Foliensatz 2 (Wertorientierung, Transferpreise, strategisches Controlling) Flashcards

1
Q

Welche Arten der Unternehmenssteuerung gibt es?

A
  • Mengenorientiert (Absatzmenge)
  • Umsatzorientiert (Absatzmenge, Preis)
  • Ergebnisorientiert (Absatzmenge, Preise, Kosten)
  • Wertorientiert (Absatzmenge, Preis, Kosten, eingesetztes Kapital)
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2
Q

Was bedeutet wertorientierte Unternehmensführung?

A
  • Unter den Stakeholdern nehmen die Kapitalgeber eine besondere Stellung ein
  • Ein Unternehmen kann auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die Kapitalgeber zufrieden sind
  • Der Wert des Unternehmens steigt, wenn die erzielten Ergebnisse die Erwartungen der Kapitalgeber übersteigen
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3
Q

Welche Informationen werden für eine wertorientierte Unternehmensführung benötigt?

A
  • Zukünftige Cash-Flow Kennzahlen

- Vorstellungen der EK/FK-Geber und Renditeerwartungen

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4
Q

Was zeichnet das Capital Asset Pricing Modell aus?

A
  • Soll Geld in Form von FK verliehen werden oder einer Unternehmung als EK zur Verfügung gestellt werden?
  • > Investition in EK wird FK vorgezogen, wenn EK Rendite über FK Rendite liegt
  • > Risiko wird in Form der Marktvolatilität berechnet
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5
Q

Wie kann man Renditeerwartungen ermitteln?

A
  • Zum Beispiel mit dem WACC (Weighted Average Cost of Capital)
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6
Q

Was sind Werttreiberbäume und wofür werden sie eingesetzt?

A
  • Unternehmen haben übergeordnetes KPI für Steuerung
  • > Baum zeigt auf, welche Komponenten diese beeinflussen
  • > Zeigt Abteilung ihren Einfluss auf diese KPI auf
  • > Offenlegung und Steuerung von Zielkonflikten
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7
Q

Was sind Profit Center?

A
  • Bestimmte Produktgruppen oder Zielmärkte werden in Geschäftsfelder und/oder Unternehmensbereiche zusammengefasst und sind jeweils eigenständige Profit Center
  • > Unternehmensziele werden auf PC heruntergebrochen
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8
Q

Wofür sind Transferpreise da?

A
  • Verkäufe zwischen Geschäftsfeldern tragen zum Profit des Profit Center bei und müssen dementsprechend miteingerechnet werden
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9
Q

Welche Transferpreisregelungen gibt es?

A
  • Kostenbasiert
  • Verkaufspreisbasiert
  • Ergebnisbasiert
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10
Q

Was sind Merkmale einer kostenbasierten Transferpreisregelung?

A
  • Herstellkosten + %-Satz oder Herstellkosten plus absoluter Betrag
  • Meist am Anfang der Wertschöpfungskette genutzt
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11
Q

Was sind Merkmale einer verkaufsbasierten Transferpreisregelung?

A
  • Marktpreis oder Marktpreis - %-Satz

- Meist am Ende der Wertschöpfungskette genutzt

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12
Q

Was sind Merkmale einer ergebnisbasierten Transferpreisregelung?

A
  • Ergebnisteilung zwischen beiden Profit Centern
  • %-Sätze sind verhandelbar
  • Hoher Abstimmungsaufwand
  • Meist genutzt in der Mitte der Wertschöpfungskette oder bei starken Abhängigkeiten
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13
Q

Was für eine steuerliche Bedeutung haben Transferpreise?

A
  • Preise zwischen Gruppengesellschaften beeinflussen lokales Ergebnis und damit Steuerlast pro Land
  • Gewinne können verschoben und eigene Steuerlast optimiert werden
  • Durch lokale Steuergesetze geregelt
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14
Q

Was sind Merkmale einer Strategie?

