Gestaltungsprobleme der Aufbauorganisation Flashcards

Question 1

Q

Konfiguration (Merkmale) 
Annahme: ?? 
Konfiguration: ? 
Maße: ? 
Gestaltungsparameter: ?

Answer

A

Annahme: Intendiert-rationales Verhalten

Konfiguration: Äußere Form einer Organisationsstruktur

Maße:

Leitungsspanne (Anzahl der unterstellten Mitarbeiter einer Instanz)
Leitungstiefe (Anzahl der Hierarchieebenen)

Gestaltungsparameter:

Delegation
Bereichsbildung

(Siehe Ü2 Folie 12 f.)

Question 2

Q

Handlungskompetenzen:

- durch Zuweisung wird einer organisatorischen Einheit das Recht übertragen…?

Answer

A

das Recht übertragen Handlungen im Rahmen der Kompetenz-

ausstattung durchzuführen

Question 3

Q

vertikale Kompetenzbeziehungen liegen zws. Organisations-einheiten vor, die ??
—> wessen Kompetenzspielraum ist größer?

Answer

A

, die hierarchisch über-/ untergeordnet sind

—> Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit größer als der der
untergeordneten Einheit

Question 4

Q

Relevante Einflussfaktoren bei der Organisationsgestaltung:

—> 5 + jeweils Frage die man sich stellen muss

Answer

A

Unternehmensstrategie
—> stützt die Organisationsstruktur meine Unternehmensstrat.?
Unternehmensgröße
—> kann ich Skaleneffekte durch Spezialisierung einfahren?
Markt
—> Welchen Grad an Flexibilität benötigt meine Organisation unter Berücksichtigung des geschäftlichen Umfeldes
Kontrolle
—> Welcher Grad an Kontrolle ist in meiner Unternehmung angebracht?

-Anreize und Entlohnung
—> entsteht durch meine Organisationsstruktur „Silo-Denken“ oder
arbeiten die Bereiche für eine gemeinsame Sache

Question 5

Q

Silo-Denken Def.: (aus Internet)

Answer

A

Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen

Question 6

Q

Was gibt die Delegation an?

Answer

A

Inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze
(Oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahestehen)
zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenen übertragen (dezentralisiert) sind.

—> Entscheidungsdezentralisation impliziert Delegation
—> betrifft neben Aufgabenverteilung auch die vertikale Autonomie bzw. den Kompetenzspielraum von Mitarbeitern im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Vorgesetzten

Question 7

Q

(De)Zentralisationsmaß nach Whisler:
—> knüpft woran an?

—> vollkommene Zentralisation: ?
—> vollkommene Dezentralisation: ? 
—> Kernanliegen: ? 
—> Annahme: ? 
—> Erkenntnis: ? 
—> Kritik:?

Answer

A

—> knüpft an Einflussverteilung an

—> vollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einfluss
—> vollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einfl.

—>Kernanliegen: indirekt Messung der Einflussfaktoren anhand der Gehaltsstruktur

—> Annahme: „Der, der viel entscheidet, bekommt viel Geld“

—> Erkenntnis: je höher der Grad der Zentralisation, desto mehr sind die Gehalts- und Lohnzahlungen auf oberen Ebenen konzentriert(Spreizung der Gehälter)
—> Kritik: Gehalt alleine kein ausreichender Indikator

Question 8

Q

Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe

—> Kernanliegen: ??

—> Berechnung des Zentralisationsmaßes: ??

—> Kritik: ??

Answer

A

Kernanliegen:
—> Organisationsstrukturen messbar und vergleichbar machen

Berechnung:

37 Entscheidungsaufgaben (z.B. Einstellung von Personal)
Ermittlung der niedrigsten Hierarchiestufen, die die formale jeweilige Entscheidungskompetenz für entsprechende Aufgabe besitzt
Reduzierung der Verzweigung von Hierarchien auf eine Linie
Normierung der Anzahl der Hierarchieebenen auf ein Standaradschema mit 6 Ebenen (0 = niedrigste Ebene; 5 = höchste Ebene)
Summierung der Skalenwerte = Zentralisationsmaß

—> Kritik:

Auswahl der Entscheidungsaufgaben
Skalierung
Transformation von Hierarchiepositionen der Organisation auf Normhierarchie

Question 9

Q

Hierarchie Def.

