Cours 6 : Développement de l'économie sociales et collective Flashcards
La stratégie
• Où va-t-on ? Quo vadis – Où doit-on y aller? – Comment y aller ? – Comment s’assurer de garder le cap? – Quelle est la situation stratégique de votre organisation?
- Stratégie est un contenu
- Stratégie est un processus
- Stratégie est un ensemble de pratiques
• Objectif : performance de l’entreprise (pas nécessairement $$)
– Réaliser sa mission
– Quels sont les critères de performance de votre organisation?
– Quel est le modèle de création de valeur?
Les «5 P» de la stratégie selon Mintzberg
- Perspective: vision de l’avenir
- Positionnement: produit/service -> différenciation
- Plan: d’affaires, d’action, budget
- Piège: stratagème de la concurrence
- Pattern: Modèle d’action formalisé
ü Transformation sociale (ex. DDT) ü Produit/service + territoire, destinataires
ü -> complémentarité
ü Conversation parties prenantes
ü Paternariat, piège relations hiérarchiques
ü Configuration de gouvernance Camus
La démarche stratégique • Démarche permet de
– Tirer des leçons du passé (histoire)
– Prévoir l’avenir (prospection)
– Construire l’avenir (innovation et création)
– Définir des principes (culture)
• De la stratégie voulue à la stratégie réalisée
Démarche de planification stratégique • Qui décide de s’engager dans une telle démarche ?
– Raisons le plus souvent invoquées
– Bonnes et mauvaises raisons
Démarche de planification stratégique
Facteurs clés de succès
– Contexte de départ – Appui des instances et de la direction – Comité de pilotage – Participation réelle – Compétences – Aller jusqu’au bout de la démarche – Capacité à faire et à opérationnaliser des CHOIX – Temps
Démarche de planification stratégique
• Assurer les appuis • Former un comité de pilotage • Élaborer l’analyse et utiliser pour faire participer – Validation de l’analyse itérative • À partir de l’analyse – Revoir la mission, vision, valeurs (ou réaffirmer) – Dégager des orientations stratégiques • Opérationnaliser
Le modèle stratégique
• Choix d’un modèle d’analyse
– Encadre le processus stratégique
– Détermine les éléments sur lesquels on se concentre
• Ex : modèle classique, modèle renouvelé
• Modèle retenu
– Modèle d’optimisation de la cohérence stratégique
Modèle de la cohérence stratégique
ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
ORGANISATION STRATÉGIQUE
MENEURS D’ENJEUX
ARENE STRATÉGIQUE
Orientations stratégiques (OS)
• MISSION
– Raison d’être
• Vision
• Objectifs généraux
– Objectifs de performance
• Stratégie directrice
• Stratégie d’affaires
Les niveaux de stratégie (OS)
Stratégie institutionnelle (MISSION)
Objectifs de performance
Stratégies directrices (OÙ ALLER)
Stratégies d’affaires (COMMENT)
Stratégies fonctionnelles
Organisation stratégique (OrgS)
• FORCES • Faiblesses • Activités à valeur ajoutée • Cœur de compétence • Portefeuille d’activités • Portefeuille de relations • Chaîne d’activités (Porter) – Activité « solidarisée »
Arène stratégique
• Tendances globales • Menaces • Occasions • Compétition • Coopération – Intercoopération • Facteurs clés de succès
Compétition directe Menace de produits substituts Menace de nouveaux entrants Pouvoir des clients Pouvoir des fournisseur
Analyse matricielle territoire/secteur de l’arène stratégique (Malo, Audebrand, Camus)
Meneurs d’enjeux (ME)
• Entrepreneur collectif
– Association de personnes
- Valeurs et croyances
- Intentions et attentes
- Structure relationnelle
- Attitudes et comportements
Élever - élever : collaboration
elever - faible : protection
faible élevé : participation
faible faible : surveillance
(soutien pour l’organisation et menace pour l’organisation)
Modèle de la cohérence stratégique
Cohérence externe – Stratégie (OS) et Environnement (AS)
• Cohérence externe
– Stratégie (OS) et Environnement (AS)
– La mission, les objectifs généraux, la stratégie directrice et la stratégie d’affaire… sont à jour par rapport aux tendances, ambitieuses au regard d’occasions d’affaires, prévoyantes et prudentes face aux menaces et alignées sur les facteurs clés de succès
Modèle de la cohérence stratégique
• Cohérence interne – Stratégie (OS) et Entreprise (Org S)
• Cohérence interne
– Stratégie (OS) et Entreprise (Org S)
– Les orientations sont cohérentes avec ce que PEUT faire l’entreprise (analyse forces-faiblesses, valeur ajoutée, ressources, compétences, portefeuille de relations et expertises mobilisables
Modèle de la cohérence stratégique
• Cohérence des valeurs/vision – Stratégie (OS) et Entrepreneur (ME)
• Cohérence des valeurs/vision
– Stratégie (OS) et Entrepreneur (ME)
– Les orientations stratégiques satisfont les attentes et les intentions des meneurs d’enjeux (valeurs, croyances, intentions et attentes, structures relationnelles, attitudes et comportements)
Typologie des modalités de développement (Desforges)
émergence
Besoins du milieu Activités = réponse
dév. horizontal
Nombre d’usagers Économie d’échelle
polyvalence
Autres besoins des mêmes usagers
Renforcement du lien d’usage
diversification
Mêmes besoins à d’autres types d’usagers
Valeur ajoutée
intégrations
Bonification du lien d’usage
Renforcement de l’entreprise
Grille d’analysedes stratégies(Desforge): perspective de l’association(1)
- Usage : intensité du lien d’usage
- Pérennité: risque VS rentabilité
- Organisation de l’activité: subordination de la gestion au service du sociétariat
- Aspects collectifs et communautaires: valeurs d’identification et de légitimité
perspective de l’association (2)
détermination : genetique vs fonctionnelle
dimensions affectées
usage vs propriété
Grille d’analysedes stratégies(Desforges): perspective de l’entreprise
- Technologie: investissements; mode d’organisation du travail
- Ressources humaines: arbitrage entre employé au service du sociétaire et employé comme personne; partage des valeurs associatives
- Finances: arbitrage entre long et court terme, entre prix au membre et réinvestissement; patrimoine
- Commercialisation: client ou membre?
