Cours 4 : Gouvernance Flashcards
Gouvernance théories et pratiques
Approches conceptuelles 1. Définition
- Typologie et configurations des CA (Mintzberg -Mayaux)
- Leadership et enracinement (Huntzingeret Bataille-Chedotel)
- Théories de la gouvernance (Cornforth)
- Gouvernance : complexe et paradoxale (Cornforth)
- Croissance et gouvernance(Chavez et Moreno)
Dans la pratique
- Structures et instances de gouvernance
- Rôles et compétences
- Enjeux
Approches conceptuelles
- Définition
• De quoi parle-t-on ?
- Gouvernement de l’entreprise
- «Actionnaires» et gestionnaires
- Pour les ESC … •
En ont-elle PLUS
• ou MOINS besoin ?
Au sens large, la gouvernance désigne un ensemble de principes, de pratiques et d’organes qui régissent non seulement les modalités de coordination, d’interaction et de répartition des pouvoirs entre les acteurs d’une entreprise, mais également les relations entre l’entreprise et son environnement plus ou moins proche ou, pour reprendre un terme communément utilisé, entre l’entreprise et ses «parties prenantes». La gouvernance a ainsi pour objectif de s’assurer que les actes de l’organisation soient cohérents avec ses objectifs, que les intérêts des principales parties prenantes soient préservés et que ces parties prenantes bénéficient des activités de l’organisation.
Dans les entreprises sociales, on peut considérer comme parties prenantes les fondateurs, les membres (ou associés), les administrateurs, les dirigeants, les salariés, les volontaires, les clients ou bénéficiaires, les investisseurs et les financeurs, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les sympathisants et même d’autres organisations du secteur de l’économie sociale.
La gouvernance d’entreprise peut être appréhendée sous deux angles: un angle éthique, lorsque l’on met l’accent sur la gouvernance comme moyen de protéger et de respecter les intérêts des parties prenantes; et un angle «gestion», si l’on insiste sur la gouvernance comme outil de gestion permettant à l’entreprise de veiller à l’accomplissement de sa mission, qu’elle soit sociale ou non, tout en favorisant la transparence.
Concrètement, de cette situation de concurrence accrue découlent trois bonnes raisons de développer des pratiques de gouvernance dans les entreprises sociales: la nécessité de transparence, le besoin de professionnalisation et la nécessité d’évaluer et de contrôler la performance des entreprises sociales.
«… unensemble de principes, de pratiques et d’organes qui régissent non seulement les modalités de coordination, d’interaction et de répartition des pouvoirs entre les acteurs d’une entreprise, mais également les relations entre l’entreprise et sonenvironnementplus ou moins proche ou (…) entre l’entreprise et ses «parties prenantes». La gouvernance a ainsi pour objectif de s’assurer que les actes de l’organisation soient cohérents avec ses objectifs, que les intérêts des principales parties prenantes soient préservés et que ces parties prenantes bénéficient des activités de l’organisation» (
Usus, fructus, abusus (utiliser, récolter, disposer)
D’après: Horeau et Laville2008:261
Décision
- Pouvoir de décision en proportion de la part du capital détenu
- Élection du conseil d’administration par les membres (ES)
Objectif
- Maximisation du retour sur investissement et création de valeur financière
- Bien commun faisant l’objet d’un accord (ES)
Membres
- Catégorie dominante: actionnaires
- Absence de hiérarchisation entre membres (une personne = un voix) (ES)
Droit de propriété
- Actionnaires
- Patrimoine collectif (ES)
Droit sur les revenus résiduels
- Actionnaires
- Pas de distribution des revenus résiduel (ES)
Gouvernance : Structures & Instances
AG
- Sociétariat, membership, «membrariat»
Conseil d’administration - Nombres d’administrateurs
- Sièges réservés
- Membres non votants
- Réunions
Dirigeants: officiers+ DG
- Président, Secrétaire, Trésorier, DG
Comité exécutif
Autres instances
Structure : le sablier
Espace de gouvernance et direction
Gouvernance au-delà de l’organisation
- Gouvernance territoriale
- Gouvernance sectorielle
- Gouvernance réseau ou partenariale
- Gouvernance régulation
- Modèle de développement québécois
Structure: le Quadrilatère (H. Desroche)
Les membres et les usagers ne sont pas les seules ressources humaines dans l’organisation. On
peut se représenter les différentes populations présentes dans l’EC à l’aide du quadrilatère
d’Henri Desroche (1976). On y place à gauche l’appareil organisationnel, et à droite, les réseaux.
