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Organisationsdesign und Technologie > Entscheidungsrechte > Flashcards

Entscheidungsrechte Flashcards

1
Q

Was ist die Verteilung von Aufgaben und Entscheidungsrechten?

A
  • Einzelne Aufgaben werden zu Jobs bzw. Stellen gebündelt
  • Dimensionen des Job Design: Anzahl von Aufgaben, Entscheidungsbefugnis
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2
Q

Was ist der Unterschied zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung?

A
  • Zentralisierung: Entscheidungen bei der Zentrale/Senior Management
  • Dezentralisierung: Wichtige operative Entscheidungen bei lokalem Manager
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3
Q

Wie wird der Grad der Dezentralisierung berechnet?

A

Nettonutzen maximieren: NB=Benefit-Costs=BD-AD-CD^2
wenn gilt: D*=(B-A)/2C
* D: Grad der Dezentralisierung
* B: positive Konstante
* AD: Vertragskosten (Anreizprobleme)
* CD: Koordinations-/Informationskosten

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4
Q

Was sind Merkmale der Veränderung der Kosten und Benefits der Dezentralisierung?

A
  • Veränderung kann über die Zeit eintreten
  • Informationskosten und Anreizkosten sinken, wenn sich Technologien verändern
  • Benefits von Dezentralisierung hoch, wenn die Bedeutung von lokalem Wissen steigt
  • Benefits der Dezentralisierung am höchsten in sich schnell verändernden Umgebungen
  • Benefits der Dezentralisierung höher, wenn eine Firma in mehreren Märkten mit einem breiteren Produktangebot operiert
  • vertikale Integration steigert die Benefits der Dezentralisierung
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5
Q

Was sind Vor- und Nachteile von Teamentscheidungen?

A
  • Vorteile: Nutzen von diversem Wissen, Individueller Nutzen im Hintergrund, höhere Enscheidungsakzeptanz
  • Nachteile: Höherer Zeitaufwand, Entscheidungen schwer zu erreichen, keine klaren Verantwortungen, Public Choice, Trittbrettfahrerproblem
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6
Q

Was ist eine optimale Teamgröße?

A
  • Trade-off zwischen erhöhter Wissensbasis und Kosten der Entscheidungsfindung
  • Typischerweise: 2-25 Teammitglieder
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7
Q

Wie äußert sich das Management von Entscheidungen und Kontrolle?

A
  • Management der Entscheidungen betrifft Initiierung und Implementierung von Entscheidungen
  • Kontrolle der Entscheidung betrifft die Bestätigung und die Überwachung von Entscheidungen
  • Trennung von Management und Kontrolle von Entscheidungen
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8
Q

Was sind Kosten von Beeinflussungsaktivitäten?

A
  • Direkt: Zeit zur Ausübung der Beeinflussung ist unproduktiv
  • Indirekt: Beeinflusste Entscheidung könnte nicht optimal sein
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9
Q

Was sind verschiedene Formen der Partizipation von Entscheidungen?

A
  • Autokratische Entscheidung: FK entscheidet allein
  • Beratung: FK fragt MA nach Meinung / Ideen und trifft die Entscheidung dann allein
  • Gemeinsame Entscheidung: FK trifft die Follower und diskutiert und formuliert eine Entscheidung; FK hat nicht mehr Einfluss auf die Entscheidung als jeder andere Teilnehmer
  • Delegation: FK gibt die Autorisierung die Entscheidung zu treffen ab
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10
Q

Was sind Vorteile der Partizipation von Entscheidungen?

A
  • Erhöht die Qualität der Entscheidungen, besonders wenn die MA spezielles Wissen haben
  • Commitment der MA steigt für gewöhnlich mit Grad der Partizipation
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11
Q

Was resultiert aus einer Delegation von Entscheidungen?

A
  • Delegieren von Entscheidungen erhöht Anreize und Commitment
  • „Responsibility shirking“ oder „blame shifting“ als Grund für Delegation von Entscheidungen
  • Unangenehme Entscheidungen werden von anderen getroffen
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12
Q

Was sind Formen von sozialen Präferenzen?

