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Kin 1022 Intervention > cour 8 > Flashcards

cour 8 Flashcards

1
Q

8 étapes pour créer des changements majeurs au sein d’un groupe

A
  1. Établir un sentiment d’urgence
  2. Créer une coalition
  3. Développer une vision
  4. Communiquer la vision du changement
  5. Donner du pouvoir aux membres
  6. Souligner les petites victoires
  7. Consolider les gains
  8. Implanter la nouvelle approche

Étienne créé du concreate dans son coin intacte

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Q

Dans la 1e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
6 étapes (voir diapo avant 6 étape pour exemple)

A

Établir un sentiment d’urgence

  1. Laisser les erreurs exploser plutôt que les éteindre et faire l’autruche
  2. Éliminer les excès (perte de temps, camaraderie excessive)
  3. Augmenter drastiquement les objectifs et attentes
  4. Augmenter/Élargir les responsabilités
  5. Évaluer davantage/augmenter la communication
  6. Augmenter les renforcements à la performance (pas estime de sois car c’est un groupe)
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3
Q

Dans la 2e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

3 choses à Créer

A

(Créer une coalition)
Faire confiance au groupe
Buts communs
Accord sur comment s’y prendre

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4
Q

Dans la 2e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

3 choses à Éviter

A

(Créer une coalition)
Pouvoir à un seul individu
Coalition qui a peu de pouvoir
Coalition peu crédible

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5
Q

Caractéristiques des personnes à éviter lors de la 2e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe (3)

A

(Créer une coalition)
Personne à forte égo
Les délateurs ou (serpents)
Personne agissant à contrecœur

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6
Q

Dans la 3e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Caractéristiques d’une bonne vision
(6)

A 
(Développer une vision et une stratégie)
Imaginable / futuriste 
Désirable / Long-terme
Réalisable / Mesurable 
Claire / oriente : décision/action
Flexible / initiative 
Communication / aisément
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7
Q

Dans la 4e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

Comment faire

A

(Communiquer la vision)

Simplement (le moins possible)

  • Images/métaphores/analogies
  • Répéter, Répéter et RÉPÉTER
  • Leaders: communique et agit
  • Expliquer les incongruités / contradictions
  • Échange bidirectionnelle
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8
Q

Dans la 5e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

Comment impliquer mes collaborateurs dans l’action, la responsabilisation ?

A

(Donner du pouvoir aux membres)
Communiquer une vision sensée aux athlètes
Rendre la structure compatible avec la vision
Fournir la formation nécessaire aux athlètes

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9
Q

Dans la 5e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

Quel sont les barrières qui empêchent le pouvoir de se diffuser ?

A

(Donner du pouvoir aux membres)
Structures / fonctionnements formels
Ressource manque
Boss ne veut pas (doit avoir une certaine hiérarchie)

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10
Q

Expliquer la 6e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

A 
(Obtenir de petites victoires / souligne)
Preuves que sacrifices pas inutile 
Renforce la nécessité de poursuivre 
Permet évaluations et ajustements 
Favorise et nourrit le « Momentum »
Coupe l’herbe des résistants
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11
Q

Une bonne victoire rapide à 3 caractéristiques (dans la 6e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe)

A 
Visible : tous peuvent constater le résultat
Non ambigue (non contestable)
Elle a un lien avec l’effort de changement
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12
Q

Dans la 7e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

Expliquer la 7e étape

A

(Bâtir sur les premiers résultats/ consolider)

Chercher plus de changement VS moins

Chercher plus de compétences et d’aide (recruter/promouvoir/former)

Élimination des interdépendances superflues

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13
Q

Dans la 8e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,

Expliquer la 8e étape

A

(Implanter la nouvelle approche)

Vient en dernier et non en premier

Dépendante des résultats / nouvelle façon de faire

Questionner (stratégie et objectif)

Favoriser la communication

Prend parfois un changement de personnel

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14
Q

Quel est un gros obstacle au sentiment d’urgence (dans l’optique d’un changement majeur dans un groupe)

A

Le succès

la résistance attend toujours de refaire surface, même après seulement un échec

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15
Q

5 problèmes des équipes

A
  • Résultats
  • Évite la responsabilisation
  • Manque d’engagement dans les prises de décision
  • Peur des conflits
  • Absence de confiance
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16
Q

Pour améliorer sa confiance il faut ___

A

Se rendre vulnérable
(dire des histoires de vie / personnelle)
(perceptions de chaque membre)
(Rétroaction de tous)

17
Q

C’est correct d’avoir des conflits entre les coéquipiers d’une équipe?

A

oui

18
Q

Définition d’un conflit

A

Action ou inaction d’une personne qui interfère avec les actions ou désirs d’une autre personne

19
Q

3 principes lorsqu’on est en situation de conflit

A

Contrôler les émotions
Prendre son temps (situation/besoin)
Rester rationnel (logique/raisonnable)

20
Q

5 types de personnes face au conflit (voir graphique),

Expliquer c’est quoi chaque et elle est où sur le graphique

A 
Tortue (va pas gagner la coupe)
Ourson (plein d'ami, mais aucun buts)
Hibou (relation et objectif important)
Requin (s’en criss des autres, mais est fnkg motivé)
Renard (en plein milieu, rusée)
21
Q

Le graphique des types de personne face au conflit met 2 variables en relation, lesquelles ?

