Dimensión estructural Flashcards
Defina que es una estructura organizacional y desarrolle las variables que se deben analizar para su estudio.
Es aquella que formaliza el comportamiento de los colaboradores/as. Formalizar el comportamiento se traduce en que los colaboradores/as sepan que es lo que tienen que hacer, con quién, cómo, cuándo, dependiendo de quién, etc, esto en un contexto determinado. Si el contexto en el cual se desarrolla principalmente cambia, se generará una tensión más o menos importante sobre la estructura, lo cual haga que la misma deba sufrir cambios para favorecer la adaptación de la organización. A partir de esto se considera que la estructura debe ser diseñada de un modo flexible, asimilando continuamente los cambios en el contexto. La forma tradicional que buscaba formas fijas de las estructuras si bien sigue siendo una orientación dominante, debe ser reemplazada por una continua gestión del cambio que analiza las tensiones sobre la estructura organizacional y las resuelve mediante diseños eficientes.
Evaluación de desempeño
Es el proceso que provee el feedback bidireccional que orienta los comportamientos de los sujetos en su trabajo cotidiano, respecto a la organización y su contraparte. Se lo considera un proceso continuo y no un momento en los que se burocratiza la relación con los colaboradores, apelando a un premio o a una sanción.
El proceso de evaluación debe ser definido, en lo posible, en forma consensuada por los miembros de la organización, asumiendo quizás, distintos modos de acuerdo al grupo o función que se analiza. Su sentido principal es no solo el premio o castigo asignado de acuerdo al accionar, sino más bien detectar problemas, descontentos, posibles conflictos, etc. al desarrollo de las potencialidades individuales y grupales, siendo un sensacional argumento para la necesidad de cambio en estructuras de procesos y relaciones
El modelo provee una rica información para realinear los componentes de la gestión, minimizando las tensiones subejtivas y las ineficiencias en los procesos. De carácter cuali y cuantitativo debe desplegarse en simples métricas que sean comprendidas y aceptadas por todos.
Sus resultados proveen una entrada fundamental a otro modelo que es el de remuneración, quizás el más controvertido de todas las variables.
Centralizacion y descentralizacion. Dar un ejemplo.
El carácter de centralización o descentralización de las decisiones definen estructuralmente al modelo de gestión que se lleva adelante tanto en la organización como en las áreas que la constituyen y que tienen -por principio de la complejidad- una relación dialéctica de ida y vuelta.
El modelo de gestión en términos de adaptación a los complejos contextos exigen -en principio- modelos Descentralizados, en el que el empoderamiento de los colaboradores acotan las ineficiencias del control sobre las personas, elevando la importancia del control de cumplimiento de los objetivos. Sin embargo, una gestión inteligente exige una exacta definición de aquellos procesos que deben ser por buena práctica centralizados y aquellos -la mayoría en términos operativos- que deben descentralizarse.
Sin duda, el modelo inteligente es un modelo mixto que se adecua a los contextos estructurales y culturales de cada organizando, favorenciendo su integración sistémica y su capacidad de respuesta.
cómo se arma la estructura de una empresa
Se considera que la estructura debe ser diseñada de un modo flexible, asimilando continuamente los cambios en el contexto. La tradición de la administración de los tiempos de Taylor que buscaba formas fijas de las estructuras -ya que prácticamente no había cambios en los contextos- si bien sigue siendo una orientación empresarial dominante, debe ser reemplazada por una continua gestión del cambio que analiza las tensiones sobre la estructura organizacional y las resuelve mediante rediseños eficientes.
Departamentalización
Es el proceso que define la división del trabajo dentro de la organización. Es decir, se nuclean las actividades con sentidos similares, en distintos agregados que dependen esencialmente del tamaño de la organización. Estos agregados son las áreas, las secciones, los departamentos, las gerencias, etc. Por lo general, el formato de las organizaciones más comunes tiene una departamentalización de tipo funcional en los niveles más altos. Habitualmente las organizaciones venden una cierta complejidad (como señal de desarrollo) que poco responden a la eficacia.
La misma debe ser sencilla y eficaz con pocos departamentos y pocos niveles jerárquicos en lo posible.
Roles y funciones
Estas variables delinean las actividades específicas que realizan los colaboradores/as de la organización. Por rol se entiende las expectativas del comportamiento que la organización espera del colaborador. Por lo general a cada puesto se le define un rol determinado. El puesto pone hincapié en las tareas, actividades y responsabilidades que habitualmente tiene una persona. El rol pone énfasis en el aspecto comportamental de este último.
Las funciones definen las responsabilidades esenciales que deben llevarse adelante en el cumplimiento de un puesto determinado.
