besonders geeignet , wenn Problemstellung die Behandlung aus
unters. Blickwinkeln erfordert
Negativ:
- mögliche Kompetenzüberschneidungen
- hoher Koordinationsbedarf
- Gefahr ständiger Kompromisse
Zentralbereichsmodelle
- Servicemodell
- spezielle Form der Teilfunktionsorganisation mit modifizierter ??
- Bedeutung für Funktionen mit ??
- Servicebereiche: „??“
- Geschäftsbereich: „??“ und „??“ - Auftraggeber
- mögliche Variante zur ?? und ?? an den Markt
- …mit modifizierter Ausgliederung
- mit Dienstleistungscharakter (Service)
- Servicebereich: „wie“
- Geschäftsbereiche: „ob“ und „was“ -Auftraggeber
- mögliche Variante zur Ausschreibung und Auftragsvergabe an den
Markt
Zentralbereichsmodelle
5.Stabsmodell:
- ähnlicher Aufbau wie das ?? mit Geschäftsbereichen als ??
- allerdings Stab nicht mit ?? betraut
- Stab in seiner Funktion als Hilfe zur ?? zur informationellen und
methodischen ?? der ??
- ähnlicher Aufbau wie Servicemodell mit Geschäftsbereichen als
Auftraggeber - Stab nicht mit Aufgabenerfüllung betraut
- als Hilfe zur Entscheidungsvorbereitung zur informationellen und
methodischen Unterstützung der Geschäftsbereiche
Stabsliniensystem
—> Vorteile/Nachteile: ???
Vorteile:
- Qualitative und quantitative Entlastung der Linieninstanzen
- erhöhte Entscheidungsqualität durch fundierte Entscheidungs-
vorbereitung
- Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen
- Konfliktlösung durch neutralen Mediator
Nachteile:
- mögliche Konflikte zws. Stab und Linie
- Unübersichtliche Entscheidungsprozesse
- Möglichkeit der Informationsmanipulation durch informationelle
Abhängigkeit
- Informelle Macht der Stäbe über Linie durch Informationsvorsprung
- Verantwortungsfreiheit der Stäbe bei Fehlentscheidungen
Zentralbereichsmodelle
- Autarkiemodell:
- Funktionsaufgaben geschlossen in den ?? institutionalisiert
- Geschäftsbereiche jeweils alleine ?? und ??
- vollständiger Verzicht auf ??
- Ausformung mit und ohne ?? zws. den Teilfunktionen
- …in den einzelnen Einheiten institutionalisiert
- …jeweils alleine entscheidungs- und durchführungsbefugt
- vollständiger Verzicht auf Zentralbereiche
- Ausformung mit und ohne Kommunikation zws. den Teilfunktionen
