Chapter 6. Decision Making Process Flashcards
Nombrar los tres tipos de variables que intervienen en la toma de decisiones
Sujeto, contexto, tarea
Número de toma de decisiones diarias
3.500 decisiones
Pasos de una decisión
Problema- plantear alternativas- valoración alternativas- escoger una- acción- consecuencias
Qué tipo de información integra la psicología cognitiva
Info. del medio externo + conocimiento previo esquemas
Áreas para la toma de decisiones
Política, economía, ciencias computación, publicidad y psicología
Variables de la tarea nombrar
- Tiempo Dificultad - Recursos - Situaciones de decisión - Elementos del proceso - Modelos prácticos - Falta de información - Falta de recursos , tiempo y dinero
Variables de las situaciones de decisión
- Aspectos del problema
- Alternativas de acción
- Consecuencias
- Probabilidad de ocurrencia P(A)
Situaciones de certeza
- Disponibilidad total de la info.
- Conocen las consecuencias o alternativas.
- Se conoce la probabilidad. de ocurrencia (CRITERIO)
Situaciones de riesgo
- Info. limitada
- Se conocen las consecuencias.
- Se desconoce la prob. de ocurrencia. (asignación cara o cruz o porcentaje del tiempo).
Situaciones de incertidumbre
- Info. deficiente.
- Consecuencias deficientes.
- Falta de control
Incertidumbre estructurado vs. desestructurado
- Info. examen (apruebo o suspendo).
- La reacción de una persona al hablar con ella (no es 100%)
Elementos del proceso
- Decisor:
- Identificar el problema (escoger carrera).
- Recopilar info. (alternativas, info. sesgada): planes de estudio, ubicación…
- Especificación de los objetivos: dinero, ayudar a los demás…
Elementos del proceso
- Alternativas
- Generar soluciones: evaluar más de una opción/ carrera.
- Identificar criterios de decisión: objetivos del sujeto (es más importante estudiar según el dinero …)
- Valorar alternativas: voy a ganar más como abogado o psicólogo.
Estados de la naturaleza
- Variables inesperadas: cambio en la legislación ministerial.
Resultados
Combinación de los pasos anteriores (alternativas seleccionada).
Paradoja de elección y aversión al riesgo
Mayor número de alternativas, mayor esfuerzo cognitivo, mayor facilidad de encontrar la adecuada.
Exceso de alternativa
- Alta carga cognitiva
- Responsabilidad de una opción
Consecuencias de exceso de alternativa
- Parálisis: conservación de las posibilidades.
- Insatisfacción: no estar satisfecho con la elección.
Diferenciar lo bueno de lo ideal para evitar la excesiva carga cognitiva
Muchas veces la diferencia es mínima
Ejemplo de British Columbia
- 100 euros para uno o 100 euros para invertir en la otra persona
Ventajas de los modelos prácticos
- Evitar decisiones arbitrarias
- Evitar decisiones inconscientes.
- No desperdiciar info.
- No garantizan el resultado favorable (las buenas decisiones no siempre equivalen a buenos resultados).
Modelo de los 5 pasos
- Definir el problema.
- Buscar alternativas
- Valorar cada alternativa (paso de lo cualitativo a lo cuantitativo). Puntuación del 1 al 10, sumar los resultados.
- Elección: priorizar objetivos, valorar riesgos, consecuencias, una alternativa que excluya a las demás.
- Aplicación de una decisión: planificación y puesta en práctica (comprobar los resultados + o -).
Método de Análisis de Utilidad Multiatributos
- Estudio, definición del problema, pensar en alternativas (coche de segunda mano).
- Determinar atributos (años, km…) en total tienen que sumar 100.
- Asignar valores a los atributos del 1 al 9.
- Multiplicar el valor asignado por el valor del atributo.
- Sumar y generar totales de las alternativas.
- Tomar la decisión en función de los resultados.
Árbol de las decisiones
- Permite integrar variables inesperadas.
- Esquema que cuantifica el costo de un resultado.
- Cuantifica la probabilidad de ocurrencia.
Elementos del árbol de las decisiones
- Nodos: problemas.
- Alternativas de decisión (flechas): posibles decisiones.
- Nodos de probabilidad: acontece un suceso aleatorio.
- Ramas de estado: posibles caminos.
VARIABLES DEL SUJETO
- Personalidad
- Estados cognitivos
- Emociones
Definir el estilo cognitivo
- Continuo de dos extremos:
1. Analítico: análisis detallado, procesamiento lineal, analiza los diferentes componentes, uno a uno.
2. Extremo intuitivo: análisis más holístico, general, procesamiento simultáneo que analiza el conjunto de una situación.
Papel de las emociones
- Tradicional: las emociones entorpecen el proceso de toma de decisiones.
- Moderno: importancia de las emociones en la guía de la conducta.
Hipótesis del trasvase emocional
- La emoción de una situación puede rebasar los limites e inferir en otra situación (ejemplo del cáncer).
Hipótesis de la tendencia de valoración
- Determinadas emociones influyen distintamente en situaciones. Un ejemplo de ello es el miedo-enfado u orgullo-sorpresa.
- Mirar la tabla de los apuntes
Variables moderadoras
- Afectan al trasvase emocional.
- Tipo de situación
- Inteligencia emocional
Variables afectadas
- Profundidad del análisis
- Emociones positivas: análisis general
- Emociones negativas: análisis profundo.
PERICIA
- Propiedad atribuida a personas expertas.
- Seguridad, habilidades comunicativas, manejo de la adversidad mediante la planificación, flexibilidad, adaptación al cambio (estrategias cambiantes).
- Discriminación de info. relevante vs. no relevante.
- Organización y simplificación de la info. en submetas.
- Procesamiento en paralelo para liberar recursos.
- Ejemplos: ajedrez, médicos novatos, profesores de física.
Variables del contexto
- Marcos socioculturales
- Legalidad de las alternativas
- Deseabilidad social
- Contexto laboral.
- Decisiones de grupo
- Distractores potenciales
Ventajas de las variables de contexto
- Ahorro de energía y tiempo
- Responsabilidad compartida
- Decisiones más fácilmente, de manera menos sesgada.
Desventajas
- Conformidad: presión social conlleva a la modificación de ideas por miedo al rechazo.
- Polarización: aumento de la tendencia a tomar decisiones de mayor riesgo (dilución de la responsabilidad.)
- Excesivo optimismo de los resultados
- Ilusión de omnipotencia; percepción de que las dificultades se solucionan sin apenas esfuerzo.
- Ilusión de unanimidad: no aceptación de la falta de conformidad, no se consideran las críticas, ni ideas contrarias.
Estrategias para incrementar la eficacia de las decisiones de grupo
- Evitar enfrentamientos.
- Evitar expresiones: idea de perder y ganar.
- Evitar cambiar de opinión por evitar conflictos.
- Evitar procedimientos para acabar rápido con conflictos.
- Considerar las diferencias como algo natural.
- Sospechar de un acuerdo inicial.
Técnica DELPHI
Estrategia de grupo que no se realiza cara a cara