Jerarquías y responsabilidades
La jerarquía no solo es el lugar o nivel que se ocupa dentro de la estructura sino el despliegue del status que los compañeros le asignan al mismo. Esto quiere decir que se puede tener una alta jerarquía en la organización, pero no contar con la autoridad para ejercer la misma, sea por distorsiones en las formas de hacer, por determinantes particulares, etc. El status es la percepción que tienen las personas sobre otras, en el ejercicio de estos últimos de su tarea, de sus funciones, del uso del poder, etc.
Respecto a las responsabilidades, las mismas se le asignan esencialmente al puesto y a la jerarquía. Esta directamente ligado a la exigencia que hace la organización sobre un nivel de compromiso resultante de una serie de objetivos personales.
A diferencia de las funciones, las responsabilidades pueden ser compartidas con otros en cambios las responsabilidades son propias y sobre las mismas recaen esencialmente las evaluaciones de desempeño.
Comunicacion formal
La comunicación es el proceso de intercambio de información de distinto nivel de importancia que tiende a un cambio en el comportamiento de personas, grupos, departamentos, organizaciones, redes empresariales, etc. para el logro de objetivos organizacionales. La comunicación es un proceso esencial junto con el liderazgo para el logro de la integración y coordinación de procesos, base del logro de competitividad.
Lo formal es lo establecido por la organización, resultante o de la definición via diseño, o de los usos y costumbres que se llevan adelante desde siempre.
Lo informal surge de lo cotidiano, de las interrelaciones específicas más allá de las definiciones, de lo que complementa los vacios de lo formal dándole dinamismo y permitiendo ajustarse rápidamente a los cambios de la realidad.
Es fundamental que se opere un ajuste del tipo de mensaje y estilo de comunicación de acuerdo a quiénes son los receptores de los mismos. Debe haber colaboradores que interpreten y traduzcan los mensajes en los pasajes del nivel
estratégico a los niveles tácticos (funciones) y estos a su vez hagan el mismo proceso respecto a lo operativo.
El tipo de comunicación formal es lineal, vertical descendente.
Proceso (Estructura)
Son un conjunto de actividades interrelacionadas que generan valor para el cliente, teniendo en cuenta que la satisfacción de las demandas cambiantes de los clientes es el aspecto central de la organización.
Todos los procesos de la organización se alinean y se subordinan al proceso de negocios que es la definición de cómo la organización logra sus objetivos primordiales.
Del proceso de negocios en un sentido jerárquico -en el sentido que lo entiende el paradigma de la complejidad- se desprende integradamente los procesos esenciales de la organización, que por lo general no se reducen a las funciones, sino que son la resultante de integraciones complejas. Es decir, se habla de un proceso esencial que es la gestión del cliente y de las mismas participan todas las funciones en forma integrada y coordinada.
La gran deuda de las organizaciones desde el punto de vista de su gestión no es la división y especialización del trabajo en áreas específicas, sino como se integran las mismas siempre para elevar el valor del cliente.
La integración sistémica como totalidad es la que provee una rentabilidad sustentable.
Los procesos muestran un carácter dinamico no solo por su desarrollo, sino esencialmente, porque deben ser adaptados a realidades cambiantes.
Políticas
Las politicas son definiciones explícitas o implícitas, que definen comportamientos que guían las prácticas organizacionales generales o específicas, con relación distintos stakeholders o a la integridad de ellos; en un plazo más o menos extendido de tiempo. Las mismas suelen desprenderse de valores y componentes culturales pero son definidas específicamente.
Lo importante respecto a un procedimiento por ejemplo, es su relativo grado de perdurabilidad en el tiempo, salvo que surjan cambios estructurales que ameriten el cambio de las mismas. Suelen ser un foco de concentración de tensiones conservadoras que son impermeables a dichos cambios.
Procedimientos
Son un conjunto de acciones que determinan comportamientos organizacionales por lo general de nivel de área o entre departamentos, con un cierto grado de permanencia en el tiempo -inferior a las políticas- tendiendo a cierto grado de sistematización.
Es probable que un proceso se lleve a cabo por la interrelación de actividades y que incluyan distintos procedimientos.
Los procedimientos como los procesos, tienden cada vez mas a ser definidos como buenas prácticas de un sector determinado, por lo cual, las organizaciones deberían llevar adelante los mismos ya que han sido comprobados en su eficiencia por muchas empresas.
Modelo de remuneración
Este modelo es para muchos el único feed back importante ya que traduce los desempeños en valores monetarios. Se sabe que una de las formas fundamentales del conflicto entre el capital y el trabajo se relaciona con el componente dinerario. El modelo de recompensas tiene un correlato objetivo y subjetivo. El objetivo se relaciona con el monto de la remuneración y remite en grandes organizaciones, a una puja distributiva que se equilibra alrededor de un sueldo de mercado que es la media del sector. Desde el punto de vista subjetivo el mismo se relaciona con el sentido de recompensa y equidad en función de los esfuerzos realizados.
El modelo debe ser absolutamente singularizado a las particulares distintas maneras en que despliegan sus actividades los sujetos en la organización.