Answer

A

Ein universelles Ordnungsmuster
—> bzw. Regelungsmechanismus komplexer Systeme
—> dadurch gekennzeichnet, dass es eine Gesamtheit von Elementen
durch Über- und Unterordnungsbeziehungen miteinander verbindet

Question 10

Q

Zentralisation:

Vollständige Zentralisation:

Answer

A

Tendenz zur Konzentration von Entscheidungsaufgaben auf
oberen Hierarchieebenen
—> (sowie von Kompetenzen und Verantwortungen)

Vollständige Zentralisation:

Kompetenzen nur bei übergeordneter Instanz/ an Hierarchiespitze
in der Praxis nicht realisierbares Extrem

Question 11

Q

Dezentralisation: ??

Vollständige Dezentralisation: ??

Answer

A

Verteilung von Entscheidungsaufgaben tendenziell auf untere Hierarchieebenen (sowie von Kompetenzen und Verantwortung)

vollständige Dezentralisation:

Kompetenzen liegen nur bei untergeordneter Instanz
in der Praxis nicht realisierbares Extrem

Question 12

Q

Mit zunehmender Zentralisation steigt was? Warum?

Answer

A

Zunehmende Zentralisation:

Entscheidungsqualität steigt
—> weil: besserer Zugang zu Informationen auf übergeordneten Ebenen, qualifizierteres Personal
Entscheidungskosten steigen
—> weil: höherer Koordinationsbedarf zur Informationseinholung,
längere Wege, Personalkosten

Question 13

Q

Mit abnehmender Zentralisation sinkt was und warum ?

Answer

A

Zentralisation nimmt ab:

Entscheidungsqualität sinkt
—>weil: weniger Zugang zu Informationen auf nachgelagerten Ebenen,
Qualifikation
Entscheidungskosten(Abstimmungskosten) sinken
—> weil: weniger Koordinationsbedarf zur Informationseinholung,
Personalkosten

Question 14

Q

Vertikale Positionierung

Answer

A

Ü2 Folie 40

Question 15

Q

Bereichsbildung

Merkmale:

horizontale ?
Ziel?
Abgrenzung von?
Verwendung eines bzw. mehrerer Kriterien für die Bildung von?
Was ist bestimmend für die Bezeichnung der Organisationsform eines Unternehmens?
Bsp.

Answer

A

horizontale Kompetenzverteilung
Ziel: möglichst effiziente Erfüllung der Gesamtaufgabe
Abgrenzung von Handlungsinhalten hierarchisch gleich gestellter
Organisationseinheiten
…für die Bildung organisatorischer Teilbereiche
Art der Abgrenzung auf der zweitobersten Hierarchieebene
—> sog. Bereiche
Bsp. Beschaffung, Produktion, Absatz, Produkt, Region, etc.

Question 16

Q

Was ist gemeint?
Anzahl der einer betrachteten Instanz auf der nächsten
Hierarchieebene direkt unterstellten Organisationseinheiten.

Answer

A

Leitungsspanne

Question 17

Q

Optimale Leitungsspanne ergibt sich aus: ? (4)

Answer

A

dem Aufgabencharakter
der Qualifikation der Beteiligten
der Unterstützung durch Sachmittel
der Unternehmenskultur

Question 18

Q

Was gemeint?

Anzahl der vertikal aufeinander folgenden Hierarchieebenen

Answer

A

Leitungstiefe

Question 19

Q

Hohe Leitungstiefe = ??

Geringe Leitungstiefe = ??

Answer

A

Hohe Leitungstiefe = steile Konfiguration

Geringe Leitungstiefe = flache Konfiguration

Question 20

Q

Hohe/Geringe Leitungsspanne etc.

