Chapitre 8 - Développement des compétences et la gestion des talents 6 ou 7 Q Flashcards
Quels sont les liens entre la gestion de la performance et le développement du personnel?
- Les informations colligées lors de la gestion et de l’évaluation de la performance, comme les aspirations de carrière, peuvent être prises en compte dans la gestion des carrières et dans la désignation et la préparation de la relève ou de la succession.
- Un des principaux buts de la gestion de la performance est d’établir des plans de développement permettant aux employés de répondre à des questions comme celles-ci : « Comment mieux apprendre et m’améliorer dans la prochaine année? Comment puis-je améliorer mes perspectives de carrière? Comment puis-je corriger les problèmes de performance que j’ai éprouvés cette année? ».
- Il importe alors de découvrir les forces et les faiblesses des employés et d’établir des objectifs de développement non seulement pour améliorer la performance au travail, mais surtout pour susciter chez les employés de la satisfaction face au programme de gestion de la performance.
Les objectifs des plans de développement sont susceptibles de varier :
- Améliorer ou maintenir sa performance dans le poste actuel
- Préparer une personne pour un cheminement de carrière, une promotion, une mutation, etc.
- Favoriser la croissance et le développement d’une personne afin d’améliorer son expérience de travail
Il est nécessaire de :
* Fixer des objectifs clairs de développement des compétences
* Préciser comment ces objectifs seront atteints
* Préciser à quel moment ils doivent être atteints
* Définir comment on mesurera leur atteinte
Courage managériale travail de longue haleine
Le développement n’est pas toujours de la progression de carrières
Est-ce que les entreprises centrées sur le développement de leurs employés ont une meilleure fidélisation ?
Oui. C’est payant d’être centré talents.
Les principales raisons qui expliquent les démissions de leurs employés sont le développement et la progression de carrière dans 45% des cas, suivi de près par le salaire (40%), mais aussi des raisons personnelles (37%) comme un déménagement.
La solution: miser sur l’enrichissement des employés, au-delà de la progression hiérarchique
Là où le bât blesse, d’après Frédérick Blanchette, c’est que le développement est encore très intrinsèquement lié à la progression hiérarchique, au fait de grimper les échelons d’une organisation. C’est pourtant bien plus vaste que ça, assure-t-il.
«C’est plutôt d’enrichir ses compétences, de t’impliquer dans d’autres aspects de l’organisation. Les entreprises qui ont le plus de succès [en matière de fidélisation] sont celles qui réussissent à développer leurs employés au-delà de leur rôle de base.»
Nommer les 8 pratiques de développement
- Les référentiels, les profils ou les répertoires de compétences
- Le contenu du travail et les affectations (accès à la formation)
- La rétroaction multisource
- Les conseils en gestion des carrières
- L’aide offerte par des consultants ou des experts
- Le coaching de gestionnaires (ou coaching exécutif)
- Le coaching de supervision
- Le mentorat ou le parrainage
Définir mentorat ou parrainage
Le mentorat est défini comme une relation, souvent au sein de l’organisation, dans laquelle un employé plus expérimenté (le mentor) aide un employé plus jeune (le protégé) dans son intégration au travail et dans le développement de sa carrière.
Nommer les 3 rôles du mentor
- Rôle professionnel – orienter le protégé dans ses choix de carrière
- Rôle politique – l’introduire dans des réseaux décisionnels et lui assurer une certaine visibilité
- Rôle socioaffectif – comprendre les difficultés vécues par son protégé et y répondre en privilégiant l’écoute, l’encouragement et l’empathie
Les 4 types d’indicateurs d’efficacité des activités et des programmes de formation et de développement
Il semble que l’efficacité de toutes les autres activités de formation peut se mesurer sur la base de quatre types d’indicateurs:
1. Les réactions des formés ou des formateurs (les perceptions, les opinions et la satisfaction à l’égard des apprentissages)
2. Les connaissances apprises
3. Les changements de comportements au travail (le transfert)
4. L’amélioration des résultats organisationnels ou des résultats au travail
L’efficacité d’un moyen de formation est souvent de nature perceptuelle si, et seulement si, elle est mesurée.
