Cours 5 Flashcards
Les coûts irrécupérables
Le concept des coûts irrécupérables fait référence à l’ensemble des coûts ou des investissements essentiels pour toute entreprise voulant œuvrer dans un secteur industriel donné, mais qui n’ont de valeur que pour cette entreprise.
Ce concept est particulièrement pertinent dans des secteurs d’activités qui requièrent des actifs hautement spécialisés ou des investissements importants en promotion et en publicité pour faire connaître et positionner leurs produit.
Les coûts irrécupérables ne sont pas, spécifiquement, selon Baumol (1982):
les investissements requis pour attaquer un marché,
la différenciation technique des produits,
les économies d’échelle,
les entraves ou autres barrières économiques.
Ce sont des coûts périphériques comme :
la réglementation,
les normes et
les standards de qualité promus par la publicité et la promotion
En d’autres termes, une firme jouissant d’une position favorable et rentable sur un marché donné et qui souhaite entraver l’entrée de nouveaux concurrents, doit répondre aux questions suivantes :
Comment faire pour augmenter les coûts irrécupérables que devrait assumer une firme rivale qui serait tentée de venir nous concurrencer sur ce marché ?
Quels changements, technologiques, normatifs ou réglementaires, pourraient vraisemblablement modifier la nature et l’importance de ces coûts ?
Dans le cadre des politiques publiques actuelles visant à maintenir un haut niveau de concurrence au sein des marchés, les gouvernements cherchent, par tous les moyens, à diminuer, voire éliminer, les coûts irrécupérables d’entrées et de sorties des marchés et des industries.
Trois tendances lourdes le confirment :
La surveillance de la concurrence et de l’efficacité des marchés,
La déréglementation des marchés nationaux,
Les accords internationaux, ou régionaux, sur la liberté de commerce.
Les coûts de substitution
Ce type de coûts provient du fait que, dans certaines circonstances, l’engagement d’un acheteur envers un fournisseur ou une marque de produits suscite des coûts particuliers pour changer d’allégeance.
En effet, lorsque les caractéristiques techniques du produit sont telles que l’apprentissage de son fonctionnement est relativement long et difficile, l’utilisateur / acheteur se montrera, souvent, très réticent à changer s’il lui faut apprendre un nouveau mode d’emploi.
Nous sommes conditionnés, tous, par la Loi du moindre effort.
Dans cette perspective, les coûts de substitution peuvent provenir d’une stratégie de compagnies qui consiste à fournir, gratuitement ou à bon compte, des équipements favorisant l’utilisation de son produit et son apprentissage.
IBM
Microsoft
American Hospital Supply Corporation
Les coûts de substitution peuvent être intangibles ou affectifs.
Le sentiment de sécurité et de confort que procurent les marques que l’on utilise avec habitude, et le service assuré des relations suivies avec des fournisseurs réguliers ou leurs représentants, sont des éléments qui peuvent empêcher le déplacement d’achat sur une base strictement basée sur le prix du produit ou du service.
Le concept des cartes de fidélité qui s’est imposé au cours des dernières années en est une nouvelle forme.
Les coûts de croissance
Il s’agit des coûts de la guerre commerciale.
Ce concept de coûts sert à expliquer le phénomène d’un marché constitué d’une firme dominante, et très profitable, et des firmes rivales de plus petite taille qui sont convaincues qu’il est plus rationnel et optimal pour elles d’accepter cette situation et d’essayer d’en tirer le meilleur parti plutôt que d’assumer les risques associés à des stratégies visant à prendre des parts de marché et changer, ainsi, la structure du marché… et sa stabilité.
En d’autres termes, les coûts et les investissements nécessaires pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise aux dépens du leader n’offrent pas de perspectives de rendement proportionnelles aux risques encourus.
La raison fondamentale qui explique ce phénomène tient au fait que le niveau optimal de certains investissements stratégiques pour une firme qui entend exploiter un marché d’acheteurs donné n’est plus déterminé en fonction du chiffre d’affaires de l’entreprise mais, plutôt, par le niveau de dépenses du leader, l’entreprise dominante.
Par exemple, le niveau optimal d’investissements en publicité et en promotion pour une entreprise américaine qui veut se donner une couverture nationale dépendra du type de produits, de la fréquence d’achat et de la dynamique économique de la publicité aux États-Unis.
Le coût d’une campagne de promotion et de publicité pour couvrir une localité, une région ou l’ensemble du pays n’est pas de même nature.
Les coûts d’architecture
Le présent chapitre vise, au contraire, à faire valoir les effets pervers de la taille et l’envergure d’une entreprise.
En fait, la taille et l’envergure d’une entreprise ne sont pas des synonymes de bénéfices économiques.
