Dimensión Estratégica Flashcards
¿Cuáles son y en qué consisten los mecanismos de adaptación del modelo delta?
- Innovación: Proceso de desarrollo de nuevos productos. Debe asegurarse un flujo continuo de nuevos productos y servicios.
- Orientación al cliente: Gestión de la interfaz con el cliente, identificación y selección de los clientes atractivos y realización de esfuerzos para mejorar su desempeño.
- Eficacia operacional: Producción y despacho de bienes y servicios a clientes. Debe producir el costo y la estructura de activos más eficaz posible para apoyar la posición estratégica seleccionada para el negocio.
Estrategias genéricas de Porter
- LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en aéreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
Una vez lograda, la posición de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. - DIFERENCIACION
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadenas de distribuidores, o en otras dimensiones.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menos sensibilidad al precio resultante. También produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores.
Es más común que para lograr la diferenciación se requiera un trueque con la posición del costo. - ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia está constituida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico como más efectividad o eficiencia que los competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a esto, o ambos.
Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de costo bajo con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. Estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. Este enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
¿Cuál es el objetivo de las estrategias del Modelo Delta?
Los modelos clásicos de estrategia enfatizan la orientación hacia el producto. El enfrentamiento entre empresas competidoras se resuelve a favor de la que ofrece el mejor producto. No es de extrañar, entonces, que las empresas de la economía tradicional concentren todas sus energías y orienten toda su atención al producto. Ellas no diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos estandarizados.
Sea que su empresa esté en la vieja o en la nueva economía, siempre el cliente y las empresas complementarias deberían estar en el centro de su estrategia. El Modelo Delta permite este tipo de posicionamiento al proporcionar a los ejecutivos un esquema que establece un tipo de estrategia en el cual el vínculo con el cliente es esencial.
A que tipos de organizaciones se aplica el modelo delta.
A las de tipo redes. Entre los modelos de posicionamiento estratégico que surgieron para interpretar esta realidad, surge el Modelo Delta desarrollados por Hax y Wilde del MIT. Ellos parten de considerar a los mercados como complejos y conformados cada vez más por grandes redes de empresas (con la forma antes apuntada), que ante la casi imposibilidad de generar una satisfacción continua de los clientes -dado que sus estructuras de demandas son cada vez más impredecibles- deben apelar a generar un vinculo con el cliente es decir una relación cercana y de co-creación de valor en lo posible. Estar mas cerca para anticipar lo que de otra manera sería impredecible.
Cuales son los 3 aportes del modelo delta
- El triangulo: Abrir la mente a nuevas posiciones estratégicas ya que el mejor producto no siempre gana.
- Procesos de adaptación: integración de la estrategia y la ejecución ya que la ejecución no es el problema, sino la
integración con la estrategia. - Mediciones detalladas y retroalimentación: El negocio no es lineal. El desempeño, particularmente el vínculo con el cliente, está concentrado. Las mediciones detalladas nos permiten concentrarnos en los factores determinantes del desempeño para detectar la variabilidad, explicar, aprender y actuar.
Retoalimentacion de la planeacion estrategica
El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
me preguntó quiénes tomaban las decisiones estratégicas en una organización
La cumbre estratégica. En principio no se debe confundir la dimensión estratégica de una organización que es una configuración compleja, que un espacio y tiempo específico del mercado define la relación entre la organización y el contexto; de la estrategia propiamente dicha, que es el modelo de comportamiento que crea para la organización o empresa una condición única y valiosa en el mercado, apuntando al crecimiento sustentable de la misma, al logro de competitividad y como consecuencia de lo anterior, de rentabilidad.
cuáles son los pasos para armar un plan estratégico
Parte de definir no solo la dimensión estratégica de la organización, sino además los cómo es decir como llevarlos adelante mediante la definición de un modelo de gestión de la estrategia o patrón de comportamiento en el mercado definida. Parte de un pensamiento prospectivo a futuro -ya que recordemos que siempre se despliega en un horizonte de visión de largo plazo, pero que incorpora el medio y el corto plazo- delineando a partir de la organización a lograr las formas de lograrlo, es decir las definiciones de la dimensión estructural (entendida como el patrón que formaliza el comportamiento de la gente, es decir que la gente sepa que tiene que hacer, en qué área o departamento, con quiénes, con qué objetivos, cómo comunicar, etc.), así como la dimensión cultural que incorpora las formas de interrelación humana en el trabajo (el liderazgo eficaz, la tramitación de los conflictos, el uso del poder, la capacidad de motivar, de alinear, la comunicación horizontal o vertical informal, etc.)
Para que le sirve a una organización enunciar la visión? Y la misión?
Las opciones estratégicas son configuraciones que se interpretan como comportamientos específicos que se pueden llevar adelante en un contexto determinado, acorde a la misión, visión y objetivos estratégicos ya definidos. Recordemos que la misión es el sentido de propósito o razón de ser de la empresa, perfectamente definida en término de los productos y/o servicios que desarrolla y los clientes concretos a los cuales sirve. La visión esa imagen de futuro que orienta en un horizonte de tiempo determinado (largo plazo) las acciones de la empresa, definida de forma desafiante y creíble a los recursos y capital humano con los cuales se cuenta o se contará. Finalmente, los objetivos estratégicos, que son los impulsores fundamentales de las acciones en el horizonte de tiempo definido por la visión.
Proceso de dirección estratégica.
Se divide en Análisis estratégico, Elección estratégica e Implementación estratégica.
