Clase 2

Question 1

Etapas del: Proceso de gestión del desempeño

Answer 1

1. Definición de los criterios de desempeño (aquellas conductas que se requieren que las personas muestren en el trabajo)
2. Realizar una evaluación regular de dichas conductas (evaluación del desempeño)
3. Entrega de retroalimentación respecto de la evaluación realizada con el objetivo de detecar brechas y/o oportunidades de mejora del desepeño
4. Articulación de planes de acción y desarrollo para reducir las brechas identificadas, de acuerdo a prioridades y/o compromisos definidos entre la persona evaluada y su supervisor (aquí se conecta con el sistema de capacitación y desarrollo, con el propósito de que las personas reciban los apoyos necesarios que les permitan reducir sus brechas de desempeño).

Question 2

A qué se refiere que el proceso de gestión del desempeño sea cíclico y continuo

Answer 2

Vuelve a comenzar una vez que se termina la última etapa para iniciar un nuevo ciclo.

Durante todo el proceso, el rol del supervisor es clave para asegurar la mejora efectiva del DL.

Question 3

¿Quién es el responsable último de gestionar el desempeño de un trabajador?

Answer 3

Supervisor directo

Question 4

Rol de RRHH

Answer 4

Es definir e implementar los sistemas, políticas y procedimientos que puedan apoyar y facilitar el que la mejora continua del desempeño de las personas en el trabajo ocurra.

Es un socio estratégico de la línea para gestionar desempeño de las personas en el trabjo.

Question 5

Criterios del desempeño

Answer 5

Señalizan a la persona que ocupa un cargo lo que se espera de él en términos de calidad –> aquello que se debe lograr y/o asegurar en el puesto de trabajo.

Question 6

Si las tareas son conductas por qué entonces no pueden ser también criterios de desempeño?

Answer 6

Aunque sean también conductas, éstas o necesariamente están asociadas a un nivel de logro o calidad de la conducta esperada.

Tareas: listas de conductas más generales que se incluyen en las descripciones de cargo para ue, entre otros propósitos, las personas se socialicen con lo que tienen que hacer en un puesto determinado.

Es posible asociar criterios de desempeño a las tareas o redactar tareas de tal manera que el criterio de desempeño esté contenido en su redacción.

Question 7

La definición de criterios de desempeño es clave para determinar si…

Answer 7

Una persona está cumpliendo o no con el desempeño esperado en términos de calidad de su trabajo.

Question 8

Estándar del desempeño

Answer 8

Hace referecia al mínimo deseado en términos de calidad para todas las personas que ocupan un cargo determinado.

Se puede definir un estándar por cada criterio de desempeño.

Question 9

¿Cómo definir criterios de desempeño que sean efectivos?

Answer 9

Se debe realizar un análisis del puesto de trabajo, que permita determinar, dentro de los distintos ámbitos de responsabilidad y funciones de un cargo, aquellos niveles de logro conductual que se espera para las personas que desempeñan dichos cargos en función de la contribución esperada para contribuir a la estrategia organizacional.

Estos criterios de desempeño son lo que posteriormente serán parte central de la evaluación del desempeño.

Question 10

Principales dificultades a la hora de definir criterios de desempeño

Answer 10

1. Selección de las conductas que serán parte de los criterios de desempeño.
2. Alinear los criterios de desempeño a los objetivos estratégicos de las compañías
3. Redacción del criterio de desempeño (como escribir y cuanto agregar o no en la redacción)

Question 11

1. Selección de las conductas que serán parte de los criterios de desempeño.

Answer 11

No es recomendablle poner criterios de desempeño para todas las tareas de un cargo.

Los criterios de desempeño tienen que ser sobre conductas del cargo que agregan valor a los objetivos organizacionales.

Priorizar, de lo contrario la persona que desempeñe un determinado cargo no sabrá donde tiene que concentrar sus esfuerzos.

Es importante, que los criterios de desempeño que se definan, cubran de manera efectiva los aspectos claves del cargo tanto en su dimensión de tarea como de desempeño contextual.