A
  • Altruismus
  • Reziprozität
  • Ungleichheitsaversion
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13
Q

Was für Effekte haben Informationstechnologien (z.B.: ERP) auf Unternehmen?

A
  • Helfen Abteilungsleitenden dabei, Entscheidungen zu treffen
  • Geringere Informationsbeschaffungskosten
  • Größere Dezentralisierung
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14
Q

Was für Effekte haben Kommunikationstechnologien (z.B.: Netzwerke) auf Unternehmen?

A
  • Geringere Kommunikationskosten
  • Geringere Dezentralisierung
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15
Q

Was ist der Einfluss von Informations- und Kommunikationskosten auf Unternehmen?

A
  • Höhere Komplexität des Unternehmens erhöht die Wahrscheinlichkeit für Dezentralität
  • Lernen wichtiger für Unternehmen: jung, im heterogenen Umfeld, technologisch weiter
  • Kommunikationskosten niedrig: zentral
  • Informationsbeschaffungskosten niedrig: dezentral
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16
Q

Was sind Formen der Bündelung von Aufgaben zu Jobs?

A
  • Job beinhaltet spezialisierte Aufgaben (limitierte Anzahl)
  • Job beinhaltet umfassende Aufgaben (vielfältig)
  • Geringere Kommunikations- und Koordinationskosten
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17
Q

Was sind Charakteristiken der Bündelung von Jobs zu organisatorischen Einheiten?

A
  • Typische Organisationsstrukturen: U-Form, M-Form, Matrixform
  • Aktivitäten müssen über Einheiten hinweg koordiniert werden
  • Anreizprobleme beachten: Leistungsbeurteilungs- und Vergütungssystem
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18
Q

Was ist die U-Form einer Organisation?

A
  • Verrichtungsprinzip
  • Gruppierung anhand von Funktionen
  • Primärfunktion bilden größere Organisationseinheit
  • Geeignet für kleine Firmen mit homogenen Produkten, langsamer technologischer Wandel
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19
Q

Was sind die Vorteile einer U-Form?

A
  • Effizientere Koordination innerhalb Funktionen
  • Funktionale Expertise
  • Klar definierte Karriereverläufe
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20
Q

Was sind Nachteile einer U-Form?

A
  • Opportunitätskosten der Zeit von Senior Management
  • Koordinationsprobleme über Abteilung hinweg
  • Angestellte konzentrieren sich eher auf Funktionen und Ziele innerhalb Abteilung (Betriebsblindheit)
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21
Q

Was ist die M-Form einer Organisation?

A
  • Gruppierung anhand von Produkten
  • Gruppierung anhand von geographischen Regionen
  • Jede Einheit beinhaltet Primärfunktionen
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22
Q

Was sind Vorteile einer M-Form?

A
  • Entscheidungsrechte an spezifisches Wissen gebunden
  • Senior Management kann sich auf Strategie konzentrieren
  • Fördert Koordination innerhalb einer Region
  • Geeignet für Anreizsetzung
  • Portfoliosteuerung
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23
Q

Was sind Nachteile einer M-Form?

A
  • Interdependenzen der Divisionen könnte ignoriert werden
  • Einsparungen könnten nicht wargenommen werden
  • Keine Skaleneffekte
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24
Q

Was sind Charakteristiken von Matrixorganisationen?

A
  • Kreuzende Weisungslinien
  • Funktionale Abteilungen verantwortlich für Leistungsbewertung und Personalentwicklung
  • Divisionen sind eher für Kundenbedürfnisse zuständig
  • Fokus auf Gesamtprozesse mit Beachtung von Funktionen und Divisionen
25
Q

Was ist “Groupthink”?

A

Groupthink tritt auf, wenn die Gruppenmitglieder mehr Gewicht auf den Konsens legen als auf das Finden der optimalen Entscheidung:

  • Überbewertung der Gruppe (Gefühl von Unverwundbarkeit und moralisch im Recht)
  • Engstirnigkeit (Rationalisierung des Gruppenverhaltens und Ausschluss anderer)
  • Druck zur Einstimmigkeit (Intoleranz gegenüber verschiedenen Meinungen)
26
Q

Was sind “weakest link” games? Nenne Beispiele

A

Der schwächste Spieler ist entscheidend für das Gruppennetzwerk
Beispiele:

  • Anarchia: Jeder Spieler besitzt ein Stück Küste auf einer Insel, wenn die Flut an einer Stelle durchbricht ist die gesamte Insel geflutet
  • Computernetzwerke: Wenn ein Rechner gehakt wird, ist Zugang auf geteilte Daten ermöglicht
  • Bodencrew auf Flughäfen: Flugzeug kann erst abheben, wenn jeder seine Aufgabe erfüllt hat (Reinigung, Betankung, Wartung etc.)
27
Q

Was ist der fundamental attribution error?

