Clase 3

Question 1

Evaluación de desempeño válida

Answer 1

Cuando los aspectos evaluados corresponden a conductas que son del control de las personas

Cuando las conductas evaluadas cubren adecuadamente la multidimensionalidad del desempeño del cargo

Esta forma de entender la validez en el contexto de la medición del desempeño es lo más cercano a la evidencia de validez de contenido, que suele ser determinada a partir de paneles de expertos.

Question 2

Dificultades que afectan la validez

Answer 2

1. Deficiencia de criterio (aspectos evaluados son insuficientes, no cubre la multidimensionalidad del DL)
2. Contaminación del criterio (aspectos evaluados no dependen del esfuerzo del trabajador, es decir, no
   forman parte del desempeño laboral puro)

Question 3

Confiabilidad de la medición del desempeño

Answer 3

Está dada por cuan precisas son las respuestas que se
obtienen de la evaluación respecto de la conducta real del evaluado

Como regla general, en la medida que la evaluación y el feedback es más específico y honesto respecto de la conducta del evaluado o evaluada, la confiabilidad se ve favorecida.

Question 4

Razones de falta de confiabilidad

Answer 4

• Falta de honestidad a la hora de contestar
• Sesgos icc (en el procesamiento de la conducta observada y/o en el recuerdo de la conducta observada a la hora de calificar)

Question 5

Mejora de la validez y confiabilidad

Answer 5

Importante entender los aspectos que atentan contra ellos.

El problema de la validez es sencillo de corregir si se siguen los pasos de la primera clase (se definen conductas que dependen del esfuerzo de la persona como criterios de
desempeño y además se consideran tanto conductas de desempeño de tarea como contextual con el objetivo
de representar de manera adecuada la multidimensionalidad del desempeño laboral.)

Confiabilidad: más complejo de resolver y requiere de múltiples aspectos.

Question 6

Problemas en la confiabilidad

Answer 6

1. Problemas de observación (una oportunidad)
2. Problemas de registro
3. Problemas de recuerdo
4. Problemas de calificación (sesgos)
5. Problemas con la persona del evaluador (corazón de abuelita).

Question 7

Principales sesgos a la hora de evaluar el DL

Answer 7

Si en un sistema de evaluación del desempeño no se toman las
medidas que puedan facilitar la observación, registro y recuerdo de la conducta, lo más probable es que se activen uno o más de los siguientes sesgos en los evaluadores:
- Primera impresión: efecto de primacía
- Comportamientos recientes: efecto de recencia
- Comportamiento inusual o extremo
- Comportamiento consistente con la opinión del supervisor: los supervisores podrían recordar sólo aquello que es consistente con su opinión acerca del trabajador.

Question 8

Si no se gestionan los sesgos asociados a la calificación y a la persona del evaluador, podrían activarse los siguientes sesgos

Answer 8

• Error de indulgencia
• Error de severidad
• Error de tendencia central: Los supervisores-as tienden a evaluar de las conductas de los evaluados en los niveles intermedios.
• Errores de halo
• Error de proximidad
• Erores de contraste: Los supervisores-as tienden a evaluar a una persona comparándola consigo
  mismo-a o con otra persona.
• Error por estado emocional
• Errores cognitivos: prejuicios y estereotipos

Question 9

Recomendaciones

Answer 9

Validez:
- Evalúe sólo conductas que dependen del esfuerzo del trabador o trabajadora (para evitar la
contaminación de criterio).
- Incluya suficientes conductas para cubrir de manera integral el puesto de trabajo, incluyendo
conductas de desempeño de tarea y contextual (para evitar la deficiencia de criterio).

Confiabilidad
- Capacite a los evaluadores en los sesgos en los cuales incurrimos las personas al evaluar y calificar a
otros.
- Explique el sistema de evaluación a los trabajadores y resalte la importancia de la honestidad y la precisión de las respuestas.
- Implemente el uso de bitácoras donde los supervisores puedan registrar incidentes críticos, que
puedan servir como información al momento de calificar y donde se puedan extraer ejemplos para usar como evidencia de las respuestas.
- Aumente la frecuencia de observación de la conducta.
- Disminuya el rango del periodo evaluado.
- Incluya instancias de revisión formal de los resultados para responsabilizar a evaluados y evaluadores.

Question 10

Evaluación 360

Answer 10

Al provenir dicha información desde distintas fuentes (ej. supervisor, pares, colaboradores, clientes, etc.), la retroalimentación en torno al comportamiento del trabajador se ve enriquecida respecto de la evaluación tradicional en la que solamente participa el supervisor-a.

Esta herramienta no está libre de los problemas identificados anteriormente en relación a la validez y la confiabilidad –> medidas recomendadas en la sección anterior se pueden aplicar también a los sistemas de evaluación en 360°.

Question 11

Premisa de la evaluación 360

Answer 11

Es que la información entregada por distintas fuentes es un insumo más movilizador para iniciar acciones de desarrollo y mejora por parte de la persona evaluada que la retroalimentación exclusiva del supervisor

Question 12

Validez y Confiabilidad en la Ev 360

Answer 12

Hay ciertas particularidades de esta herramienta que complejizan aún más la confiabilidad de la medición del desempeño, dada la multiplicidad de fuentes y personas que participan en la evaluación.

La manera en que se determinan los evaluadores puede incidir directamente en la confiabilidad del sistema. –> La manera en que se determinan los evaluadores puede incidir directamente en la confiabilidad del sistema.