- El análisis estratégico permite que la empresa pueda realizar un análisis de contexto tanto interno como externo, para ello se puede valer de herramientas como FODA, PEST, Cadena de valor, Análisis de fuerzas competitivas de Porter, FCE, Análisis de Stakeholders, etc.
- Elección estratégica: Involucra la definición de objetivos, planificación y selección de estrategias (Modelo Delta, Estrategias genéricas de Porter).
- Implementación estratégica: Se encarga de la implantación de estrategias y se compone de una agenda estratégica articulada en pasos lógicos que involucra: definir misión estratégica (qué y cómo), definir la estructura y cultura de la organización (responsabilidades), definir el proceso de negocio, medir el desempeño y retroalimentación (controles). En este punto es en el que se pueden presentar mayores problemas.
A qué apuntan los objetivos estratégicos, tácticos y operativos?
Los objetivos son los logros que la organización persigue en un plazo determinado, deben ser coherentes con la misión y estar alineados con la visión.
- Los objetivos estratégicos o de largo plazo, son aquellos que orientan el camino de la organización hacia un fin concreto en un futuro a varios años. Responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y visión de la organización. Sirven de base para definir los objetivos tácticos y operativos que se definen para cada área de la organización.
- Los objetivos tácticos no dependen de factores externos, solo afectan a un área o sector de la organización, y tienen como propósito mejorar la calidad, eficiencia, eficacia y economía de los procesos organizacionales.
- Los objetivos operativos se proyectan en lapsos más cortos y contienen una declaración explícita del tipo de producto, los niveles de actividad y estándares de productividad necesarios.
Qué es la planificación estratégica?
La Planificación estratégica es un proceso esencial para el desarrollo sustentable de la empresa-organización. Incluye una serie de actividades interrelacionadas de análisis complejo, interpretación y acción. Parte de definir no solo la dim. estratégica de la org. sinó además los cómo, es decir como llevarlos adelante mediante la definición de un modelo de gestión de la estrategia o patrón de comportamiento en el mercado definida. Parte de un pensamiento prospectivo a futuro delineando a partir de la org. a ograr las formas de lograrlo, es decir las definiciones de la dim estructural as como la dim cultural. La interrelación virtuosa de las tres dimensiones apunta al crecimiento sustentable. La Planificación Estratégica es una de las bases que a nticipa en lso hechos concretos dicha realidad.
Modelos de Redes e Híbridos
Para que haya red tiene que haber una arquitectura de negocios común, en la cual con un carácter sustentable en el tiempo, las organizaciones alinean a todo o parte de su comportamiento estratégico.
Aquí se prefiere compartir rentabilidad ante la perdida a futuro segura de los clientes.
Modelos de estrategia híbrida
Los modelos de estrategia híbrida surgen como un complemento al enfoque de Porter de contextos dinámicos, pero no con el grado de complejidad de los actuales. Porter planteaba que las empresas no podían desarrollar competencias, tanto para generar buenos costos como para generar un producto de calidad y debían definir el posicionamiento más acorde a sus competencias.
El surgimiento de los modelos híbridos, vienen a compensar ese problema de interpretación de los clientes actuales, que reclaman para un producto o servicio, un grado conjunto relativamente alto de calidad y costo.
En especial el modelo toma el modelo de un reloj con una serie de posicionamientos ya conocidos -Modelo de Porter- en horas prototípicas (las 9 y las 12) pero agregando una serie de nuevos posicionamientos entre horas.
Posicionamientos estratégicos del modelo delta:
- Mejor Producto (MP) se fundamenta en la forma tradicional de competir. El cliente se siente atraído por las características propias del producto mismo, ya sea por su bajo costo, que le proporciona una ventaja de precio, o a través de la Diferenciación, que agrega caracteristicas únicas que los clientes valoran y por las cuales están dispuestos a aceptar un sobreprecio.Los productos en estos casos son normalmente estandarizados y se venden separadamente. Los clientes son numerosos, genéricos e indiferenciados. El foco central de la atención estratégica de la empresa es el competidor que está tratando de igualar o superar. La ventaja competitiva se basa en la economía del producto y en la cadena de abastecimiento interna, que constituyen el motor de un proceso productivo eficiente. La innovación se centra en el proceso interno de desarrollo del producto. La desventaja de este enfoque es que genera un vínculo mínimo con el cliente, haciendo que las empresas establecidas sean muy vulnerables frente a las nuevas que ingresan en el mercado. Es el más ampliamente adoptado y constituye el posicionamiento defacto de aquellas empresas que deliberadamente se abstienen de considerar otras opciones estratégicas.
- Solución Integral para el Cliente (SIC) .En vez de relacionarse con un cliente indiferenciado, la empresa trata de conocer en profundidad a su cliente y establecer una relación que le permita ofrecer una proposición de valor que la ligue estrechamente a cada cliente particular. En vez de desarrollar y comercializar productos estandarizados y aislados, se busca proporcionar un paquete coherente de productos y servicios tendientes a que el cliente obtenga un mayor valor económico.
- Consolidación del Sistema (CS) es la de mayor alcance. Incluye la empresa extendida, es decir, la empresa en sí, sus dientes, sus proveedores y, de un modo muy especial, las empresas complementarias. Éstas últimas aumentan el valor de la cartera de productos y servicios de una
empresa al ofrecer otros productos y servicios complementarios. La clave de esta opción estratégica es identificar, atraer y desarrollar un amplio conjunto de empresas complementarias. Éstas son normalmente externas a la propia empresa, aunque en organizaciones muy grandes y diversificadas también pueden encontrarse en su interior. El cliente sigue siendo el foco principal, pero en este caso se extiende la interpretación de la empresa mucho más allá de lo que se hace comúnmente.