- Secteur d’activité: marginalité ou ligue majeure?
Cycle de vie et trajectoire
Secteur public (État) paliers gouvernementaux
Secteur privé (Marché) Entreprise
Secteur solidaire (Société civile) Association
Coopérative, mutuelle, fondation
Association d’ÉS
Le cycle de vie de l’ESC
Vézina et Malo
4 phases de développement (Malo & Vézina)
4 phases de développement (Malo & Vézina)
- Émergence: expérimentation et innovation
• Segment circonscrit par le besoin non comblé
• Ressources humaines généralistes
• Horizon temporel étendu
• Aspirations des membres
• Capital humain et capital social prédominent
• Bénévolat et ressources de la communauté
• Conseil d’administration: noyau dur des fondateurs
• Gestionnaire militant
• Production d’externalités - Regroupement: diffusion de l’innovation par essaimage
– Modèle viable et diffusable
– Regroupement volontaire d’organisations
– Transfert horizontal de connaissances
– Enjeu de reconnaissance mutuelle et étatique
– Gouvernance politique: tension entre autonomie locale et concertation sectorielle, délibération et ajustement mutuel;
Gestionnaire militant, animateur de bénévoles (temps 1) – Gestionnaire professionnel, animateur des salariés; ressources humaines spécialistes (temps 2)
– Autonomisation de la communauté de soutien
– La concurrence apparaît
3a). Une option à éviter: la standardisation
– Imitation des entreprises capitalistes
– Recherche de l’avantage-coût plutôt que meilleure réponse aux besoins des membres
– Économies d’échelle et standardisation
– Possibilité d’une entreprise collective unique, à l’échelle du secteur
– Technostructure prend de l’ampleur
– Entreprise globale divisionnalisée
– Gouvernance globale et financiarisée
3b). La croissance équilibrée par focalisation (petite et moyenne entreprise)
– Retour de l’innovation centrée sur l’offre de produits et services, segment ciblé
– Sélection de membres-usagers exclus par l’offre des entreprises collectives, marchandes ou publiques
– Recherche d’effets de taille et d’envergure, mais sans déroger à sa spécificité
– Conseil d’administration d’usagers représentatifs
3c). Croissance équilibrée par hybridation (grande entreprise)
• Expansion géographique, tous segments de marché
• Combinaison standardisation-innovation
• Structure matricielle, groupes d’appartenance, besoins différenciés
• Gouvernance de proximité et territorialisée
• Gouvernance et gestion participative-vecteurs d’innovation
• Projet commun transversal –vecteur d’unité • Entreprise responsable socialement
La trajectoire de l’ESC
Entreprise •Création •Croissance •Déclin/Crise •Renouveau / Dissolution
Innovation sociale •Émergence •Diffusion / Sélection •Crise •Renouveau / Hybridation / Assimilation
Champ •Émergent •Structuration •Crise •Mature (structuré) / Stagnant / Décomposition
- Selon T. Jacquemin, quelles sont les conditions pour qu’un revenu de source gouvernementale soit considéré comme un revenu courant ? En quoi cette distinction peut-elle influencer la décision d’accorder un prêt à une ESC?
entente de service, revenu récurent, nombre d’année du renouvellement, contre-partie de service. Une subvention pour livrer un service en nombre. Revenu de source public donc courant, il n’est pas là pour combler un déficit, mais bien pour offrir un service. Ça influence de bailleurs de fond, pour savoir si l’organisme est solvable ou non. Car des revenus sont présent pour payé le prêt.
entente de service, revenu récurent, nombre d’année du renouvellement, contre-partie de service. Une subvention pour livrer un service en nombre. Revenu de source public donc courant, il n’est pas là pour combler un déficit, mais bien pour offrir un service. Ça influence de bailleurs de fond, pour savoir si l’organisme est solvable ou non. Car des revenus sont présent pour payé le prêt.
3. Qu’est-ce qu’on appelle de la quasi-équité (ou quasi-avoir)? En quoi cette notion peut-elle influencer la décision d’une institution financière traditionnelle d’accorder un prêt à une ESC? :
: si j’ai une dette, c’est un passif, donc pas beaucoup d’actif. La quasi-équité, je prends ta dette et je la met sur 15 ans, ca deviens du capital patient, à long terme. On peut aussi percevoir la part sociale dans une coop comme une quasi-équiter. L’institution financière percois alors que l’entreprise à bien un actif et non un passif et est plus à l’aide de prêter.
- Quels sont les éléments principaux sur lesquels repose l’analyse des ESC du point de vue de la finance solidaire?
La gouvernance, l’encrage dans le milieu, la grille d’Analsye de desforge, la réponse au besoins du milieu. Etc.
