Cours 11 Flashcards
Défis importants
Les plus grandes multinationales font travailler ensemble :
des dizaines de nationalités différentes
dans plus d’une centaine de pays
La planification stratégique de l’entreprise globale est?
un exercice de gestion qui vise à définir les grandes orientations de l’entreprise par rapport à tous les marchés qu’elle dessert.
Le plan de marketing est le document et l’outil essentiel utilisé pour soutenir la stratégie d’affaires tant à l’international qu’au local
vrai
L’organisation des activités à l’étranger
Lorsqu’une PME veut faire des activité à l’étranger elle a besoin de les organiser et de les coordonner, puis de développer des stratégies marketing selon le degré d’expérience sur la scène internationale.
L’E concentre ses efforts marketing dans le marché local en premier.
L’organisation des activités tourne autour des besoins et des intérêts des consommateurs locaux et de la technologie existante sur ce marché. –> période de préinternationalisation
produit testé sur le marché local et ensuite exporter
ce développement graduel a été catégorisé en 4 phases.
L’organisation des activités à l’étranger 4 phases
- le marketing d’exportation
- le marketing international
- le marketing multinational
- le marketing global
Phase 1 le marketing d’exportation***
Au fur et a mesure que l’entreprise recevra des commandes de l’extérieur ou verra l’espace de développement se réduire dans son pays, elle cherchera à aller vers l’international.
premier pas vers l’internationalisation = commandes non sollicitées
modes d’entrée par intermédiaire maison de commerces, car méconnaissance du marché étranger.
utilise l’exportation pour éviter son exposition au risque.
phase critique pour l’E, car une erreur peut amener un retrait des marchés internationaux et la réduction de ses activité dans son marché domestique.
Phase 2 le marketing international
Une fois que l’E aura acquis assez d’expérience dans la phase de l’exportation, elle sera plus en confiance pour élargir ses activités à l’international et augmenter le nombre de ses marchés cible.
implique une présence dans plusieurs marché à l’étrangers. chaque filiale opère de façon indépendante.
cout élevé si l’E doit répéter les même opération dans différents marchés. (ex: produit spécifique dans chaque marché)
Phase 3 le marketing multinational
Avec le temps et l’expérience l’E commence à tirer parti de sa présence dans différentes régions et réalise des économies d’échelle en coordonnant ses activité à l’étranger.
Les activités sont regroupés par région ou pays.
but est de réaliser des économie d’échelle par la standardisation du produit et de l’image de marque.
Les stratégies marketing sont partagés par les filiales qui sont dans un même regroupement.
Phase 4 le marketing global
L’E essaie de coordonner toutes ses opérations à l’échelle mondiale afin d’engendrer à nouveau des économies d’échelle.
phase la plus complexe et la plus lucrative pour une entreprise internationalisée.
Objectif sont de standardiser les efforts commun, à coordonner les marchés afin de réduire les dédoublement et à intégrer globalement les opérations pour obtenir des avantages compétitifs durables.
L’E maximise ses connaissances du marketing à l’international et profite des avantages de localisation.
Le choix de la structure
Le choix de la structure se fait en fonction de la stratégie internationale convoitée par l’entreprise et de ses avantages compétitifs.
Les facteurs internes et externes à l’E ainsi que la sensibilité locale à l’intégration des opérations dicteront le choix d’une structure.
Facteurs internes
Les sources d’avantages compétitifs: la chaînes de valeurs.
La chaîne de valeur permet d’identifier les activités à centraliser et celles pouvant être délaissées afin de concentrer les ressources vers ce qui est important.
chaîne de valeur composée de 10 maillons
5= activités de base ou production (logistique interne, logistique externe, opérations, marketing et ventes, service)
5= activités de soutien (infrastructure de l’organisation, gestion de RH, finance, RD, achats
voir image p. 444
Profil EPRG
ce modèle décrit les différentes conceptions de la gestion des entreprises présentes sur des marché internationaux.
EPRG voir tableau
Ethnocentrisme
Polycentrisme
Régiocentrisme
Géocentrisme
Profil ethnocentrique
- Élaboration des objectifs de l’entreprise et de ses filiales : concentrée au siège social
- Processus de décision : centralisé du haut vers le bas
- But ultime de l’entreprise : rentabilité
- Développement des produits : au siège social.