Une activité de formationet de dévelopement est efficace dans la mesure ou la personne formée acquiert de nouvelles compétences ou améliore ses comportements. L’impact sur la performance financi^re de l’unité est rarement retenu comme indicateur d’efficacité. L’efficacité d,un moyen de formation est souvent de nature perceptuelle si, et seulement si, elle est mesurée.
Qu’est-ce un indicateur perceptuel d’efficacité d’une activité de formation ou de développement et nommer les 4 cas de figures pour lla mesurer ?
Indicateurs perceptuels = rétroaction, opinions, commentaires, évaluation multisource ou 360 degrés, etc.
-
Formateur, mentor, parrain, etc. :
- Efficacité perçue du processus de formation et de résultats
- Atteinte perçue des objectifs formels ou informels
- Amélioration perçue des attitudes, des connaissances, des compétences ou des résultats de l’apprenti -
Employé formé :
- Satisfaction envers le processus et les résultats
- Atteinte perçue des objectifs formels ou informels
- Amélioration perçue de sa confiance en soi, de ses attitudes, connaissances, comportements ou résultats
3. Superviseur de l’employé formé :
- Satisfaction envers le processus et les résultats
- Atteinte des objectifs préétablis formels ou informels
- Changement perçu des attitudes, des connaissances, des comportements ou des résultats au travail de l’apprenti
-
Collègues de l’employé formé ou professionnels des ressources humaines :
- Changement perçu des attitudes, des connaissances, des comportements ou des résultats au travail de l’apprenti
Qu’est-ce un indicateur observable d’efficacité d’une activité de formation ou de développement et nommer les 2 cas de figures pour lla mesurer ?
1. Effet sur la performance collective :
- Amélioration des résultats de l’apprenti, de son équipe, de son unité ou de son organisation (indicateurs financiers, ventes, plaintes, etc.)
- Rendement des investissements (utilité, rentabilité, rapport coûts/bénéfices)
2. Effets sur la carrière, les comportements et le climat de travail (transfert) :
- Obtention d’une promotion
- Amélioration de la cote de rendement, du salaire ou de la prime au rendement de l’apprenti
- Changements d’attitude et de comportement au travail de l’apprenti (autonomie, leadership, etc.)
- Intégration des groupes protégés ou atteinte des indicateurs clés en matière de diversité au travail
Définition gestion des carrières ou des talents et inclue quoi (3)
La gestion des carrières consiste en un ensemble d’activités visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les mouvements du personnel depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur départ, incluant:
* La gestion de la relève
* La mobilité interne
* Diverses activités de développement
De nombreux auteurs parlent maintenant de gestion des talents plutôt que de gestion des carrières afin de mettre en avant l’ampleur des activités en cause.
La gestion des talents «a trait aux compétences, soit ce que les employés devraient connaître et être capables d’atteindre sur le plan de la performance et la manière d’optimiser ces compétences en les associant aux buts de l’organisation et en mesurant leurs impacts sur l’atteinte de ces derniers».
Le partages des responsabilités en matière de gestions des carrières ou des tallents (organisation vs employés)
Organisation : Élaborer un programme de gestion des carrières qui affecte les bons talents à la bonne place et au bon moment pour gérer les affaires efficacement.
Questions org :
* De quels types de talents avons-nous besoin pour réaliser notre stratégie d’affaires ?
* Comment pouvons-nous maintenir un réservoir de talents adéquat à tous les niveaux de l’organisation ?
* Où et quand l’organisation devrait-elle recruter ses talents ou investir dans ceux-ci ?
Employés : Investir dans leurs carrières ou leurs talents en recherchant les expériences et les occasions qui amélioreront leurs compétences.
Questions employés :
* Quelles sont mes compétences et mes faiblesses ?
* Quels sont mes attentes et mes objectifs de carrière ?
* Que dois-je faire pour conserver mon employabilité ?
* Comment puis-je naviguer parmi les possibilités offertes au sein de mon organisation ?