Les niveaux hiérarchiques sont représentés de la manière habituelle, les dirigeants et les
gestionnaires en haut, les membres et les employés en bas. Cette représentation a l’avantage de
montrer la dynamique particulière de la gestion des ressources humaines dans les EC. Ainsi, ce
sont les membres qui élisent des dirigeants ou administrateurs pour les représenter. Ceux-ci
délèguent les responsabilités de gestion à des gestionnaires qui sont recrutés par les
administrateurs. Les gestionnaires embauchent, à leur tour, des employés, lesquels fournissent
des services aux membres-usagers.
Nous pouvons tenter d’imaginer ce qui peut se produire dans l’organisation, au-delà de ces
quatre rapports types que nous venons d’évoquer. Qu’arrive-t-il, par exemple, lorsqu’un des pôles
de notre carré est plus faible ou qu’il est défaillant? Les membres exercent-ils un réel contrôle sur
l’organisation, ou le pouvoir est-il concentré dans le haut de la structure? Les administrateurs élus
contrôlent-ils vraiment les orientations de l’organisation, ou les gestionnaires conservent-ils un
monopole sur l’information stratégique? Les employés salariés sont-ils inclus dans les processus
démocratiques? Sont-ils mis en concurrence avec des membres bénévoles?
Raisons et traits distinctifs de la gouvernance
- Confiance, transparence
- Professionnalisation
- Évaluation et contrôle de la performance
- Contrôle
- Relation avec l’environnement de l’E
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(a) conseil dispositif de contrôle: fonctions de contrôle
- choix du pdg-directeur
- exercice d’un contrôle direct pendant périodes de crises
- examen des décision et performances de la direction
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(b) conseil outil: fonctions de prestataire de services
- coopter les détenteurs d’influence externe
- établir des contacts (et collecter des fonds) pour l’organisation
- développer la réputation de l’organisation
- conseiller l’organisation
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(c) conseil façade: aucune fonction
• simple formalité légale
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(d) conseil militant : de l’association
- rappeler les valeurs de l’organisation aux parties prenantes internes et externes
- éviter les déviances par rapport à l’objet initial de l’association
- s’opposer à une conception purement gestionnaire de l’association
Configurations du noyau stratégique
Mayaux1999
• Dominé par la direction • Dominé par la présidence Tandem P(DG) –Direction • Tandem élargi CA/CE-direction • Polarisé bénévoles • Alliances entre certains bénévoles et certains salariés • Fragmenté : opposition conflictuelle entre au moins deux coalitions • différences suivant: • le domaine d’activité • la taille de l’organisation • l’ancienneté dans l’association
Configurations de gouverne -Malo
Voir tableaux
- Théories au sujet de la direction
• Théorie classique :
rapport hiérarchique entre le CA et la direction
- Nouvelles théories: le partenariat, l’équipe
- Théorie constructiviste : la complexité
- Configurations irrégulières
- Hiérarchie entremêlées
- Codépendance de parties inégales
Théorie de la centralité psychologique de la direction
Tous (y compris le dirigeant) jugent la direction responsable des succès comme des échecs
Remèdes:
- Développer et promouvoir l’efficacité du CA
- Faciliter l’interaction au sein du CA et de la direction
- Témoigner de la considération envers les membres du CA • Développer une vision innovante de l’organisation
- Initier et soutenir structurellement le CA
- Promouvoir la production et les accomplissements des membres du CA
- Exercice du leadership à l’interne
- Se consacrer aux relations externes
- Développer un réseau informel d’information
- Bien connaître le plan stratégique
- Savoir improviser et accepter des solutions partielles
Théorie de l’enracinement
(Ama, 1980) (dans Bataille-Chedotelet Huntzinger) (prolongement de la théorie de l’agence)
• Le dirigeant crée des barrières à la sortie:
augmenter les coûts de sortie èobligation à renouveler le contrat
- ou se rend indispensable (spécification intentionnelle des actifs) èlatitude managériale conséquences:
- neutraliser les systèmes disciplinaires (risque d’abus de pouvoir)
- ou protéger l’espace discrétionnaire du dirigeant
Nota bene: dans les coopératives de travailleurs, les contre-pouvoirs viennent nuancer les risques
- Théories de la gouvernance - Cornforth2005
• Modèles fermés
- Théorie de l’agence
- Théorie de l’intendance
- Théorie de l’hégémonie managériale
Modèles fermés • Théorie de l’agence
- Théorie de l’agence
- Intérêts : propriétaires et gestionnaires ont des intérêts différents
- Membres du CA : représentants des propriétaires
- Rôle du CA : conformité, voir aux intérêts des propriétaires, superviser la direction
- Modèle : conformité
Difficulté pour les ESC :
qui est le propriétaire ou le «principal» ?