RECOMENDACIÓN: Incluir aspectos del desempeño contextual como criterios de desempeño también, ya sea en su forma de conductas cívicas y/o adaptativas.

Question 12

2.Alinear los criterios de desempeño a los objetivos estratégicos de las compañías

Answer 12

Riesgo de que un puesto de trabajo esté desaliineado de aquello que agrega valor (lo que es importante para la estrategia de la oganización.

BUENA PRÁCTICA: Al momento de analizar el cargo es hacerlo en función de la contribución que tiene a la estrategia y no simplemente listando las tareas que realiza la persona en el cargo.

Esclave en este proceso de análisis de cargo la contribución del supervisor que suele tener una visión más amplia de la manera en que el cargo agrega valor a procesos claves del negocio.

Question 13

3.Redacción del criterio de desempeño (como escribir y cuanto agregar o no en la redacción)

Answer 13

Una recomendación es seguir, dentro de lo posible, la siguiente estructura: acción + objeto de la acción + contexto + criterio de calidad + sentido estratégico.

Acción + objeto de la acción = responden al “qué” tiene que hacer la persona

Contexto = “cuando” hacerlo

Criterio de calidad = señala el “como” hacerlo

Sentido estratégico = le indica al trabajador o trabajadora
el “por qué” hacerlo.

No existe una sola forma de redactar un criterio de desempeño, sin embargo, siguiendo la estructura mencionada se asegura que la conducta que se le pide a la persona que desempeña un
determinado cargo, sea entendible, clara, y esté alineada estratégicamente.

Question 14

Recomendaciones para definir los criterios de desempeño

Answer 14

Realice un análisis de cargo donde se incluya como fuente de información a jefaturas y/o gerentes para determinar aspectos más estratégicos de los cargos.

Incluya suficientes criterios de desempeño para cubrir de manera integral el puesto de trabajo, incluyendo conductas asociadas al desempeño contextual.

Redacte los criterios de desempeño usando la estructura acción + objeto de la acción + contexto +
criterio de calidad + sentido estratégico.

Question 15

WARNING

Answer 15

Si bien se ha resaltado la importancia de considerar el impacto estratégico de los cargos al momento de definir los criterios de desempeño para un puesto de trabajo, esta tarea no resulta sencilla para cargos muy operativos donde es más difícil de visualizar de que manera se contribuye a la estrategia. Sin embargo, en estos casos se puede conectar el cargo a procesos claves o resultados intermedios que son los que finalmente agregarán valor a la estrategia.

Question 16

Rol de la evaluación regular del desempeño

Answer 16

Su rol es clave para el mejoramiento del desempeño dado que da cuenta del estado en el que se encuentran las personas en relación con su rendimiento en el trabajo.

Sobre esta evaluación se construye y se activan planes para el mejoramiento.

Una vez definidos los criterios de desempeño, estos deben ser evaluados de manera regular para monitorear la calidad con la que las personas están desempeñando sus respectivos puestos de trabajo.

Question 17

¿Por qué la evaluación debe ser regular?

Answer 17

Porque el desempeño es episódico.

Requiere de monitoreo permanente.

Question 18

La evaluación regular del desempeño puede
tener fines administrativos, de desarrollo, o mixtos.

Answer 18

Fines administrativos: son cuando los resultados de la
evaluación están ligados a decisiones en términos de incentivos, promociones y/o despidos,

Fines de desarrollo: son cuando los resultados sólo se usan como feedback para mejorar el desempeño.

Fines mixtos: mezclan las dos situaciones.

Question 19

Periocidad con la que se debe evaluar el desempeño

Answer 19

Varía según el tipo de trabajo y la industria.

Una buena recomendación para determinar la periodicidad con la que se debe evalúa el desempeño es determinar el ciclo de trabajo de un puesto, es decir, el tiempo mínimo en el que puede demostrar sus capacidades y rendimiento en el puesto de trabajo.