- Appréciation : On vise à satisfaire les besoins des consommateurs /clients du pays d’origine
- Fixation des prix, mix marketing: au pays d’origine
Pourquoi? L’entreprise croit que …
…tous les pays sont similaires
… leur produit est ce qu’il y a de mieux
Exemple: Toyota avant 2010: dirigeant japonais , c’était «japanese way»
même stratégie de marketing mix: pays similaire
applique la même stratégie partout –> mais on ne peut pas faire ça
profil polycentrique
- Décisions : Chaque filiale prend ses propres décisions
- Processus de décision : décentralisé (du bas vers le haut)
- Objectif de l’entreprise : que les P/S soient adaptés aux besoins et conçus pour chaque marché local
- Mix marketing: décidé par la filiale de chaque pays
- Appréciation : Ces entreprises sont très appréciées dans les marchés locaux. Sont souvent confondues avec des entreprises locales
Exemple: multinationales qui choisissent l’entrée dans un pays par l’acquisition d’une marque locale
chaque filiale prend ses propres décision
On ne part pas des sièges social on part de chaque filiale.
Profil régiocentrisque
1, Structure divisée par région
- Processus de décision : décentralisé du siège social et centralisé par région
- Objectif de l’entreprise : rentabilité tout en assurant la satisfaction des besoins des marchés locaux de la région
- Mix marketing: décidé par région
Exemple: entreprises de grande consommation telle que
profil géocentrique
- Chaque filiale prend ses propres décisions
- Processus de décision : se fait à tous les niveaux en privilégiant l’échange d’information
- Objectif de l’entreprise : intégrer le maximum d’activités à l’international afin de réduire les coûts et d’augmenter le transfert de connaissances tout en conservant la satisfaction des consommateurs des marchés locaux à son plus haut niveau
- Produits- services développés à partir des échanges d’informations et d’expériences entre toutes les filiales et le siège social
Idée: offrir un produit global avec des adaptations locales - Mix marketing: décidé conjointement (ensemble = adapté)
ex: Unilever: produit et vend près de 400 marques dans plus de 190 pays.
chaque filiale prend ses propres décision
Satisfaire les consommateurs locaux
Plusieurs pays sous culture (suisse= 4 langues)= adapter au local
Les facteurs externes:
- la concurrence
plus la compétition est féroce plus l’E devra apporter des changements dans son marketing mix pour mieux se positionner. - le dynamisme de l’environnement
cet environnement est constamment en changement et demande une réaction rapide de la part de l’E. - les blocs économiques régionaux
il est formés d’États membres qui réalisent une proportion élevée des échanges commerciaux entre les 2.
La coordination des filiales à l’étranger
choisir ce monde d’entrée dans un marché étranger l’entreprise devra mettre en place des moyens de concilier la culture de l’entreprise avec celle du pays ciblés.
Tendances pour gérer les filiales:
Entreprises françaises: embaucher des administrateurs d’origine française dans leur filiale : pérennité (en Italie= on garde une approche française)
Entreprises canadiennes : embaucher des administrateurs locaux: meilleure intégration dans le pays d’hôte (en Italie= on embauche des italiens)
Communication direct:
Canada: les membres de certaines cultures partagent leur préoccupation directement sans avoir peur de bousculer
communication indirect:
Afrique du Nord: les membres aiment avoir un discours dévié afin de ne pas déplaire. (pas perdre la face)
Les problèmes avec les accents et la fluidité de la langue
Les équipes homogènes sont l’exception :
la gestion des équipes multiculturelles : un enjeu important
13.6.2 Les problèmes avec les accents et la fluidité de la langue
Amérique du Nord:
Anglais : la langue des affaires = imposé
Distorsions des communications entre le siège social et les filiales
Exemples:
1. Avoir un accent local fort
2. Ne pas comprendre les mots
3. Être incapable d’exprimer leur message aussi bien que dans sa langue maternelle
4. Transfert d’information moins complet
5. Peut paraître incompétent
Frustration?
doit être bilingue. seulement pour les meeting = parler anglais
Avantages des équipes multiculturelles
- La connaissance approfondie des marchés locaux facilite le développement de produits adaptés (vouloir connaitre le marché local)
- Un service à la clientèle sensible à la culture locale (pas le même partout, pas juste par courriel, car culture aime le toucher)
- Selon le type de structure, un transfert de connaissances d’une filiale à l’autre
Exemple :
Nouvelle Angleterre: À 17h, des ingénieurs de Londres sauvegardent de l’info sur un projet de R&D
USA: Au même moment à Seattle, une équipe reprend le phare
Chine: Et 8 heures plus tard, une équipe de Chine complète le cycle de 24 h
Chaque pays= Service 24h/24!