Définir le cycle de carrière et les 5 étapes :
«La gestion de carrière se réalise dans un processus de réflexion individuelle partagée avec son supérieur immédiat, un conseiller en ressources humaines ou un coach de carrière externe à différents moments du cycle d’emploi:
- intégration: apprentissage de la tâche et de l’environnement;
- ajustement: adaptation des outils et manières de faire à son style et à son approche;
- développement: acquisition de nouvelles connaissances et compétences, élargissement des fonctions, passage à d’autres rôles et équipes;
- maturité: établissement dans un poste, réalisation réussie de différents projets, compétences à leur plus haut niveau, stimulation encore présente pour une période variable selon l’individu ou son stade de carrière;
- recherche: le tour du jardin est accompli, il y a peu de défis non touchés. L’entreprise plafonne ou décroît.»
À quoi sert le cycle de carrière de l’employé ?
«Le tout en tenant compte du cycle de carrière de l’employé afin de:
- s’assurer de la clarté des objectifs personnels et professionnels;
- évaluer le potentiel en regard du court terme et du moyen terme;
- identifier la congruence entre les postes ou mandats et le développement qui pourrait être proposé et souhaité;
- préparer la relève et tenter de prévoir un ou deux coups d’avance selon l’étape où l’employé est rendu;
- stimuler l’employé en fonction de ce dont il a besoin personnellement et professionnellement.»
«Le cycle de carrière s’organise autour de** quatre grands moments significatifs** de la carrière chez l’individu:
1. Le début de la carrière : L’individu veut essayer, tester sa vision des choses (fonction, efficience, pouvoir), toucher à tout et découvrir, vérifier ses connaissances appliquées à la réalité. C’est le plaisir d’expérimenter. À ce début, il doit se faire une idée du marché du travail avec les limites et les possibilités. C’est une étape grouillante où l’encadrement est important de façon à ce qu’il apprenne et réfléchisse sur ses expériences et préférences.
2. L’alignement : C’est une étape cruciale, car l’individu se positionne. C’est un moment difficile, où il a besoin d’aide pour réfléchir et choisir. C’est la période de la vie où il a sans doute le plus de responsabilités personnelles et familiales. Mais c’est là qu’il détermine s’il est spécialiste ou généraliste, professionnel ou gestionnaire, employé ou entrepreneur.»
3. La maîtrise : C’est une période de consolidation où les choix sont plus critiques et les attentes plus définies et affirmées tant sur le plan des postes que de la formation (ex.: séminaire à l’étranger ou innovation dans son milieu). La quête est expérimentée et sélective vers ce qui aura une valeur ajoutée, une visibilité ou une influence stratégique.
4. Le transfert : Les ambitions se transforment vers l’appréciation du travail accompli. C’est la quête de l’équilibre entre l’activité et le temps pour soi. L’individu, qui a atteint la cinquantaine, pense de plus en plus à sa retraite et aux moyens de transmettre son savoir pour assurer la continuité.
Bâtir mon plan de carrière
PROCESSUS D’ORIENTATION DE CARRIÈRE
- De 0 à 12 mois après votre diplôme
- De 1 an à 3 ans
- Après 3 ans
- Votre ideal d’ici 5 ans
EXPLORATION DE SOI : Expériences personnelles et professionnelles présentes ou passées
[formation, emploi, compétences, activités personnelles, loisirs, etc.]
* INTÉRÊTS
* APTITUDES
* VALEURS
* BESOINS
| INTÉRÊTS à considérer pour un emploi, une profession |
| EXIGENCES PERSONNELLES face à un emploi, une profession |
| APTITUDES à utiliser ou à développer dans un emploi, une profession |
EXPLORATION DES EMPLOIS OU DES PROFESSIONS
EMPLOIS ET PROFESSIONS RETENUS
(selon les intérêts, exigences personnelles (valeurs) et aptitudes)
CHOIX : EMPLOI OU PROFESSION
PLAN D’ACTION : | Étapes et moyens | Échéancier | Ressources personnelles et soutien | Obstacles, pièges possibles | Degré de certitude
3 types de savoirs
Savoir : Habiletés cognitives, concepts/connaissances théroiques ou spécialisées, je sais/je connais, nom = connaissances
Savoir-faire : Habiletés psycho-sensori-motrice, pratique/habileté/mise en application, je fais/je suis capable de, verbe = compétence spécifique
Savoir-être et agir : Comportemets socio-affectifs, attitude/personnalité, je suis, qualification = compétence transversale (Compétences transférables d’un domaine à un autre, peu importe le secteur d’activité.