—> siehe(bzw.beschrifte unter Dokumente Extra)

Question 21

Q

Bereichsbildung

Gestaltungsparameter
—> Zahl der Abgrenzungskriterien? (2)
—> Art der Abgrenzungskriterien?(3)
—> Hierarchieebene der Bereichsbildung?(2)

Answer

A

Zahl der Abgrenzungskriterien:

eindimensionale Bereichsbildung
mehrdimensionale Bereichsbildung

Art der Abgrenzungskriterien:

Verrichtungen
Produkte
Regionen/Märkte

Hierarchieebene der Bereichsbildung:

Rahmenstrukturen
Teilstrukturen

Question 22

Q

Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn ?

Bsp. Ein- und mehrdimensionale bei Extra

Answer

A

, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Abgrenzungskriterium erfolgt

Question 23

Q

Was ist gemeint?

Abgrenzung der Kompetenzinhalte erfolgt nach mehreren Abgrenzungskriterien

Answer

A

Mehrdimensionale Bereichsbildung

Question 24

Q

Nachteil der mehrdimensionalen Bereichsbildung ?

Bsp. für mehrdimensionale Bereichsbildungen

Answer

A

Nachteil: erhöhter Koordinationsaufwand

Beispiel: Produkt und Region

Question 25

Q

Grundformen der Aufbauorganisation

aufbauorganisatorische Elemente (Stellen und Weisungsbeziehungen) können zu vielfältigen Aufbauorganisationen kombiniert werden
gibt paar Idealtypen der Aufbauorganisation
—> in der Praxis existieren aber unzählige Mischformen
Ziel der Mischformen: ?

Answer

A

Ziel der Mischformen:

Die unternehmensspezifischen Schwächen der Grundmodelle reduzieren und deren Störken kombinieren

Question 26

Q

Bereichsbildung
Grundformen? (3)
—> Abgrenzung findet auf der ?.Hierarchieebene statt

Answer

A

Funktionalorganisation (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz)
Spartenorganisation (z.B. Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3)
Regionalorganisation (z.B. Europa, Amerika, Rest)

—> Abgrenzung findet auf 2.Hierarchieebene statt

Question 27

Q

Funktionalorganisation

Nach was ist die zweite Hierarchieebene strukturiert?
Wie wird die Struktur auch genannt? Und warum?

—> Beispiel: ?

Answer

A

2.Hierarchieebene ist nach Verrichtungen strukturiert

Wird auch als handlungsorientierte Struktur bezeichnet
—> da Bereiche nach der Ausführung gleichartiger Handlungen
abgegrenzt werden

Beispiel:
Unternehmensleitung
—> Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung
—> z.B. bei Produktion: Konstruktion, Montage, Instandhaltung,
Qualitätssicherung

Question 28

Q

Spartenorganisation

Nach was ist zweite Hierarchieebene gegliedert?

Wie wird Struktur auch bezeichnet? Und Warum?

Answer

A

Nach dem Spartenprinzip in produktbezogene Teilbereiche gegliedert (nach Produkten)

zielorientierte Struktur
—> da Teilaufgaben nach Zielobjekten zsm.gefasst werden

Bsp. Produkt A,Produkt B,Produkt C (siehe Extra)

Question 29

Q

Regionalorganisation(RO)

Für was organisatorische Einheiten der 2.Hierarchieebene zuständig?

Wie wird Struktur auch bezeichnet?

Answer

A

sind für geografische Einheiten oder (länderspezifische) Märkte zuständig (nach Märkten/Regionen)

Auch als feldorientierte Struktur bezeichnet

Bsp. Siehe Extra

Question 30

Q

Wann liegen Interdependenzen vor?

Answer

A

wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern(können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen.

zeigen Koordinationsbedarf an
—> d.h. nicht, dass auch koordiniert wird

Question 31

Q

Eine wechselseitige Beeinflussung (Dependenz) ist möglich durch ?

Answer

A

durch:

Prozessinterdependenzen
Marktinterdependenzen (Beschaffungs-, Absatz-)
Ressourceninterdependenzen

Beispiele unter Extra!!

Question 32

Q

Um was handelt es sich ?

mehrere organisatorische Einheiten sind (sequentiell oder reziprok) im Rahmen des innerbetrieblichen Leistungsprozesses miteinander verknüpft (Leistungsverflechtung)

Answer

A

Prozessinterdependenzen

Question 33

Q

Um was handelt es sich ?