Autres avantages des équipes multiculturelles
Restructuration permet de:
- Gagner du temps dans le développement de produit
- Obtenir un avantage sur la concurrence internationale
- Utiliser un bassin d’idées afin de stimuler l’innovation (bassin d’idées = façon de faire différente dans chaque pays)
- Réduire le temps de réalisation de nouveaux projets
- Assurer la qualité révisée par des équipes différentes et réparties géographiquement
- Obtenir des avantages possibles sur la compétition (meilleurs produits, repositionnement possible…)
L’organisation face à la diversité culturelle
Classer ces 5 postures possibles en interculturel:
- La domination culturelle: fait à notre façon = ethnocentrisme à éviter!
- L’ajustement culturel : reconnaître que les pratiques de l’autre sont plus performantes: faire à leur façon = bien CT mais pas LT: on ne doit pas s’oublier!
- Le compromis culturel : choisir l’anglais pour les Japonais et les Français: entre faire à leur façon et faire à leur façon. ce n’est pas l’idéal
- L’évitement culturel : faire comme s’il n’y avait aucun conflit: pas à notre façon et ni à la leur = ils ont même pas conscience qu’on fait les choses particulières.
- La synergie culturelle : respect de chacune des cultures en interaction: pense à notre façon ET à leur façon –> le meilleur
Problèmes au sein de la gestion d’équipes multiculturelles
- Plus on interagit, plus le risque de friction est grand
- Différences culturelles
- Pratiques de gestion des groupes de projets
Problèmes au sein de la gestion d’équipes multiculturelles
4 types de problèmes:
La communication directe ou indirecte
Les problèmes avec les accents et la fluidité de la langue
Les attitudes différentes envers la hiérarchie et l’autorité Les normes conflictuelles dans la prise de décisions
Problèmes des attitudes différentes envers la hiérarchie et l’autorité
Siège social vs filiales (ou entre filiales) c’est la relation hiérarchique.
Grande importance accordée à la hiérarchie ou
Approche égalitaire
c’est conception différente deviennent un Frein à la transmission d’information?
Problèmes des normes conflictuelles dans la prise de décision
Décider, c’est résoudre des problèmes
Les comportements culturels sont susceptibles de se manifester à chacune des grandes étapes du processus décisionnel :
- Reconnaissance du problème
- Recherche d’informations
- Construction d’alternatives
- Le choix
- La mise en œuvre
Problèmes des normes conflictuelles dans la prise de décisions - suite
USA : cultures individualistes
Rapide, messages électroniques
Association : temps consacré et importance
Asie, Moyen-Orient : processus de décision participatif
longue
Impliquer d’autres parties pour rechercher un consensus
Ralentir le développement d’une opération
Frictions? Avantages?
Si bien géré :
Source de créativité et d’innovation
Acquérir savoir-faire, préparer le terrain
Mettre en commun les forces de chacun
Utiliser les ressources
Avoir des formations
Mieux comprendre le processus d’intégration
L’équipe multiculturelle de vente
l’économie
le contrôle
le système de récompense
L’autonomie
Problèmes
-valoriser les comportements liés à son cadre culturel
-choisir le système de récompense pour avoir une équipe motivée et performante
Doit-on garder une proximité entre représentant et maison mère?
Déléguer? Dans quelle mesure?
Avoir une culture hiérarchique: suivre les ordres du supérieur avant d’agir (le supérieur qui décide pas tout, discussion en groupe)
Avoir une culture plus égalitaire : récompenser les initiatives (+autonomie) (si réussi bien = valorise)
Doit-on standardiser le comportement désiré?
*Adopter des stratégies différentes pour chacun des groupes culturels
Pas les mêmes façons de faire partout
Le contrôle
Doit-on mettre des mécanismes de contrôle basés sur le comportement?
