cour 8 Flashcards
8 étapes pour créer des changements majeurs au sein d’un groupe
- Établir un sentiment d’urgence
- Créer une coalition
- Développer une vision
- Communiquer la vision du changement
- Donner du pouvoir aux membres
- Souligner les petites victoires
- Consolider les gains
- Implanter la nouvelle approche
Étienne créé du concreate dans son coin intacte
Dans la 1e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
6 étapes (voir diapo avant 6 étape pour exemple)
Établir un sentiment d’urgence
- Laisser les erreurs exploser plutôt que les éteindre et faire l’autruche
- Éliminer les excès (perte de temps, camaraderie excessive)
- Augmenter drastiquement les objectifs et attentes
- Augmenter/Élargir les responsabilités
- Évaluer davantage/augmenter la communication
- Augmenter les renforcements à la performance (pas estime de sois car c’est un groupe)
Dans la 2e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
3 choses à Créer
(Créer une coalition)
Faire confiance au groupe
Buts communs
Accord sur comment s’y prendre
Dans la 2e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
3 choses à Éviter
(Créer une coalition)
Pouvoir à un seul individu
Coalition qui a peu de pouvoir
Coalition peu crédible
Caractéristiques des personnes à éviter lors de la 2e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe (3)
(Créer une coalition)
Personne à forte égo
Les délateurs ou (serpents)
Personne agissant à contrecœur
Dans la 3e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Caractéristiques d’une bonne vision
(6)
(Développer une vision et une stratégie) Imaginable / futuriste Désirable / Long-terme Réalisable / Mesurable Claire / oriente : décision/action Flexible / initiative Communication / aisément
Dans la 4e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Comment faire
(Communiquer la vision)
Simplement (le moins possible)
- Images/métaphores/analogies
- Répéter, Répéter et RÉPÉTER
- Leaders: communique et agit
- Expliquer les incongruités / contradictions
- Échange bidirectionnelle
Dans la 5e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Comment impliquer mes collaborateurs dans l’action, la responsabilisation ?
(Donner du pouvoir aux membres)
Communiquer une vision sensée aux athlètes
Rendre la structure compatible avec la vision
Fournir la formation nécessaire aux athlètes
Dans la 5e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Quel sont les barrières qui empêchent le pouvoir de se diffuser ?
(Donner du pouvoir aux membres)
Structures / fonctionnements formels
Ressource manque
Boss ne veut pas (doit avoir une certaine hiérarchie)
Expliquer la 6e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
(Obtenir de petites victoires / souligne) Preuves que sacrifices pas inutile Renforce la nécessité de poursuivre Permet évaluations et ajustements Favorise et nourrit le « Momentum » Coupe l’herbe des résistants
Une bonne victoire rapide à 3 caractéristiques (dans la 6e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe)
Visible : tous peuvent constater le résultat Non ambigue (non contestable) Elle a un lien avec l’effort de changement
Dans la 7e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Expliquer la 7e étape
(Bâtir sur les premiers résultats/ consolider)
Chercher plus de changement VS moins
Chercher plus de compétences et d’aide (recruter/promouvoir/former)
Élimination des interdépendances superflues
Dans la 8e étape d’un changement majeur au sein d’un groupe,
Expliquer la 8e étape
(Implanter la nouvelle approche)
Vient en dernier et non en premier
Dépendante des résultats / nouvelle façon de faire
Questionner (stratégie et objectif)
Favoriser la communication
Prend parfois un changement de personnel
Quel est un gros obstacle au sentiment d’urgence (dans l’optique d’un changement majeur dans un groupe)
Le succès
la résistance attend toujours de refaire surface, même après seulement un échec
5 problèmes des équipes
- Résultats
- Évite la responsabilisation
- Manque d’engagement dans les prises de décision
- Peur des conflits
- Absence de confiance
Pour améliorer sa confiance il faut ___
Se rendre vulnérable
(dire des histoires de vie / personnelle)
(perceptions de chaque membre)
(Rétroaction de tous)
C’est correct d’avoir des conflits entre les coéquipiers d’une équipe?
oui
Définition d’un conflit
Action ou inaction d’une personne qui interfère avec les actions ou désirs d’une autre personne
3 principes lorsqu’on est en situation de conflit
Contrôler les émotions
Prendre son temps (situation/besoin)
Rester rationnel (logique/raisonnable)
5 types de personnes face au conflit (voir graphique),
Expliquer c’est quoi chaque et elle est où sur le graphique
Tortue (va pas gagner la coupe) Ourson (plein d'ami, mais aucun buts) Hibou (relation et objectif important) Requin (s’en criss des autres, mais est fnkg motivé) Renard (en plein milieu, rusée)
Le graphique des types de personne face au conflit met 2 variables en relation, lesquelles ?