Aktivitäten mehrerer organisatorischer EInheiten richten sich auf gleichen Markt

Answer

A

Marktinterdependenzen

Question 34

Q

Um was handelt es sich?

Mehrere organisatorische Einheiten nutzen die gleiche limitierte Ressource

Answer

A

Ressourceninterdependenzen

Question 35

Q

Nenne die Effizienzkriterien mit denen die Strukturen bewertet werden können.

Answer

A

Ressourceneffizienz
Prozesseffizienz
Programmeffizienz

Question 36

Q

Ressourceneffizienz: ?

+ Bsp.

Answer

A

Zweckmäßigkeit der Koordination interner Leistungsverflechtungen

- Wie gut und mit welchem Aufwand werden Interdependenzen bei der 
    Nutzung vorhandener (Personal-/Sach-)Ressourcen  berücksichtigt?

Bsp.: durch die Zsm.fassung mehrerer produktorientierter Unternehmensbereiche können Skaleneffekte erzielt werden

Question 37

Q

Prozesseffizienz: ?

+Bsp.

Answer

A

Zweckmäßigkeit der Koordination interner Leistungsverflechtungen
Wie gut und mit welchem Aufwand werden Prozessinterdependenzen berücksichtigt?

Bsp.: durch die Trennung wichtiger Wertschöpfungsprozesse bei einer Funktionalorganisation entstehen Abstimmungskosten

Question 38

Q

Programmeffizienz: ?

+ Bsp.

Answer

A

Zweckmäßigkeit der Koordination des Outputs / externen Inputs
wie effizient erfolgt die Koordiantion auf dem Absatz-/ Beschaffungsmarkt?

Bsp.:
Ein einziger zentraler Unternehmensbereich übernimmt sämtliche Aktivitäten der Beschaffung

Question 39

Q

Effizienzbewertung Funktionalorganisation

—> bewerte nach Ressourcen-, Prozess- und Programmeffizienz

Answer

A

Positiv:
Ressourceneffizienz
- Ressourcen können besonders gut ausgeschöpft werden
—> Spezialisierungsvorteile!
- Vollauslastung von (Spezial-)Maschinen durch Auftragsbündelung möglich —> Degressionseffekte!

Programmeffizienz
- ein Absatzbereich bietet alle Produkte der UN ihren vers. Abnehmergruppen an
—> keine Marktinterdependenzen auf 2.Hierarchieebene
—> keine Koordinationsnotwendigkeit

Negativ:
Prozesseffizienz
- Wertschöpfungsprozess wird aufgespalten
- Prozessinterdependenzen durch innerbetriebliche
Leistungsverflechtung
—> hoher Koordinationsaufwand zws. org. Einheiten

Question 40

Q

Auswahl von Organisationsstrukturen, Wie?

Answer

A

Gewichtung der strukturellen Stärken und Schwächen
Strukturkombination

—> siehe Tabelle Extra

Question 41

Q

Effizienzbewertung Spartenorganisation

Positiv: ?

Negativ: ?

Answer

A

Positiv:
Prozesseffizienz
- Komplexitätsreduktion der innerbetrieblichen
Leistungsverflechtung
—> Prozessinterdependenzen entfallen zwischen Produktbereichen
- Interdependenzen sind intern, gut koordinierbar

Negativ 
Ressourceneffizienz 
- aufwendige(re) Ressourcenausstattung 
- jeder Bereich hat eigene Beschaffung, Produktion, Absatz 
—> keine Vorteile der Größendegression

Programmeffizienz
- Gefahr der Marktverbundenheit
(Substitutionskonkurrenz oder Systemgeschäft)
- z.B. Gefahr der Kannibalisierung

Question 42

Q

Effizienzbewertung Regionalorganisation

Positiv: ?

Negativ: ?