A

Teilnehmer nutzen als Grund für den Erfolg und Misserfolg der Gruppe der Eigenschaften einer Person (hier: der Leader) statt den situationalen Umständen zuschreiben

28
Q

Was beschreibt der Condorcet Gewinner?

A

Das Ergebnis x, das alle paarweisen Duelle gewinnt, d.h. x wird gegenüber allen anderen y aus A von einer Mehrheit bevorzugt.

29
Q

Was ist die Bordaregel?

A

Borda schlägt vor, Punkte für verschiedene Alternativen zu vergeben und zu addieren. [0 Punkte, wenn ein Gruppenmitglied die Alternative am wenigsten präferiert, 1 Punkt, wenn ein Gruppenmitglied die Alternative auf dem vorletzten Platz sieht usw.]

30
Q

Was ist der majority runoff?

A

Im ersten Schritt wird die Alternative mit den wenigsten Stimmen ausgeschlossen. Die verbleibenden Alternativen kommen in die zweite Runde

31
Q

Was ist die Gliederungstiefe einer Organisation?

A

Anzahl der Hierarchieebenen

32
Q

Was ist die Leistungsspanne eines Mitarbeitenden?

A

Die Anzahl der unterstellten Mitarbeitenden

33
Q

Was sind die Charakteristiken einer Stabsstelle?

A
  • Nutzen von Spezialwissen
  • Beratung der Linie
  • Entscheidungsvorbereitung
  • Entlastung der übergeordneten Einheit
  • Oft keine Entscheidungsmacht / Weisungsbefugnis
34
Q

Für welche Unternehmen sind Matrixorganisationen besonders geeignet?

A
  • wenn zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren vorhanden sind Zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren (Produktfokus,
    Kundenfokus, Regionenfokus und / oder Funktionsfokus)
  • Erfordernis, große Informationsmengen zu berücksichtigen
  • Unternehmen mit hohem Integrationsbedarf (z.B. Flugzeugindustrie)
35
Q

Für welche Unternehmen ist eine divisionale Organisationsstruktur besonders geeignet?

A
  • Größere Unternehmen
  • Auf mehreren Märkten tätig
  • heterogenes Produktprogramm
  • geringe Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche
36
Q

Was sind Vorteile einer Funkionalorganisation (U-Form)?

A
  • Starke Anreize zur Verbesserung der
    Funktionsleistung
  • Hohe Anreize zum Aufbau von
    funktionsspezifischem Humankapital

*Nutzung von Größen und
Spezialisierungsvorteilen

*Kontroll und Koordinationsvorteile
innerhalb von Funktionsbereichen

*Leichte Kommunikation innerhalb des Funktionsbereichs

37
Q

Was sind Nachteile der Funktionalorganisation (U-Form)?

A

*Überforderung der Leitung mit
Koordinationsaufgaben

*Geringe Markt und Kundennähe

*Abstimmungsprobleme an den
Schnittstellen der Funktionsbereiche

*Bereichsegoismen

*Schwächere Anreize zum Aufbau von
funktionsübergreifendem Wissen

*Gefahr der Vernachlässigung
strategischer Unternehmensziele

*Schwierige Erfolgsbeurteilung der
Abteilungen

38
Q

Was sind die Vorteile der divisionalen Organisation?

A

*Geringerer Koordinationsaufwand
über Funktionsgrenzen hinweg

*Stärkere Orientierung an Prozessen

*Quantitative / qualitative Entlastung
der Geschäftsführung

*Unabhängige Gestaltbarkeit einzelner
Divisionsstrategien

*Höhere Transparenz / exaktere
Leistungsbeurteilung der Divisionen

*Höhere Anreizwirkung / Motivation
durch größere Autonomie

*Wachstum / Desinvestitionen leichter
zu managen

39
Q

Was sind Nachteile der divisionalen Organisation (M-Form)?

