Fragenkatalog 2: Strategisches FM

Question 1

1.1: Nennen Sie die wesentlichen Aufgaben des normativen, strategischen und operativen Managements.

Answer 1

1. Normatives Management: Erarbeitung einer Vision und eines Mission-Statements
2. Strategisches Management: Entwicklung, Bewertung und Umsetzung von Strategien
3. Operatives Management: Umsetzung der strategischen Vorgaben

Question 2

1.2.1: Erläutern Sie den monetären Nutzen des strategischen Managements.

Answer 2

1. Unternehmen sind damit umsatzstärker, produktiver und profitabler.
2. Unternehmen, deren strategisches Management sich am aktuellen Stand der Forschung orientiert, sind innerhalb ihrer Branche überdurchschnittlich erfolgreich.

Question 3

1.2.2: Erläutern Sie den nicht monetären Nutzen des strategischen Managements.

Answer 3

1. Identifik externer Bedrohungen des Unternehmensbestandes (Threats)
2. Verbessertes Verständnis der Wettbewerber
3. Durchs SM können Veränderungen eher als Chance und weniger als Bedrohung wahrgenommen werden.
4. Gemeinsamer Bezugsrahmen im Unternehmen, der auch disziplinierende Wirkung gegenüber Einzelinteressen haben kann.
5. Ausgangspunkt und Voraussetzungen für jedes effiziente und effektive Managementsystem.

Question 4

1.3: Welchen Zweck verfolgt ein Mission-Statement und welche einzelnen Themen werden dort behandelt?

Answer 4

1. Das Mission-Statement verfolgt den Zweck, die wesentlichen Grundzüge des Geschäftsmodells eines Unternehmens in knapper Form darzustellen.
2. Normalerweise werden in einem Mission-Statement die folgenden Themen behandelt:
   Kunden und Mitarbeiter | Produkte bzw. Leistungen | Märkte bzw. Marktsegmente

Question 5

1.4.1: Was versteht man unter einer SWOT-Matrix ?

Answer 5

1. Strengthes Weaknesses Opportunities Threats
2. Kombination interner & externer Faktoren führt zu vier Typen von Strategien.
3. Es handelt sich hierbei um SO-, WO-, ST- und WT-Strategien

Question 6

1.4.2: Welche vier grundsätzlichen Strategietypen können aus einer SWOT-Matrix resultieren?

Answer 6

1. SO-Strategien nutzen die internen Stärken eines Unternehmens um externe Chancen zu nutzen.
2. WO-Strategien versuchen, interne Schwächen durch Nutzung externer Chancen zu verbessern und ggf. zu überwinden.
3. ST-Strategien nutzen die Stärken des Unternehmens, um externe Risiken zu vermeiden bzw. abzumildern.
4. WT-Strategien sind Defensivstrategien, die versuchen, interne Schwächen zu verbessern und externe Risiken abzumildern.

Question 7

1.4.3: Entwickeln Sie für die SO-Strategie eine konkrete Strategie am Beispiel eines FM-Dienstleisters.

Answer 7

Durch Einsatz der TGM-Kompetenz eines Dienstleisters kann der Outsourcing-Trend im Bereich der TGM-Leistungen optimal genutzt werden.

Question 8

1.4.4: Entwickeln Sie für die WO-Strategie eine konkrete Strategie am Beispiel eines FM-Dienstleisters.

Answer 8

Die fehlende Kernkompetenz im IGM versucht der Dienstleister durch Konzentration auf den Outsourcing-Trend im TGM und Zukauf von IGM-Leistungen zu überwinden.

Question 9

1.4.5: Entwickeln Sie für die ST-Strategie eine konkrete Strategie am Beispiel eines FM-Dienstleisters.

Answer 9

Das Risiko einer steigenden Anzahl von Wettbewerbern auf dem Markt für FM- Systemdienstleistungen versucht der Dienstleister, durch den weiteren Ausbau von Wettbewerbsvorteilen im TGM abzumildern.

Question 10

1.4.6: Entwickeln Sie für die WT-Strategie eine konkrete Strategie am Beispiel eines FM-Dienstleisters.

Answer 10

Ein kleinerer Reinigungsdienstleister, der in dem umkämpften und durch niedrige Margen gekennzeichneten Markt nicht überleben kann, lässt sich von einem größeren Systemdienstleister übernehmen.

Question 11

2.1: Welche neuen Services können FM-Dienstleister im industriellen Bereich über klassische Leistungsbereiche hinaus im Bereich der Prozessunterstützung noch zusätzlich anbieten?

Answer 11

1. Unterstützung der Wissensgenerierung im Sinne von F&E
2. elektronisch kaufmännische Prozesse bis zum
3. integrierten Abfallmanagement für das komplexe Kerngeschäft.
4. Dem Forscher wird Fokussierung aufs Kerngeschäft ermöglichet.

Question 12

2.2: Was versteht man generell unter einer Make-or-Buy-Entscheidung?

Answer 12

Es ist eine Festlegung, ob gewisse Leistungen selbst erbracht oder fremdbezogen werden sollen.