Importance du but (en X)
Importance de la relation (en Y)
Lors d’un conflit, les 5 types vont réagir comment ?
Tortue : évitement
Ourson : trop gentil et cède
Requin : agressif / solution + pour lui
Hibou : confrontation intelligente
Renard : négociation
on veut être comme 2 derniers (être rusé et trouver un compromis)
Qu’est-ce qu’une confrontation et quels sont les comportements possibles ?
Résistance face au changement
Évitement Apaisement / soumission Affrontement Confrontation *impossible de rendre les gens meilleurs si incapable d’avoir une conversation difficile au besoin*
Pourquoi c’est difficile de confronter ?
Nous avons peur : D’aggraver la situation Problématique escalade D’être rejeté Débordement émotionnel Faire de la peine
Pourquoi c’est nécessaire de confronter ?
Éviter la confrontation amène (problèmes) : Problème s’aggrave Émotions négatives s’accumulent Détérioration de la relation Perte de crédibilité
3 types de conversations difficiles
Performance
Personnalité / caractéristique de l’équipe
Efforts fournis
Étapes de la confrontation
Analyse + préparation
Énoncé d’ouverture
Explorer la réalité
Résoudre + planifier
L’analyse + la préparation équivaut à quel % dans la confrontation ?
2/3
3 sous étapes de l’analyse + préparation à la confrontation
1, But de la conversation
2.Présentation, comment ? Identité face à l’adversité Bonne intention et contrôle de soi 3.Problème ? Diff attentes vs … (???) Séparer les faits des sentiments / comportements et / conséquences Décrire le changement clairement
Par quoi ne jamais commencer un énoncé de départ dans la confrontation ?
Des compliments ou … comment vont les choses..
L’énoncé de départ lors d’une confrontation doit
Durer 60 s
Énoncé le principal enjeu accompagné d’un ex.
Décrire vos sentiments (pas une interprétation)
Clarifier l’impact du comportement
Identifier votre contribution au problème
Indiquer votre désir de résoudre le problème
Inviter la pers. à se prononcer
* SE PRATIQUER
Comment explorer la réalité lors d’une confrontation ?
Écouter et questionner (voir cours 1)
Attention aux résistance / réactions
Ralentir le rythme et demander le silence si nécéssaire
Dans quelle situation demander le silence lors de l’étape de l’exploration de la réalité dans une confrontation
Si vous parler en même temps
Si on change de sujet
La conversation tourne en rond
Si l’autre répond rapidement pour démontrer supériorité
Quoi garder en tête lors de l’étape de l’exploration de la réalité dans une confrontation
Garder le cap
Aller jusqu’au bout
Résumer
Comment résoudre et planifier la fin d’une confrontation
- Explorer les options
- Choisir une option et déterminer comment elle sera mise en place 3
- Vérifier l’engagement
- Planifier une communication continue et encourager la
Styles de prises de décision
Commandant (autocratique)
Prise de décision seule
Commandant-consultant
Va chercher de l’info de certaines pers. avant prendre une décision seule
Coopératif-individuel
Consulte certaines pers. et prend une décision commune
Coopératif-groupe
Consulte l’ensemble des pers. concernées et prend une décision commune
Groupe (délégatif)
Consulte l’ensemble des personnes concernées et il y a une décision commune
4 principes pour ne pas manquer d’engagement lors de la prise de décision
Réviser les décisions après les rencontres d’équipe
Établir des délais clairs et précis
Analyser les imprévus et les pires scénarios possibles
Commencer par prendre des décisions à faible risque
Les équipes avec le plus de succès font (6) :
À l’aise de demander de l’aide, reconnaître leurs erreurs et leurs limites et de prendre des risques
Exploitent les compétences et les expériences de chacun
Évitent de perdre leurs temps à parler des mauvaises questions et à revenir sans cesse sur les mêmes sujets en raison d’un manque de participation
Prennent des décisions de meilleure qualité et accomplissent + en - de temps et - de ress.
Sujets critiques sur la table et organisent des réunions animées
Alignent l’équipe sur des objectifs communs
Rôle des leaders
Donner de la valeur à la performance Donner la responsabilité à l’équipe Prendre des décisions risqués (guider) Laisser aller les conflits (accompagner) Démontrer de la … (???)