A

Importance du but (en X)

Importance de la relation (en Y)

22
Q

Lors d’un conflit, les 5 types vont réagir comment ?

A

Tortue : évitement
Ourson : trop gentil et cède
Requin : agressif / solution + pour lui

Hibou : confrontation intelligente
Renard : négociation
on veut être comme 2 derniers (être rusé et trouver un compromis)

23
Q

Qu’est-ce qu’une confrontation et quels sont les comportements possibles ?

A

Résistance face au changement

Évitement
Apaisement / soumission
Affrontement 
Confrontation 
*impossible de rendre les gens meilleurs si incapable d’avoir une conversation difficile au besoin*
24
Q

Pourquoi c’est difficile de confronter ?

A 
Nous avons peur : 
D’aggraver la situation 
Problématique escalade 
D’être rejeté 
Débordement émotionnel
Faire de la peine
25
Q

Pourquoi c’est nécessaire de confronter ?

A 
Éviter la confrontation amène (problèmes) : 
Problème s’aggrave 
Émotions négatives s’accumulent 
Détérioration de la relation 
Perte de crédibilité
26
Q

3 types de conversations difficiles

A

Performance
Personnalité / caractéristique de l’équipe
Efforts fournis

27
Q

Étapes de la confrontation

A

Analyse + préparation
Énoncé d’ouverture
Explorer la réalité
Résoudre + planifier

28
Q

L’analyse + la préparation équivaut à quel % dans la confrontation ?

A

2/3

29
Q

3 sous étapes de l’analyse + préparation à la confrontation

A

1, But de la conversation

2.Présentation, comment ? 
   Identité face à l’adversité 
   Bonne intention et contrôle de soi 
3.Problème ?
   Diff attentes vs … (???)
   Séparer les faits des sentiments / comportements et / conséquences 
   Décrire le changement clairement
30
Q

Par quoi ne jamais commencer un énoncé de départ dans la confrontation ?

A

Des compliments ou … comment vont les choses..

31
Q

L’énoncé de départ lors d’une confrontation doit

A

Durer 60 s
Énoncé le principal enjeu accompagné d’un ex.
Décrire vos sentiments (pas une interprétation)
Clarifier l’impact du comportement
Identifier votre contribution au problème
Indiquer votre désir de résoudre le problème
Inviter la pers. à se prononcer
* SE PRATIQUER

32
Q

Comment explorer la réalité lors d’une confrontation ?

A

Écouter et questionner (voir cours 1)
Attention aux résistance / réactions
Ralentir le rythme et demander le silence si nécéssaire

33
Q

Dans quelle situation demander le silence lors de l’étape de l’exploration de la réalité dans une confrontation

A

Si vous parler en même temps
Si on change de sujet
La conversation tourne en rond
Si l’autre répond rapidement pour démontrer supériorité

34
Q

Quoi garder en tête lors de l’étape de l’exploration de la réalité dans une confrontation

A

Garder le cap
Aller jusqu’au bout
Résumer

35
Q

Comment résoudre et planifier la fin d’une confrontation

A
  • Explorer les options
  • Choisir une option et déterminer comment elle sera mise en place 3
  • Vérifier l’engagement
  • Planifier une communication continue et encourager la
36
Q

Styles de prises de décision

A

Commandant (autocratique)
Prise de décision seule

Commandant-consultant
Va chercher de l’info de certaines pers. avant prendre une décision seule

Coopératif-individuel
Consulte certaines pers. et prend une décision commune

Coopératif-groupe
Consulte l’ensemble des pers. concernées et prend une décision commune

Groupe (délégatif)
Consulte l’ensemble des personnes concernées et il y a une décision commune

37
Q

4 principes pour ne pas manquer d’engagement lors de la prise de décision

A

Réviser les décisions après les rencontres d’équipe
Établir des délais clairs et précis
Analyser les imprévus et les pires scénarios possibles
Commencer par prendre des décisions à faible risque

38
Q

Les équipes avec le plus de succès font (6) :

A

À l’aise de demander de l’aide, reconnaître leurs erreurs et leurs limites et de prendre des risques
Exploitent les compétences et les expériences de chacun
Évitent de perdre leurs temps à parler des mauvaises questions et à revenir sans cesse sur les mêmes sujets en raison d’un manque de participation
Prennent des décisions de meilleure qualité et accomplissent + en - de temps et - de ress.
Sujets critiques sur la table et organisent des réunions animées
Alignent l’équipe sur des objectifs communs

39
Q

Rôle des leaders

A 
Donner de la valeur à la performance 
Donner la responsabilité à l’équipe 
Prendre des décisions risqués (guider)
Laisser aller les conflits (accompagner)
Démontrer de la … (???)

Kin 1022 Intervention (4 decks)

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