Fondateur ? Bailleur de fonds ? Membre ou usager ? Grand public ? Contribuable ? Gouvernement ?
• Modèles fermés • Théorie de l’intendance
- Théorie de l’intendance
- Intérêts : propriétaires et gestionnaires ont les mêmes intérêts
- Membres du CA : experts
- Rôle du CA : améliorer la performance, valeur ajoutée à la stratégie + haute décision, partenaire et soutien de la direction
- Modèle : partenariat
• Modèles fermés • Théorie de l’hégémonie managériale
- Théorie de l’hégémonie managériale
- Intérêts : propriétaires et gestionnaires ont des intérêts différents
- Membres du CA : représentants des propriétaires
- Rôle du CA : symbolique, ratifier les décisions, fournir la légitimité
- Modèle : gouvernance tampon (rubberstamp)
Théories de la gouvernance
• Modèles ouverts -Interface
- Théorie de la dépendance des ressources (pouvoir)
- Théorie des parties prenantes (intéressés)
- Modèle politique
- Perspective démocratique
• Modèles ouverts -Interface • Théorie de la dépendance des ressources (pouvoir)
- Théorie de la dépendance des ressources (pouvoir)
- Intérêts : organisation et parties prenantes ont des intérêts différents
- Membres du CA : ceux qui ont de l’influence auprès des intéressés qui détiennent les ressources
- Rôle du CA : traverser les frontières de l’organisation, assurer les ressources, relations avec les intéressés
- Modèle : co-optation
• Modèles ouverts -Interface • Théorie des parties prenantes (intéressés)
- Théorie des parties prenantes (intéressés)
- Intérêts : parties prenantes ont des intérêts différents
- Membres du CA : représentants des parties prenantes
- Rôle du CA : équilibrer entre les différents besoins, établir des politiques, contrôler la direction
- Modèles : parties prenantes (stakeholders)
• Modèles ouverts -Interface
Modèle politique
- Modèle politique
* Intérêts : subordonnés à ceux du gouvernement
• Modèles ouverts -Interface
Perspective démocratique
- Perspective démocratique
- Intérêts : membres et public ont des intérêts différents
- Membres du CA: représentants profanes (du membre ordinaire)
- Rôle du CA : politique, représenter les intérêts du membre, établir les politiques, contrôle exécutif
- Modèle : démocratique
Une réalité complexe et paradoxale (Cornforth2005)
•Qui gouverne ?
- Intendance vs démocratique –tensions entre…
- CA de représentants profanes vs un CA de professionnels
- Élection vs nomination
- Représentativité vs compétence
- Parties prenantes vs organisation (intérêts)
•Quel rôle pour le conseil ?
- Agence vs intendance –tensions entre…
- CA qui veille à la conformité vs CA qui veille à la performance
- Aversion au risque vs nécessité de prendre des risques
- Opérations, court terme, distance (contrôle indépendant) vs choix stratégiques, long terme, engagement
•Quelle relation au management ?
Agence vs démocratique –tensions entre…
- Rôle de contrôle vs rôle de partenaire
- Besoin de surveiller la direction vs besoin de la soutenir dans ses décisions
- Rôle de la direction vs rôle du CA (empiètement)
Imputables vis-à-vis de qui ?
- Propriétaires (agence)
- Parties prenantes (démocratique, parties prenantes)
- Organisation
- …
- Croissance et gouvernance
Chavez & Moreno 2005
• Quelques défis
- Quelques défis
- Professionnalisation des activités
- Fragmentation de «l’actionnariat»
- Contrôle négatif du CA (sélection des gestionnaires, limite de sa marge de manœuvre, etc.)