A

*Spezialisierungsvorteile innerhalb der
Funktionen möglicherweise verloren

*Geringere Anreize zur funktionaler
Leistung

*Tendenz zu Spartenegoismus

*Synergieverlust durch mangelnde
Teilbarkeit von Ressourcen /
suboptimale Betriebsgrößen

*Potenzielle Divergenz zwischen
Divisions und Unternehmenszielen

*Viele Führungspositionen

40
Q

Was sind Vorteile einer Matrixorganisation?

A

*Reduzierung des Bereichsegoismus /
der Teilzieloptimierung

*Qualitativ bessere Problemlösungen
durch produktive Konflikte und
Anreize mehrerer Dimensionen

*Verkürzung der Kommunikationswege

*Einfacher Wissenstransfer zwischen
Abteilungen

*Größere Flexibilität durch fallweise
Entscheidungen

*Entlastung der Führungsspitze

41
Q

Was sind Nachteile einer Matrixorganisation?

A

*Großer Bedarf und hohe
Anforderungen an Konzeption und
Matrix Leitungskräfte

*Hohe Konfliktträchtigkeit /
Reibungsverluste durch
Kompetenzstreitigkeiten und
Abstimmungsprobleme

*Genaue Balance der Einfluss und
Beurteilungsmöglichkeiten notwendig

*Unklare Verantwortlichkeiten und
Rollenkonflikte

42
Q

Beschreibe Akteure und und Grundannahmen für Anreizverträge
(Prinzipal Agentenmodell)

A

*Akteure:
Prinzipal (Arbeitgeber) P
Agent (Arbeitnehmer) A

*Grundannahme (vorerst): Beide Akteure handeln individuell nutzenmaximierend und sind nur am eigenen Vorteil interessiert

43
Q

Beschreibe Zeitstruktur für Anreizverträge und zwischen was der Agent wählen kann. Was ist mit der Antrengung?
(Prinzipal Agentenmodell)

A

*Zeitstruktur:
Prinzipal P schlägt Agenten A Vertrag vor, der (möglicherweise variable) Lohnzahlung spezifiziert

*Agent kann annehmen oder ablehnen

*Wenn Vertrag angenommen, führt Agent eine Aufgabe aus und entscheidet, wie sehr er sich anstrengt
je höher die Anstrengung, desto mühsamer die Aufgabe für Agent,
desto höher der Ertrag des Prinzipals

*Anstrengung ist vom Prinzipal nicht beobachtbar

44
Q

Beschreibe das beobachtbare Leistungsmaß? Was ist mit der Leistung? Wie entstehen Anreize? Was ist das Problem?
(Prinzipal Agentenmodell)

A

*Akteure beobachten Leistungsmaß, das verifizierbar d.h. auch von Außenstehenden (insbesondere einem Gericht) überprüfbar ist

*Lohnzahlung kann von diesem Leistungsmaß abhängig sein

*Typischerweise nicht nur von Anstrengung sondern auch von anderen Faktoren beeinflusst (z.B. Konjunktur, Wetter, etc.)

*Leistung des Agenten kann vertraglich nicht festgelegt werden

*Durch Festlegung einer Zahlung, die vom Leistungsmaß abhängig ist, können Anreize erzeugt werden

*Problem: Da das Leistungsmaß stochastisch ist, muss man dem Agenten ein unsicheres Einkommen zahlen

Es liegt ein sogenanntes Moral Hazard Problem vor

45
Q

Was ist intrinsische Motivation?

A

to perform an activity when one receives no apparent reward except the activity itself.”

46
Q

Was ist der history effect?

A

Die Wirkung von Anreizen nicht so leicht „rückgängig“ gemacht werden kann

47
Q

Anreizverträge: Welche Funktionen haben sie? Was bevorzugen AN und was ist der Tradeoff?