Answer

A

Positiv:
Prozesseffizienz
- kein Leistungsaustausch auf Ebene der Regionalbereiche
—> keine Prozessinterdependenzen
- wenn Interdependenzen existieren, dann innerhalb einer Region;
tendenziell leichter zu koordinieren

(Positiv)
Programmeffizienz
- Theoretisch keine Marktinterdependenzen
- Vorraussetzung: Gute Marktregulierung („Trennschärfe“)
—> Absatzprogramm einfacher zu koordinieren

Question 43

Q

Zielkonflikte
—> auf dem Weg zur mehrdimensionalen Bereichsbildung

Versteht man die Maximierung der 3 Effizienzarten als Ziele der Gestaltung von Organisationsstrukturen, dann bestehen Zielkonflikte,
die prinzipiell auf zwei verschiedenen Wegen bewältigt werden können: ??

Answer

A

Gewichtung der Effizienzkriterien mit Blick auf die verfolgte
Unternehmensstrategie
—> und Auswahl derjenigen Organisationsstruktur, welche vor
allem in Bezug auf strategiekritischen Kriterien vorteilhaft ist
—> Bsp.: BMW‘s Funktionalorg.
—> Produkt-Differenzierung mit Plattform-Strategie
Ansätze mehrdimensionaler Bereichsbildung somit Verzicht auf eine
eindimensionale, selten eindeutig optimale Bereichsbildung
—> um die Vorteile der 3 grundlegenden Organisationsformen
zu kombinieren (hybride Strategie)
—> Bsp.: Siemens Spartenorganisation
—> Produkt-Differenzierung mit regionaler Abgrenzung

Question 44

Q

Klassifikation

Möglichkeiten der mehrdimensionalen Bereichsbildung: ??
3

Answer

A

Zahl der Abgrenzungskriterien: 2,3, (4)
Partielle vs. Vollständige Verankerung
Art des Kooperationsprinzips

Question 45

Q

Partiell vs. vollständige Verankerung

Modifizierte Organisationsstrukturen:
- wird eine mehrdimensionale Organisationsstruktur durch ein
Kriterium der Abteilungsbildung in dem Sinne dominiert,
dass ein anderes Kriterium nur partiell angewendet wird,
so liegt eine ?? vor
- wenn 2 oder mehr Kriterien vollständig angewendet, liegt eine ?? vor
- Bsp.: ??

Answer

A

liegt eine Modifikation der ursprünglichen Struktur vor
liegt eine vollständige mehrdimensionale Bereichsbildung vor
Beispiel: Modifizierte Spartenorganisation
—> Beschaffung, Produkt A, Produkt B, Produkt C

Question 46

Q

Kooperationsprinzipien

Prinzipien der Bereichsbildung
- auf einer bestimmten Hierarchiebene liegt eine mehrdimensionale
Bereichsbildung vor, wenn ??
- liegt eine mehrdimensionale Bereichsbildung auf der zweitobersten
Hierarchieebene(Rahmenstruktur)vor, so spricht man
von einer ??
- bei mehrdimensionalen Bereichsbildungen entstehen zwangsläufig
(und gewollt) ??
- diese erfordern eine Regelung der ?? zws. den betreffenden Bereichen
- hierfür kann auf 6 verschiedene ?? zurückgegriffen werden

Answer

A

vor, wenn dort unters. Arten der Abgrenzung von Abteilungen
Anwendung finden
von einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur
Kompetenzüberschneidungen
Kooperationsbeziehungen
Kooperationsprinzipien

Question 47

Q

Nenne alle Prinzipien der Bereichsbildung: ??

Answer

A

Stabsprinzip
Serviceprinzip
Matrixprinzip
Richtlinienprinzip
Ausgliederungsprinzip
Autarkieprinzip

Question 48

Q

1.Stabsprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung

Wozu dienen Stäbe?
Besetzung mit ?? einer Aufgabe zur Unterstützung durch die ??
und ?? von Entscheidungen im Sinne einer ??
Was machen die Stäbe und was die Linie?
Stäbe haben meist die Möglichkeit, Informationen auf ?? des
Unternehmens einzusehen (Verfügungskompetenz)
beim Stabsprinzip werden keine Entscheidungskompetenzen delegiert,
also kein Weisungs- und Entscheidungrecht gegenüber der ??
auf einer einzigen Hierarchieebene können auch mehrere ??
angesiedelt sein, wenn:
—> deren Abgrenzung nach unters. Kriterien der ?? erfolgt und/oder
—> sie unters. ?? zugeordnet werden
Stäbe können gegenüber untergeordneten Stäben ein ?? haben

