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Controlling I > Foliensatz 4 > Flashcards

Foliensatz 4 Flashcards

1
Q

Welche Marktstellungskriterien benutzt die “BCG-Matrix”

A

Relatives Markwachstum

Relativer Marktanteil

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Q

Was kann aus der BCG-Matrix abgeleitet werden?

A

zukünftige Strategien der Portfolioentwicklung

Ertrags- und Finanzkraft

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3
Q

Charakteristika der “Questionmarks”

A

niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum

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4
Q

Charakteristika der “Stars”

A

hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum

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5
Q

Charakteristika der “Cashcows”

A

hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum (Stagnation)

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6
Q

Charakteristika der “Poor Dogs”

A

niedriger Marktanteil, niedriges Marktwachstum

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7
Q

Investitionen in “Questionmarks”

A

massive Investitionen, niedrige Abschreibungen

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8
Q

Investitionen in “Stars”

A

Investitionen liegen über Abschreibungen

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9
Q

Investitionen in “Cash Cows”

A

Investitionen nur zum Erhalt der Anlagen (liegen unter den Abschreibungen)

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10
Q

Investitionen in “Poor Dogs”

A

Verzicht auf Investitionen, ggf. Desinvestition

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11
Q

Ertragskraft der “Questionmarks”

A

schlechte Ertragskraft aufgrund geringer Umsätze und noch hohen Stückkosten

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12
Q

Ertragskraft der “Stars”

A

Sehr gute Ertragskraft aufgrund hoher Umsätze und reduzierten Stückkosten

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13
Q

Ertragskraft der “Cashcows”

A

Rückläufige Ertragskraft aufgrund zunehmender Reife des Marktes und intensiverem Wettbewerb

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14
Q

Ertragskraft der “Poor Dogs”

A

schlecht

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15
Q

Finanzkraft der “Questionmarks”

A

schlecht, überdurchschnittlicher Investitionsbedarf

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16
Q

Finanzkraft der “Stars”

A

bestehender Investitionsbedarf sorgt für schlechte bis mittlere Finanzkraft

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17
Q

Finanzkraft der “Cashcows”

A

sehr gut, überdurchschnittliche Abschreibungen

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18
Q

Finanzkraft der “Poor Dogs”

A

Hohe Abschreibungen sichern ggf. ausreichend Finanzkraft

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19
Q

Kapazitäten bei “Questionmarks”

A

Weiterer Kapazitätsaufbau nötig

20
Q

Kapazitäten bei “Stars”

A

anhaltender Kapazitätsaufbau

21
Q

Kapazitäten bei “Cash Cows”

A

Stagnation

22
Q

Kapazitäten bei “Poor Dogs”

A

ggf. Abbau

23
Q

Chancen/Risiken bei “Questionmarks”

A

Chance durch Markwachstum, Risiko wegen schwacher Marktposition

24
Q

Chancen/Risiken bei “Stars”

A

Potenzial für dominierende Marktposition

25
Q

Chancen/Risiken bei “Cash Cows”

A

geringe Chancen und Risiken, “melken” des Vermögens

26
Q

Wachstumsstrategie

A

Erweiterung der Tätigkeit mittels hoher Investitionstätigkeiten
hoher Finanzmittelbedarf

27
Q

Rückzugsstrategie

A

Kurz-/Mittelfristige Liquidation des Geschäftsfeldes

Mittelfreisetzung

28
Q

Selektive Strategie

A

Beibehaltung des Geschäftsfeldes unter Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen und Realisierung von möglichen Kostenredktionen

29
Q

Ablauf einer Innovation innerhalb der BCG-Matrix

A

1️⃣ Questionmark
2️⃣ Star
3️⃣ Cash-Cow
4️⃣ Poor Dog

30
Q

Zone der Rentabilität in der BCG-Matrix

A

Hoher relativer Marktanteil

31
Q

Zone des Wachstums in der BCG-Matrix

A

Hohes Marktwachstum 📈

32
Q

Zone der Liquidität in der BCG-Matrix

A

niedriges Marktwachstum 📉

33
Q

Balance-Score-Card

A

Ganzheitliches Instrument der Unternehmensführung
Übersetzung der strategischen Unternehmensziele in KPIs, operative Ziele und Maßnahmen
Transparenz bzgl. der Beiträge aller Bereiche durch Herunterbrechen der Ziele

34
Q

Was für eine Balance soll die BSC reflektieren?