Question 13

Determinación de los evaluadores

Answer 13

Lo que observa cada fuente de información respecto de la persona evaluada puede variar entre fuentes como intra fuentes

Si a esto le sumamos las resistencias de las personas a ser evaluadas y las culturas organizacionales caracterizadas por la desconfianza, la decisión se complejiza aún más.

Question 14

Supervisores

Answer 14

• Es el más común
• Observan el resultado final

Question 15

Colegas o pares

Answer 15

• Observan el comportamiento real
• Son confiables si trabajan directamente con la persona evaluada.
• Predicen los ascensos (correlacionan con la evaluación de los supervisores).
• Son más o menos indulgentes dependiendo del desempeño del que
  evalúa.
• Se reacciona peor ante la retroalimentación negativa de pares que de
  expertos.
• Personas altas en autoestima y automonitoreo, y bajas en individualismo reaccionan de manera más favorable.

Question 16

Colaboradores

Answer 16

• Son menos comunes
• Es útil bajo ciertas circunstancias
• Si los supervisores están abiertos a los comentarios
• Si se hacen en forma anónima
• Si se usan para propósitos de desarrollo
• Si el evaluador se siente competente, no será castigado, y obtendrá algún beneficio.
• Tienen una alta correlación con la evaluación del jefe del jefe
• Las mejoras son mayores cuando la retroalimentación se realiza en un
  taller dirigido por un facilitador en lugar de un supervisor directo.

Question 17

Clientes

Answer 17

• No realizan estrictamente una evaluación, pero sí dan feedback.
• Se puede usar un cliente/usuario incógnito.

Question 18

Autoevaluación

Answer 18

• Tienden a sufrir de indulgencia
• Correlacionan sólo en forma moderada con el desempeño real.
• Correlacionan en forma baja con las evaluaciones de los subordinados y de los gerentes (jefe del jefe).
• Si los estándares son claros mejora la correlación con la evaluación de los supervisores.
• Si la evaluación de los pares es más baja que la autoevaluación, las personas tienden a reaccionar en forma negativa y cuestionan su precisión.
• Son más precisas cuando no se utilizan para fines administrativos, las personas comprenden el sistema de evaluación, y creen que hay un registro objetivo de su desempeño con el que el supervisor puede comparar la autoevaluación.

Question 19

Recomendaciones Ev 360

Answer 19

• Definir con claridad el propósito del sistema de evaluación en 360°, si será con fines de desarrollo, administrativos, o mixto.
• Incorporar de manera paulatina a las fuentes para que la organización se vaya adaptando a un sistema de feedback.
• Definir criterios para participar como evaluador idóneo, para mejorar la confiabilidad de la
  información proporcionada (por ej. un tiempo de antigüedad, que no exista relación de amistad, que trabaje con el evaluado de manera directa un número de horas a la semana, etc.)
• Incorporar como evaluadores-as a personas que se relacionen de manera frecuente con la persona evaluada.
• Validar las fuentes con la persona evaluada y su supervisor-a para reducir resistencia a los resultados.
• Escoger al azar cuando hay más de cinco evaluadores-as idóneos-as en una fuente.
• Eliminar incentivos perversos que puedan atentar contra la confiabilidad del sistema (ej. bonos que induzcan a coludirse).
• Capacitar tanto a evaluadores como evaluados en el sistema.
• Fomentar la especificidad del feedback y la honestidad.
• Incorporar instancias formales de devolución de resultados donde participen expertos facilitadores y supervisores-as.

Question 20

Feedback efectivo

Answer 20

• Provea una introducción donde se comunica el propósito de la instancia de feedback. –> dan sentido estratégico
• Explique en que consiste el proceso de feedback –> reduce ansiedad
• Remarque que la instancia de feedback debe ser un espacio de diálogo y reflexión.
• Clarifique como se generaron los resultados –> manera en que fueron recogidos y procesados los resultados y los resguardos tomados para asegurar su la validez y confiabilidad.
• Dirija el feedback hacia las conductas de la persona y no hacia la persona.
• Provea ejemplos específicos que respaldan las afirmaciones realizadas
• Invite al colaborador o colaboradora a clarificar sus dudas respecto del feedback.
• Invite al colaborador o colaboradora a dar su opinión y/o comentar las afirmaciones realizadas en el feedback.
• Asegúrese que el feedback proporcionado balancea los aspectos positivos y negativos
• Invite al colaborador o colaboradora a establecer focos de mejora en relación al feedback. –> generar motivación por mejorar es estar de acuerdo o participar en la elección de aquello que se necesita
  mejorar. Consenso es un aspecto positivo para generar compromiso, idealmente con un plazo y se deben transparentar las consecuencias asociadas al cumplimiento o no de la mejora. También es importante
  que el supervisor-a resalte la importancia y rol de la mejora en el contexto de la estrategia organizacional.
• Refuerce lo positivo del colaborador o colaboradora para apalancar aquellos aspectos negativos del
  feedback –> vinculando sus fortalezas con las oportunidades de desarrollo –> crear sentimiento de autoeficacia
• Consulte por los apoyos que la persona evaluada pueda necesitar –> Cualquier sea el
  caso (apoyo del supervisor o del área de personas), el supervisor-a debe acompañar a la persona evaluada en el proceso de mejora.

Question 21

Feedback efectivo

Answer 21

se define desde la persona que lo recibe, es decir, cuando el colaborador o colaboradora queda motivado-a a iniciar acciones de mejora y sabe que tiene que mejorar, por qué, cómo y cuándo debe hacerlo.