Answer

A

dienen der Bewältigung des Problems der Überforderung von
Instanzen
Besetzung mit Experten einer Aufgabe zur Unterstütung durch die
Vorbereitung+ Kontrolle von Entscheidungen im Sinne einer
Beratung
Stäbe bereiten Entscheidungen vor, Linie trifft Entscheidungen
haben meist die Möglichkeit, Information auf allen Ebenen einzusehen
…also kein Weisungs- und Entscheidungsrecht gegenüber der Linie
…können auch mehrere Stäbe angesiedelt sein, wenn:
—> … nach unters. Kriterien der Bereichsbildung erfolgt und/oder
—> sie unters. Abteilungen zugeordnet werden
…ein Weisungsrecht haben

Question 49

Q

Serviceprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung
- Wer entscheidet über das „ob“ und „was“?
- Über was entscheiden die Servicebereiche?
- Wie stehen sie zueinander in Verbindung?

Answer

A

Geschäftsbereiche haben Entscheidungskompetenz
Servicebereiche haben Durchführungskompetenz
Abteilungen mit Entscheidungskompetenz (Geschäftsbereiche)
erteilen Abteilungen mit Ausführungskompetenz (Servicebereiche)
Aufträge

Question 50

Q

3.Matrixprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung

eine organisatorische Einheit ist zwei i.d.R. gleichberechtigten ??
unterstellt
diese Instanzen vertreten unters. ?? der zu erfüllenden ??
Worum handelt es folglich bei einer Matrixorganisation?

Answer

A

… i.d.R. gleichberechtigten Instanzen unterstellt
…vertreten unters. Perspektiven der zu erfüllenden Aufgabe
(Problemstellung)
handelt sich folglich um ein Mehrliniensystem, welches auf einer
Hierarchiebene gleichzeitig zwei Gliederungsarten der Bereichsbildung
folgt

Question 51

Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Einliniensystem: ??

Mehrliniensystem: ??

Answer

A

Einliniensystem:
- Mitarbeiter unterstehen jeweils nur einem Vorgesetzten
—> (Einheit der Auftragserteilung)

Mehrliniensystem:
- einzelne Mitarbeiter werden mehreren Vorgesetzten unterstellt
—> (Aufteilung der Weisungsbefugnis)
- System basiert auf dem von Taylor entwickelten
Funktionsmeisterprinzip (Spezialisierung der Vorgesetzten)

Question 52

Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

—> Einliniensystem: - Vorteile/Nachteile?

Answer

A

—> Einliniensystem:
Vorteile:
- einfach und übersichtlich
- keine Kompetenzüberschneidung
- eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche
- Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen

Nachteile:

langer Dienstweg
Informationsmanipulation möglich
Überlastung der Führungskräfte
Abhängigkeiten zws. Vorgesetzten und Mitarbeiten
erschwerte Zusammenarbeit zws. Mitarbeitern

Question 53

Q

Struktur der Weisungsbeziehungen
—> Mehrliniensystem: - Vorteile/Nachteile?
—> Matrixprinzip ist Mehrliniensystem

Answer

A

—> Mehrliniensystem:
Vorteile:
- direkte Weisungs- und Informationswege
- Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte
- Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont
- kein schwerfälliger Instanzenweg

Nachteile:

keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche
schwierige Fehlerzuweisung
einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert
Konfliktpotenzial durch Mehrfachunterstellung (Prioritätenproblem)

Question 54

Q

(Prinzipien der Bereichskooperation)

Taylorismus

Scientific Management(rein wissenschaftliches Managementkonzept):
??

Funktionsmeister nach Taylor: ??