A
  • Besondere Bedeutung für Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung eines Unternehmens
  • Bildet die Grundlage für (operative) Planungstätigkeit
  • Beinhaltet die Betrachtung interner und externer Faktoren
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15
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Hierarchische Stufe

A

SC: Oberste Führungsebene
OC: Alle Stufen mit Schwerpunkt mittleres Management

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16
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Orientierung

A

SC: Primär nach außen
OC: Primär nach innen

17
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Zeithorizont

A

SC: Langfristig (3-5 Jahre)
OC: Kurz- bis mittelfristig (1-2 Jahre)

18
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Unsicherheit

A

SC: Eher hoch
OC: Eher niedrig

19
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Art der Probleme

A

SC: Meist unstrukturiert, unscharf
OC: Strukturiert, konkret

20
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Detaillierungsgrad

A

SC: grob
OC: hoch

21
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Zielgrößen

A

SC: Existenzsicherung, Erfolgspotenzial
OC: Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Gewinn

22
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Dimensionen

A

SC: Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen
OC: Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen

23
Q

Abgrenzung Strategisches Controlling (SC) und Operatives Controlling (OC): Methoden

A

SC: SWOT, GAP, Portfolio
OC: Jahresabschluss, Kostenrechnung, Budgetierung, Investierung

24
Q

Strategisches Controlling: Finanzplanung

A
  • Budgetierung auf Jahresbasis
  • Budgetfortschreibung
  • Zentralisierte Planung auf Kennzahlenbasis
25
Strategisches Controlling: Zukunftsgerichtete Planung
- Umweltanalysen, Szenarien - Langfristige Prognosen & Trendvorhersagen - Ressourcenallokation
26
Strategisches Controlling: Umweltgerichtete Planung
- Berücksichtigung dynamische Marktentwicklung - Markt- und Konkurrenzplanung - Strategiealternativen
27
Strategisches Controlling: Strategisches Management
- Wettbewerbsstrategien | - Unternehmenswertsystem
28
Bedeutung des strategischen Controllings für die Unternehmensleitung
- Operationalisierung - Untersuchung von strat. Leitlinien auf Umsetzbarkeit - Analyse der wirtschaftlichen Situation auf Zielmärkten - Untersuchung von internen Stärken und Schwächen
29
PEST-Analyse
- Einflussfaktoren gelten für alle Marktteilnehmer - Teil der strat. Investitions- oder Devestitionsentscheidungen - Grundlage für Szenarioanalysen und Frühwarnsysteme - Political, Economical/Environmental, Social, Technological
30
Beobachtungsbereiche PEST
- Konjunkturell (Konsumklima) - Strukturell (Demographie, Investitionsverhalten) - Technologisch - Soziologisch, Ökologisch, Politisch (Gesetze) - Absatzmarkt - Beschaffungsmarkt - Arbeitsmarkt - Kapitalmarkt (Inflation)
31
Wann sollte man die PEST-Analyse verwenden?
- Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes - Geplanter Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb - Entscheidung über Einstellung eines Portfoliobereiches
32
Welchen Nutzen hat die PEST-Analyse?
- Markt- und Wettbewerbsanalyse | - Potentialanalyse für Markterschließung
33
Prozess Szenarioanalyse für kritische Einflussfaktoren
- Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes - Identifizierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld - Ermittlung von Entwicklungstendenzen - Bildung von Annahmen - Interpretation der ausgewählten Umweltszenarien - Identifikation pot. Störereignisse und Auswirkungen - Ausarbeitung von Szenarien + Konsequenzen für Untersuchungsfeld - Maßnahmen konzipieren - Entwicklung alternativer Zukunftsbilder
34
Rolle von Controlling in der Szenarioanalyse
- Ermittlung relevanter Einflussfaktoren - Operationalisierung der Kriterien - Datengenerierung - Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Hypothesen und Störfallanalysen - Ableitung von Handlungsempfehlungen inkl. Abschätzung der Auswirkungen
35
Szenario Trichtermodell
- Szenarien -> Störereignisse -> Maßnahmen - Bezug zu betriebswirtschaftlichen Maßnahmen - Szenarioanalyse mit Value at Risk Methode oder Montecarlo Simulation
36
Value at Risk Methode
- Anwendbar für jede Art von Kennzahl, die einer statistischen Verteilung folgt - Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikodeckung - Ableitung/Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen - Bsp.: Wechselkurs-Risiko
37
Montecarlo Simulation
- Verfahren aus der Stochastik - Aufwendig lösbare Probleme sollen durch sehr viele Versuche gelöst werden Vorgehen: - Eingrenzen der möglichen Eingaben - Generierung zufälliger Eingaben aus dem Eingabebereich - Deterministische Berechnung mit Eingaben - Ergebnisauswertung - Bsp.: EBITDA-Erwartung