Si la direction ne sait pas donner les modes de gestion et l’architecture que requièrent la taille, l’envergure et la complexité de l’entreprise alors, elle perdra de sa vitalité et ses performances économique et financière se détérioreront.
Les coûts de complexité
Les coûts de complexité sont les coûts que doit assumer une entreprise afin de coordonner les multiples unités, divisions ou filiales d’une entreprise devenue grande…et complexe.
Au-delà d’un certain seuil difficile à définir et à prévoir, souvent dépassé en pratique, la taille et l’envergure de l’entreprise provoquent une baisse importante de l’efficience et de l’efficacité.
La capacité d’une entreprise de gérer la complexité dépend de la compétence et de l’expérience de ses dirigeants.
Les coûts de mandat ( gouvernance et supervision )
Les coûts afférents aux disputes et aux conflits…
Les coûts associés aux contraintes internes et aux politiques de fonctionnement. (équité)
Les coûts associés à la négligence des opérations périphériques d’une grande organisation.
Les coûts de coordination associés à la diversité des produits et des marchés.
Les coûts associés aux conflits de culture, de valeur et de styles de gestion.
La taille optimale d’une entreprise, ou d’un système stratégique, est un enjeu critique.
Ce choix doit être le produit d’un équilibre optimal, fait par les dirigeants, entre la diversité des produits et des marchés et les phénomènes de coûts d’exploitation inhérents.
La taille optimale d’un système stratégique s’avère critique pour sa performance économique présente et future.
Il s’agit de bien comprendre le concept de la vision stratégique de l’entreprise :
Système stratégique = envergure des compétences, des produits et des marchés.
Une organisation complexe peut avoir plusieurs sous-systèmes stratégiques en équilibre.
Il ne faut pas confondre complexe et compliqué
Les coûts de transaction
Le concept des coûts de transaction fait référence à tous les coûts, économiques et non-économiques, de l’impartition et de la sous-traitance.
Par le recours à ces mesures, l’entreprise cherche à réduire ses coûts de complexité.
Toute une école de pensée en théorie économique tourne autour de ce concept pivot qui détermine les frontières optimales d’une firme.
Selon ce concept, l’entreprise ne devrait conserver à l’interne que les activités pour lesquelles les coûts de transaction avec des fournisseurs externes sont supérieurs aux coûts internes.
Les choix judicieux sont le produit d’une direction efficace, innovatrice et, parfois, audacieuse.
Les coûts de transaction comprennent, outre le prix d’acquisition du produit ou du service :
Les coûts pour évaluer et déterminer les besoins,
Les coûts pour trouver et évaluer les fournisseurs,
Les coûts d’adjudication et de rédaction des contrats,
Les coûts de litiges,
Les coûts de contrôle de la qualité,
Les coûts pour maintenir une sûreté d’approvisionnement.
Recourir aux fournisseurs donne de la souplesse et permet à l’entreprise de se concentrer sur sa compétence motrice, ses habiletés.
Cependant, ce recours augmente la vulnérabilité de la firme puisqu’elle devra partager une partie de son savoir-faire.
La firme moderne doit maîtriser cet enjeu et trouver le point d’équilibre.
Pour établir la vulnérabilité stratégique de la firme, la direction de l’entreprise doit trouver une réponse satisfaisante à :
Le produit ou le service est-il tangible, de production répétitive dans un marché concurrentiel ?
Le fournisseur atteint-il une TME intéressante ?
Est-il facile d’établir la performance technique attendue ?
L’activité en question est-elle fondamentale pour la bonne performance de l’entreprise et fait-elle appel à des technologies et des savoir-faire sensibles ?
En fait, les coûts de transaction et les coûts de complexité exercent une tension dynamique diamétralement opposée sur les choix déterminant la frontière optimale de la firme.
Le concept des coûts de transaction porte deux messages d’une grande importance stratégique :
L’entreprise innovatrice ne doit pas se laisser enfermer dans la dichotomie marché / intégration mais plutôt tenter de trouver des façons inédites de combiner les avantages de l’un et de l’autre :
Franchisage ou concessions
Intégration fonctionnelle et systémique (nouveau)
Le concept invite à la réflexion sur les imperfections et les opportunités du marché.
La dynamique des coûts de transaction
L’entreprise manufacturière s’évertue depuis plusieurs années à trouver les moyens de produire une multiplicité de produits à des coûts semblables à ceux atteints à l’époque des longues séries de production de produits standards.
Ces moyens incluent le développement de plate-forme commune pour toute une gamme de produits différenciés.
L’étude des coûts et de leur dynamique est essentielle à la conduite des opérations stratégiques d’une entreprise et à la constitution d’un puissant système stratégique.