Answer

A

Scientific Management (aus Netz):

Trennung von ausführender und planender Arbeit
Zeitstudien zur Ablaufverbesserung, Ermittlung v. Vorgabezeiten
Differential-Lohnsystem
Vorgaben des täglichen Arbeitspensums
Funktionsmeistersystem

Funktionsmeister nach Taylor:

Arbeitsverteiler
Unterweisungsbeamter
Kosten- und Zeitbeamter
Verrichtungsmeister
Geschwindigkeitsmeister
Prüfmeister
Instandhaltungsmeister
Aufsichtsbeamter

Question 55

Q

Richtlinien-/ Hierarchieprinzip der mehrdim. Bereichsbildung
- eine Abteilung, bei funktionaler ??
—> z.B. (einfach durchlesen)
- Wer trifft im Rahmen der ihnen vorgegebenen Richtlinien
(Detail-)Entscheidungen

Answer

A

eine Abteilung, bei funktionaler Gliederung
—> z.B. Die Beschaffung, ist gegenüber den organisatorischen
Einheiten anderer Dimension der zur erfüllenden Aufgabe (nur)
hinsichtlich ihrer Teilaufgaben weisungsbefugt
die Abteilungen, welche Anordnungen zu befolgen haben, treffen im
Rahmen der ihnen vorgegebenen Richtlinien Entscheidungen

Question 56

Q

Ausgliederungsprinzip der mehrdim. Bereichsbildung

Kompetenzen bezüglich einzelner Aufgaben (Teilfunktionen, Produkten
oder Regionen) werden komplett ? und zu einem ?
was besitzt eine der organisatorischen Einheiten im Gegensatz zum
Matrixprinzip ?
die Verbindung der vers. Dimensionen der Aufgabe erfolgt nicht durch
die Lösung eines gemeinsamen Entscheidungsproblems, sondern ?
—> Was wird dadurch vermieden ?

Answer

A

…werden komplett ausgegliedert und zu einem eigenständigen
Bereich zusammengefasst
eine der org. Einheit besitzt für ihren Bereich eine uneingeschränkte
Verfügungskompetenz über die einzusetzenden Ressourcen
…, sondern durch innerbetriebliche Leistungsverflechtung
Kompetenzüberschneidungen

Question 57

Q

Autarkieprinzip der mehrdim. Bereichsbildung
- die betrachteten Teilfunktionen sind jeweils geschlossen
innerhalb der Geschäftsbereiche institutionalisiert, so dass…?
- Was gibt es nicht zwischen den Funktionen der vers. Abteilungen?
- nach diesem Prinzip existieren keine ??
—> Gegenstück zum ??

Answer

A

…, so dass die Geschäftsbereiche bezüglich der Funktion allein
entscheidungs- und durchführungsbefugt sind
gibt keine horizontalen Verbindungen
existieren keine Zentralbereiche
—> Gegenstück zum Ausgliederungsprinzip

Question 58

Q

Organisatorische Teilbereiche
—> Geschäfts- vs. Funktionalbereiche

Geschäftsbereiche:
- Organisationseinheiten, die nach einem ?? abgegrenzt werden

Funktionalbereiche (Zentralbereiche)
- Organisationseinheiten, die nach einem ?? abgegrenzt werden

Answer

A

Geschäftsbereiche:
- nach einem markt- oder produktbezogenen
Abgrenzungskriterium abgegrenzt

Funktionalbereiche (Zentralbereiche):
- nach einem verrichtungsbezogenen Abgrenzungskriterium
abgegrenzt

Question 59

Q

Modelle von Zentralbereichen:
- Zentralbereiche werden funktional abgegrenzte Teilaufgaben
übertragen, die im Ausagngsstadium noch von den jeweiligen
Geschäftsbereichen (Sparten) erfüllt werden
- können unterschiedlichen Einfluss auf die ?? haben, woraus sich
wiederum unters. ?? von ?? ergeben
- aus den Bereichsprinzipien resultierende Modelle sind: ??

Answer

A

…woraus sich wiederum unterschiedlich Modelle von
Zentralbereichen ergeben

—> aus den Bereichsprinzipien resultiere Modelle sind:
1. Kernbereichsmodell
2. Richtlinienmodell
3. Matrixmodell
4. Servicemodell
5. Stabsmodell
6. Autarkiemodell
—> Einfluss der Geschäftsbereiche von 1 —> 6 zunehmend
—> Kernbereichsmodell =vollst. Auslagerung einer Funktion
—> Autarkiemodell = Keine Zentralbereiche !
—> siehe Grafik EXTRA