También es una buena recomendación el incluir evaluaciones intermedias que permitan a las personas obtener feedback temprano para corregir su desempeño de ser necesario. Sin perjuicio del rol de la evaluación del desempeño como una instancia formal e hito organizacional, el feedback permanente y diario acerca del desempeño laboral es necesario e importante para el mejoramiento de las personas y debe ser proporcionado por el supervisor

Question 20

Métodos de evaluación del desempeño

Answer 20

• Observación directa
• Cuestionarios evaluados en 360°
• Cumplimiento de objetivos

Question 21

Observación directa

Answer 21

Consiste en observar el desempeño del trabajador utilizando alguna pauta de verificación conductual para determinar su nivel de desempeño.

Ejemplo: clientes incognito para cargos de atención a público.

Question 22

Cuestionarios

Answer 22

Son el método más frecuente y consiste en elaborar una serie preguntas acerca del comportamiento y desempeño del trabajador-a. Suelen estar construidos en base a conductas y/o competencias que el supervisor o supervisora debe reportar.

360: Cuando se incluye en la evaluación a otras fuentes además del supervisor, como los pares, colaboradores y/o clinetes. –> distintas perspectivas jerárquicas en relación con la persona evaluada.

Question 23

Cumplimiento de objetivos

Answer 23

En este método se establecen metas que las personas deben lograr, las cuales son evaluadas en base a información verificable

Muchas veces se trata de medidas cuantitativas que se recolectan a la hora de evaluar el desempeño de las personas en el trabajo. Sin embargo, también pueden existir metas cualitativas. Operacionalizar las metas en términos de Key Performance Indicators (KPIs) es una práctica bastante utilizada.

Question 24

Limitaciones del método

Answer 24

• Observación directa: impracticable para muchos cargos donde sería difícil e incluso inoportuno acompañar a una persona todo un día para observarla (piense en cargos profesionales).
• Cuestionarios: Si bien los cuestionarios tienen un rango amplio de aplicabilidad,
  suelen ser reportes más subjetivos e imprecisos del real desempeño de las personas porque están principalmente basados en percepción
• Cumplimiento de objetivos y/o metas: puede estar contaminado por aspectos externos al esfuerzo y/o desempeño real de la persona evaluada.

Question 25

Problemas frecuentes en la evaluación del desempeño

Answer 25

1. Falta de capacitación de los evaluadores (sino puede producir evaluaciones muy generales, imprecisas, e incluso sesgadas)
2. Falta de registro u observación sistemática de la conducta (depender de la memoria –> respuestas imprecisas y sesgadas por eventos recientes y/o
   comportamientos extremos).
3. Ciclos de evaluación muy extensos (Evaluar el desempeño de una persona en un ciclo de un año parece excesivo –> atenta contra la precisión de las respuestas que se obtienen)
4. Falta de transparencia en el proceso de evaluación (en cuanto al modo de elección de los evaluadores, los criterios
   de evaluación utilizados, o la calibración. –> desmotivación y descontento en las personas al desconfiar del proceso)

Question 26

Rol estratégico de la retroalimentación y los planes e iniciativas de desarrollo

Answer 26

Son los últimos hitos del proceso de gestión del desempeño.

En ellos se juega tanto la motivación del evaluado-a por mejorar como la posibilidad cierta de que pueda hacerlo si cuenta con el apoyo institucional para lograrlo.

El apoyo de la organización es clave para asegurar el mejoramiento del desempeño, por lo que se deben establecer planes e iniciativas de desarrollo que le permitan al trabajador o trabajadora reducir sus brechas de desempeño.

Se debe establecer un tiempo razonable para que la persona pueda demostrar la mejora con la cual se comprometió.

Question 27

Rol de la retroalimentación

Answer 27

se puedan entender los resultados y se obtenga información relevante que le permita mejorar –> instancia de diálogo en torno al desempeño de la persona evaluada.

Ambiente que se genere en esta instancia sea propositivo, reflexivo, y cordial

En esta instancia hay que hacer sentido de los resultados en conjunto con la persona evaluada

Estos resultados no deben considerarse como una verdad absoluta sino como un insumo para analizar y reflexionar sobre el desempeño de la persona evaluada.

En esta instancia también se definen prioridades de mejora en función de los objetivos estratégicos de la organización. En cualquier caso, la elección de los aspectos a mejorar debe ser consensuada entre la persona evaluada y su supervisor