Question 13

3.1.1: Erläutern Sie die Vorteile einer undifferenzierten Sale-and-Lease-Back-Strategie bzgl. aller Unternehmensimmobilien bei einem börsennotierten Non-Property-Unternehmen.

Answer 13

1. Konzentration des Non-Property-U auf das Kerngeschäft.
2. Summe aus Kerngeschäft + Immobilienbestand hat einen höheren Börsenwert als das bestehende Konglomerat.
3. Risikostreuung nicht auf Unternehmensebene sondern auf Ebene des Shareholders
4. Stille Reserven werden beim Verkauf als Veräußerungsgewinne realisiert und ausgeschüttet. Kommt den Shareholdern zugute.

Question 14

3.1.2: Erläutern Sie die Nachteile einer undifferenzierten Sale-and-Lease-Back-Strategie bzgl. aller Unternehmensimmobilien bei einem börsennotierten Non-Property-Unternehmen.

Answer 14

1. Bei Auflösung Stiller Reserven: Versteuerung d. Veräußerungsgewin
2. Die Veräußerung von Immobilien ist grunderwerbsteuerpflichtig. Zahlungsverpflichtung von derzeit mind. 3,5 % des Veräußerungserlöses.
3. Eine Veräußerung der Immobilien kann sich nachteilig auf das Kerngeschäft auswirken (z.B. Handelsimmobilien).

Question 15

3.2: Von welchen Potentialen hängt der Total Return einer Immobilieninvestition ab?

Answer 15

Potentialen

1. Kaltmiete
2. Betriebs- &
3. Bewirtschaftungskosten
4. Flexibilität
5. Funktionalität
6. Attraktivität der Lage &
7. der Dienstleistungen.

Question 16

4.1.1: Welche strategische Ziele gibt es im FM?

Answer 16

1. Optimierung FM-spezifischer Kosten
2. Betriebssicherheit
3. Funktionssicherheit
4. Nutzerzufriedenheit
5. Nachhaltigkeit

Question 17

4.1.2: Durch welche Instrumente lassen sich strategischen Ziele im FM erreichen?

Answer 17

1. Kostenoptimierung: Strategisches Kostenmanagement & Prozessmanagement
2. Betriebssicherheit: Arbeitssicherheitsmanagement & Organisation
3. Funktionssicherheit: Instandhaltungsstrategie & Organisation
4. Nutzerzufriedenheit: Qualitätsmanagement & Einführung einer Balanced Scorecard

Question 18

4.2: Nennen Sie die Phasen des strategischen FM.

Answer 18

Phasen

1. Definition der Kernkompetenzen
2. Identifik v. Outsourcingpotent
3. Outsourcingentscheidung
4. Auswahl mgl Outsourcingpartner
5. Gestaltung von Wertschöpfungspartnerschaften
6. Start-Up-Phase, Verantwortungsübergang + Risikotransfer
7. Steuerung

Question 19

5.1: Nennen Sie die wesentlichen Eigenschaften nach Teichmann, über die ein idealer FM- Dienstleister verfügen muss, um den Anforderungen des Marktes zu entsprechen.

Answer 19

1. Integrationskompetenz,
2. Kompetenz im Bereich des TGM,
3. Internationale Präsenz,
4. durch Performance-Measurement Wertschöpfungspartnerschaften mit dem Auftraggeber zu bilden.

Question 20

5.2: Nennen Sie die Teilbereiche der Markting-Strategie eines FM-Dienstleisters.

Answer 20

Teilbereiche

1. Produkt-
2. Beschaffungs-
3. Konditionen-
4. Distributions-
5. Kommunikationspolitik

Question 21

6.1: Erläutern Sie den Grundsatz “Structure follows Strategy”.

Answer 21

1. Eine zielkonforme Unternehmensstrategie ist die wesentliche Voraussetzung für den Aufbau der Unternehmensorganisation.
2. Strategie muss festliegen bevor eine Organisationsstruktur umgesetzt wird.

Question 22

6.2.1: Stellen Sie die Vor- und Nachteile des Outsourcings an einen Generalunternehmer

Answer 22

Vorteile

1. Kein eigener Aufwand des Auftraggebers bezüglich Koordination unterschiedlicher Leistungserbringer
2. Einheitlicher Gewährleistungsgegner in Gestalt des Generalunternehmers

Nachteile:

1. Im Falle der Insolvenz sofortiger Wegfall der gesamten Leistungsbasis
2. Keine direkten vertraglichen Besiegungen zwischen Auftraggeber und den Nachunternehmern

Question 23

6.2.1: Stellen Sie die Vor- und Nachteile des Outsourcings an eine Managementgesellschaft dar.

Answer 23

Vorteile:

1. Wegfall des Koordinationsaufwandes
2. vertragliche zwischen Auftraggeber ausf. Unternehmen.
3. Im Falle der Insolvenz der ManagementG bricht Leistungsbasis nicht sofort weg

Nachteile:

1. Kein einheitlicher Gewährleistungsgegner
2. Eventuell nicht eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten zwischen den einzelnen Teilleistungen bzw. -gewerken.