A

Motivation der Arbeitnehmer
effizientere Risikoteilung
(Selektion)

Arbeitnehmer bevorzugen fixes Einkommen gegenüber schwankenden (risikoavers)
–> Einkommen Fixlöhne wirken Anreizen entgegen
–> Verträge müssen diese Überlegungen gegeneinander abwägen
–> Trade off zwischen Anreizwirkung und Risikoteilung

48
Q

Was ist die Ausgangslage des rubber stambing?

A

*drei Projekte ; Projekt k Element {1, 2, 3} liefert den Ertrag B (k) für den Boss und b (k) für den Mitarbeiter

*Eines der Projekte ist verheerend für beide : B k = b k = - unendlich

*Die anderen beiden Projekte liefern einen Ertrag von 0 und B > 0 für den Boss sowie 0 und b > 0 für den Mitarbeiter

–> mit Wahrscheinlichkeit p betragen die Auszahlungen (B, b) o . 0, 0
–> und mit Wahrscheinlichkeit (1 p) betragen sie (B, 0) oder (0, b)

d.h . je höher p umso eher sind die Interessen beider einander angepasst

49
Q

Was ist die Wkt. beim rubber stambing?

A

–> mit Wahrscheinlichkeit p betragen die Auszahlungen (B, b) o . 0, 0
–> und mit Wahrscheinlichkeit (1 p) betragen sie (B, 0) oder (0, b)

d.h . je höher p umso eher sind die Interessen beider einander angepasst

50
Q

Was ist das Problem des Rubber Stambing?

A

Weder der Boss noch der Mitarbeiter kennen das Projekt

Deshalb und wegen der verheerenden Konsequenzen des schrecklichen Projekts wird der Boss nicht zulassen, dass irgendein Projekt gewählt wird, wenn es keine weiteren Informationen gibt

51
Q

Wie werden die Kosten der Informationen beschrieben für Rubber Stambing?

A

Beide Parteien können versuchen Informationen einzuholen:

Wenn der Boss Kosten in Höhe von c B (E) auf sich nimmt , dann erfährt sie ihre eigene Auszahlung im jedem Projekt mit Wahrscheinlichkeit E , aber sie erfährt gar nichts mit Wahrscheinlichkeit (1 -E)

analog für Mitarbeiter mit c s (e)

52
Q

Was sind die Annahmen zu den Kosten für Informationen bei Rubber Stambing?

A

*Ereignisse für Boss und Mitarbeiter sind
unabhängig voneinander

*c B (· ) und c S( · ) sind strikt konvex

*gilt c i (0) = 0 und c i ’(0) = 0 und c i ’(1) = undendlich , i = B, S

53
Q

Was ist die erwartete Auszahlung des Mitarbeiters? Rubber Stambing

A

U S = Epb + (1-E) *e b cs(e)

54
Q

Was ist die erwartete Auszahlung des Boss? Rubber stambing

A

U B = EB + (1-E)epB- cB(E)

55
Q

Wann übernimmt der Boss eher die Entscheidung? (Rubber Stamb)

A

wenn die Auszahlungen größer sind (B groß dann E* groß)

die Ausrichtung der Interessen geringer ist (p geringer dann E* groß)

56
Q

Wann zeigt der Mitarbeiter mehr Initiative ? (Rubber Stamb)

A

sein eigener Nutzen höher ist
(b groß dann e* größer)

die Einmischung vom Boss geringer ausfällt (E* geringer dann e* größer)

57
Q

Was ist Rubber Stamb? definition
Mit welcher Wkt. holt der Boss und mit welcher der Mitarbeiter die Informationen ein?

A

Der Boss hat die Möglichkeit Informationen (Wahrscheinlichkeit E) einzuholen. Tut er das nicht, kann der Mitarbeiter Informationen (Wahrscheinlichkeit (1 E)e*) einholen und wählt das Projekt, bei dem er b bekommt. Der Boss wird diese Entscheidung durchwinken.

58
Q

Was ist Delegation (im Gegensatz zu Rubber Stamb)?

A

Der Mitarbeiter hat die formale Autorität und entscheidet, ob er Informationen einholt und ein Projekt wählt, bei dem er b bekommt. Tut er das nicht, dann kann der Boss Informationen einholen und ein Projekt wählen.

Organisationsdesign und Technologie (5 decks)

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