A 
Strategiebildung & Strategieumsetzung
Frühindikation & Spätindikation
Externe & interne Beobachtungsbereiche
Quantitative & Qualitative Kennzahlen
Ursache & Wirkung
35
Q

Ablauf des strategischen Managementsystems

A

1️⃣ Definition Unternehmensmission
2️⃣ Definition Unternehmensvision
3️⃣ Festlegung der Unternehmensstrategie
4️⃣ Definition der Strategie für Teilbereiche
5️⃣ Definition oper. Ziele innerhalb der Teilbereiche
6️⃣ Def. Erfolgsfaktoren und Maßnahmen zur Erreichung oper. Ziele
7️⃣ Definition von Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung

36
Q

Aufgaben der BSC im strategischen Managementsystem

A

1️⃣ Übersetzen der Vision und der Strategie in ein Zielsystem
2️⃣ Lernen & mögliche Anpassung der Strategie
3️⃣ Kommunikation und weitere Konkretisierung der Strategie
4️⃣ Verankerung der Strategie in der Planung

37
Q

Wie werden die Ziele “Lernen/Wachstum/Innovation” aus der BSC operationalisiert?

A

Mitarbeiter
Innovationen
Organisations- und Informationssysteme

38
Q

Wie werden die Ziele “Prozesse” aus der BSC operationalisiert?

A

Entwicklungsprozesse
Produktionsprozesse
Dienstleistungsprozesse

39
Q

Wie werden die Ziele “Kunden” aus der BSC operationalisiert?

A

Einzelne Kunden - Neukunden
Einzelne Kunden - bestehende Kunden
Gesamtheit der Kunden

40
Q

Wie werden die Ziele “Finanzen” aus der BSC operationalisiert?

A

Wachstumsphase
Reifephase
Erntephase

41
Q

Was ist bei der Operationalisieren der Ziele mithilfe der BSC zu beachten?

A

2️⃣0️⃣ 20 is plenty
🔍🏁 Transparenz bzgl. Zielbeziehungen
🏭✅ alle Organisationseinheiten abdecken

42
Q

Definieren Sie die GAP-Analyse

A

Vorwärtsgerichtete Analyse der strategischen Unternehmensziele und der potenziellen Geschäftsentwicklung mit dem aktuellen Strategiepfad

43
Q

Welche zwei Ziellücken gibt es bei der GAP-Analyse?

A

1️⃣ operative Lücke

2️⃣ strategische Lücke

44
Q

Wie kann die strategische Lücke eines bestehenden Produktes in einem bestehenden Markt geschlossen werden?

A

Marktdurchdringung

  • intensivere Ausschöpfung
  • Nachahmung der Leistungen der Wettbewerber
  • Gewinnen profitabler Kunden der Konkurrenz
45
Q

Wie kann die strategische Lücke eines bestehenden Produktes in einem neuen Markt geschlossen werden?

A

Marktentwicklung

  • Welche sonstigen Kundengruppen sind interessant?
  • Gibt es nicht abgedeckte Regionen?
46
Q

Wie kann die strategische Lücke eines neuen Produktes in einem bestehenden Markt geschlossen werden?

A

Produktentwicklung

  • Welche nicht-erbrachten Leistungen werden nachgefragt?
  • Welche Wünsche bestehen zum Angebot?
47
Q

Wie kann die strategische Lücke eines neuen Produktes in einem neuen Markt geschlossen werden?

A

Diversifikation

  • Erweiterung des Portfolio
  • Welche Leistungen stehen im Zusammenhang mit dem Portfolio?
  • Welche vor- oder nachgelagerten Bereiche können bearbeitet werden?

Controlling I (4 decks)

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