Question 60

Q

Zentralbereichsmodelle

Kernbereichsmodell
- Funktionselement vollst. ?? aus operativen ??
- Kernbereich beschließt ?? über ?? und führt diese ?? durch
- Lieferung der Ergebnisse der ?? Entscheidungen und Realisation „ungefragt“

Answer

A

…vollst. ausgegliedert aus operativen Geschäftsbereichen
Kernbereich beschließt allein über vorzunehmende Aktivitäten
und führt diese selbst durch
Lieferung der Ergebnisse der eigenen Entscheidungen und …

Question 61

Q

Zentralbereichsmodelle

Richtlinienmodell:
- Funktionsaufgaben in mehreren permanenten ??
- teilweise ??, teilweise ?? In den operativen Geschäftsbereichen
- Richtlinienbereich für Grundsatzentscheidungen der
Funktionsaufgaben ?? entscheidungsbefugt
- sowie für dezentrale Einheiten ??
—> „??“

Answer

A

in mehreren permanenten Organisationseinheiten
teilweise zentral, teilweise dezentral in den operativen …
…hierarchisch entscheidungsbefugt
sowie für dezentrale Einheiten weisungsbefugt
—> „Fremdstrukturierung“

Question 62

Q

Zusatzmodelle

3.Matrixmodell
- Teilfunktionselemente sowohl in den Geschäftsbereichen als auch in
einer zentralen ?? verankert
- ?? Entscheidungsbefugnis
—> z.B. Über Ausschlüsse zur Selbstabstimmung
- Matrixausschuss trifft wie Richtlinienbereich ?? für ?? Einheiten
- Allerdings zum Teil „??“

Answer

A

… einer zentralen Matrix-Einheit verankert
gemeinsame Entscheidungsbefugnis
…wie Richtlinienbereich Entscheidungen für untergeordnete Einheiten
allerdings zum Teil „Selbststrukturierung“

Question 63

Q

3.Matrixmodell

—> Vor-/Nachteile: ??

Answer

A

Vorteile:

schnelle Problemlösung
besonders geeignet , wenn Problemstellung die Behandlung aus
unters. Blickwinkeln erfordert

Negativ:

mögliche Kompetenzüberschneidungen
hoher Koordinationsbedarf
Gefahr ständiger Kompromisse

Question 64

Q

Zentralbereichsmodelle

Servicemodell
- spezielle Form der Teilfunktionsorganisation mit modifizierter ??
- Bedeutung für Funktionen mit ??
- Servicebereiche: „??“
- Geschäftsbereich: „??“ und „??“ - Auftraggeber
- mögliche Variante zur ?? und ?? an den Markt

Answer

A

…mit modifizierter Ausgliederung
mit Dienstleistungscharakter (Service)
Servicebereich: „wie“
Geschäftsbereiche: „ob“ und „was“ -Auftraggeber
mögliche Variante zur Ausschreibung und Auftragsvergabe an den
Markt

Answer 64

A

ähnlicher Aufbau wie Servicemodell mit Geschäftsbereichen als
Auftraggeber
Stab nicht mit Aufgabenerfüllung betraut
als Hilfe zur Entscheidungsvorbereitung zur informationellen und
methodischen Unterstützung der Geschäftsbereiche

Answer 65

A

Vorteile:
- Qualitative und quantitative Entlastung der Linieninstanzen
- erhöhte Entscheidungsqualität durch fundierte Entscheidungs-
vorbereitung
- Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen
- Konfliktlösung durch neutralen Mediator

Nachteile:
- mögliche Konflikte zws. Stab und Linie
- Unübersichtliche Entscheidungsprozesse
- Möglichkeit der Informationsmanipulation durch informationelle
Abhängigkeit
- Informelle Macht der Stäbe über Linie durch Informationsvorsprung
- Verantwortungsfreiheit der Stäbe bei Fehlentscheidungen

Answer 66

A

…in den einzelnen Einheiten institutionalisiert
…jeweils alleine entscheidungs- und durchführungsbefugt
vollständiger Verzicht auf Zentralbereiche
Ausformung mit und ohne Kommunikation zws. den Teilfunktionen

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Gestaltungsprobleme der Aufbauorganisation Flashcards

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