Directeurs des ventes = doit-il surveiller? diriger? Évaluation et récompense
Comment mesurer la performance? Les freak
**Adapter selon les caractéristiques personnelles et culturelles de chaque équipe de vente
Évalue une équipe, organisation vs individuel
Certain culture tendance à dirigé, surveiller :
Abu pandémie patron contrôle freak: caméra ouverte tout le temps, logiciel ce que tu clics, téléphone enregistre ce que tu dis, compte les secondes
Portugal lois pour ne pas faire ça
Qualité de vie, équilibre familial vs travail= mauvaise
Courriel insomnie= pression (pays mal vu en dehors des heures de travail)
Le système de récompense
Amérique du Nord: basé sur une rémunération financière individuelle (commissions, parts, prime, bonus…)
D’autres cultures : récompenses au groupe ou à l’équipe de projet
Solution?
Adapter la reconnaissance des efforts : équilibre
Pas seulement une récompense monétaire
Reconnaître la progression des projets réalisée
Offrir des promotions et la possibilité de développer ses compétences
**Assurer une bonne ambiance de travail et des bonnes relations avec les dirigeants
Utiliser un mixte de tout ca ici: entreprise canadienne que les autre pays = prime pour tout le monde, représentant = bon CA = prime
++ Diriger les équipes
les attributs positifs du leader ne sont pas forcément les mêmes partout et les attentes implicites par rapport à ce rôle sont loin d’être universelles :
leaders X :supervision stricte, récompenses externes et punitions
leaders Y :satisfaction du travail, encourage une approche sans supervision directe
Les attentes sont différentes
La coordination et le contrôle des opérations
Créer des objectifs sur mesure pour les unités
Tout en poursuivant les objectifs généraux de l’entreprise
Fixer des objectifs, vérifier s’ils sont atteints
Stratégie va varier en fonction: Son expérience (celle de l’entreprise) La dispersion géographique de ses activités La distance culturelle entre les pays La distance linguistique La taille de l’entreprise
Contrôler les opérations - suite
Mettre en place une coordination basée sur… les relations humaines ou les technologies? Ou les 2?
Selon le contexte:
Prioriser les relations humaines en face à face : si proximité géographique :
+ personnel, meilleure compréhension des objectifs avec des discussions
Priorise les technologies : si grande différence culturelle, linguistique ou géographique:
+ impersonnelle mais + précise devient + efficace
Contrôler les opérations - suite
Les modalités de contrôle selon les traditions locales:
Taiwan : Modèle familial et de sociétés affiliées dominant
États-Unis : Modèle des investisseurs institutionnels
Japon : Modèle des grandes banques et sociétés affiliées comme principaux investisseurs
Allemagne/Autriche : Modèle de la grosse PME industrielle très internationalisée
+ +Illustration
Chine : Valeurs confucéennes et contrôle de gestion
Chine : Le contrôle est influencé par les valeurs confucéennes (Confucius):
1. La hiérarchie et le respect des règles sociales implicite, naturel, culturel
(séniorité, loyauté au Parti communiste et aux supérieurs, confiance, ancienneté)
- Respecter ces valeurs sociales est important pour les employés et pour leurs futures promotions.
Confucius: philosophe: ancienneté, supérieur,
Respecter les valeurs dans les promotions
+ +Illustration
Chine : Valeurs confucéennes et contrôle de gestion - suite
Le contrôle est différent lors des phases du projet:
Au début: résistance au changement si perçoit que cela réduit leurs relations interpersonnelles privilégiées, donc leur pouvoir
En cours: facilité/difficulté de partager l’information selon la perception du respect: respect de la face, respect de la différence hiérarchique
À la fin : l’évaluation la performance économique est moins valorisée que la performance sociale: comportement, attitudes , loyauté envers son supérieur, éthique, rapports sociaux, valeurs, traditions
Vient du haut vers le bas
Pas perdre la face
Patron très respectueux, pas lui demander de faire des choses pour lui perdre la face= faut que ce soit gagnant-gagnant
En résumé
Rien n’est tout blanc ou tout noir
La stratégie repose autant sur: La sagesse (Confusius)** La tolérance au risque Les connaissances Et la prudence