- Vision à court terme privilégiée
- Technostructure et «Capital de gestion»
- Pouvoir des gestionnaires augmente pour des raisons techniques et économiques
Technostructure & Capital de gestion
- Propriétaires «absents», «passifs» VS gestionnaires qui ont de + en + de pouvoir
- Loi d’airain de l’oligarchie (Michels)
- Distribution inégale du leadership
- Complexité et croissance exigent stabilité des leaders
- Oligarchie professionnelle des leaders
- Passivité et conformisme de la base associative
- Dégénérescence des org. démocratiques
- Pouvoir des gestionnaires devient hégémonique
- Buts économiques l’emportent sur les buts sociaux et autogestionnaires
Technostructure & Capital de gestion
- Technostructure (Mintzberg)
- Pouvoir + contrôle de l’information
- Tendance à l’auto-reproduction
- Passivité et pouvoir latent des membres
- «Capital de gestion»
- Sécurité d’emploi
- Chances de promotion
- Sphère d’influence
- Liberté d’action
- Leadership
- Réputation et prestige
- Culture de gestion
- Économie sociale et écoles standards de gestion ???
Quelles sont les instances statutaires de gouvernance des coopératives? Des OSBL? Qui sont les dirigeants?
- Assemblé général
- CA
- Direction : pas le droit de vote, différence avec l’entreprise classique.
- Travailleur
- Pas de différence entre les OBNL et coopérative.
Quels sont les pouvoirs et devoirs du conseil d’administration sur la direction générale?
- Dirigeant – signataire, représentant de la coopérative (président, secrétaire et trésorier) de la coopérative
- nommer directeur général, l’évaluer, contrôler la bonne gestion, congédiement de la direction générale.
Quels sont les pouvoirs et devoirs de la direction générale sur le conseil d’administration?
- Devoir de communication de transparent, de bien faire fonctionner l’organisme, saines gestions de celui-ci.
- Pouvoir de convoquer un CA. Pas beaucoup de pouvoir.
Dans quel genre de situation chacun de ces types peut être utile?
- Conseil dispositif de contrôle: évaluation performance, contrôle en gestion de crise. : pour organisation qui a besoin d’encadre ex – jeune direction décès.
- Conseil outil: développer l’organisation – jeune organisation, en vois d’émergence sans employé.
- Conseil façade: formalité légale - CA symbolique. Pour faire bouger le quotidien plus rapidement – facilement.
- Conseil militant : milite pour la mission originale de l’organisation – quand il faut porter une mission au niveau gouv. Et partenariat public et privé. Quand on est à la recherche de financement.
Quel lien peut-on faire entre le rôle attendu du CA et le type de personnes que l’on souhaite y voir siéger?
- Membre ordinaire : connaitre les besoins des membres, leurs besoins actuels
- Membre expert
Quelles sont les paradoxes d’un CA formé à la fois d’experts et de représentants des membres « ordinaires »?
- Tension entre ce qui est bon pour l’entreprise et ce qui est bon pour les membres.
Qu’est-ce que la théorie de la centralité psychologique nous apprend au sujet de l’évaluation de la direction?
- La direction est responsable du succès comme de l’échec.
- Sentiment d’être sur un siège éjectable si trop d’échec
- Direction indélogeable si trop de succès.
Quel est le type de tensions peuvent se poser au moment de l’évaluation de la DG?
- C.a. de façade ou moment de l’évaluation des surprises surviennes. Comment évaluer le DG ? on évalue la capacité de la direction a suivre la mission de l’organisation, du plan stratégique. Pas dans les opérations quotidiennes.
Cette double nature de l’EC,
Cette double nature de l’EC, association et entreprise, indique qu’elle évolue dans deux types de
milieux, l’environnement socio-politique et l’environnement technico-économique. L’EC doit donc
s’assurer d’un double ancrage stratégique (Côté, 1992-1993). Du point de vue socio-politique,
elle occupe une place aux côtés de l’État, poursuivant des objectifs similaires d’intérêt collectif, en
ayant parfois même reçu le mandat des autorités publiques. Du point de vue technicoéconomique, l’EC s’insère dans l’environnement de marché et doit donc évoluer dans un milieu
concurrentiel (fournisseurs, concurrents privés).