Elles sont souvent des soft skills, mais pas toujours.) = adaptabilité, gestion du temps, autonomie, travail d’équipe,, leadership, communication efficace
Processus d’un plan de carrière flexible
- Prévoir plans A/B/C pour chaque étape (définir un temps accordé pour passer de l’un à l’autre)
- Redéfinir vos objectifs en cours de route (vos priorités changent!)
- Profitez des opportunités qui se présentent à vous
- Maintenez vos compétences à jour
- Renseignez-vous sur votre domaine
- Développez vos contacts
Éléments à tenir compte dans notre objectif de carrière (7 éléments, roue)
Facteurs externes : Marché du travail, expériences de travail et loisir, études, famille et amis
Carcatéristiques personnelles : Aptitudes, intérêts valeurs, personnalité
gestion des carrières dans un contexte de diversité (EDI) Nommer les 4 activités GRH et mesure favorables à la diversité
L’intégration professionnelle de minorités exige qu’on revoie non seulement les pratiques d’embauche et d’intégration, mais aussi les pratiques de gestion de la performance, de gestion des compétences et de gestion de la relève et des carrières.
Activités GRH/ Mesures favorables à la diversité :
1. Recrutement, sélection et accueil :
* Établissement d’objectifs afin d’assurer une juste représentation de divers groupes, adoption d’un plan d’action et suivi de l’atteinte des objectifs.
* Révision des sources de recrutement traditionnelles : recours à des agences ou à des médias de recrutement spécialisés, surveillance de l’impartition, s’il y a lieu.
* Communication de la culture inclusive ou d’une politique d’égalité des chances lors du recrutement (affichage des postes), de la sélection et de l’accueil.
* Transmission d’informations aux candidats sur le processus de sélection (étapes, tests, compétences recherchées, équivalence des diplômes, etc.).
* Détermination des compétences à maîtriser pour un poste dès l’embauche (celles acquises au moyen de la formation) basée sur une analyse des tâches, des responsabilités et du contexte de travail.
* Décisions de sélection prises en tenant compte de la qualification, des savoirs et des aptitudes jugés essentiels au poste.
* Analyses des équivalences de formation et d’expérience obtenues à l’étranger.
* Révision des outils (par exemple, tests, grille d’entrevue) et du processus de sélection et d’accueil afin qu’ils soient adaptés à l’embauche d’une main-d’œuvre diversifiée (par exemple, handicap, origine ethnique, langue).
* Formation des cadres et des professionnels des ressources humaines aux nouveaux processus de sélection, à la conduite des entrevues, à l’accueil d’une main-d’œuvre diversifiée, etc.
2. Formation :
* Révision et adaptation du contenu de la formation initiale offerte à l’embauche.
* Formation du personnel en contact avec la clientèle sur le service interculturel.
* Sensibilisation et formation des cadres et de l’ensemble du personnel pour mieux connaître, démystifier et gérer la diversité et favoriser l’intelligence interculturelle comme compétence. Formation sur les lois en matière d’accommodement.
* Offre de cours de français ou de soutien sur le plan linguistique pour faciliter l’intégration et les communications.
3. Gestion de la rémunération de la performance :
* Gestion de la performance axée sur les résultats.
* Responsabilisation des cadres en matière de gestion de la diversité.
* Reconnaissance et rémunération des employés et des cadres qui prennent des décisions alignées sur le respect de la diversité au travail.
* Sensibilisation et formation des cadres aux points de vue et aux préjugés qui peuvent influer sur les évaluations de la performance.
4. Gestion de carrière, de la succession et de la relève :
* Établissement de plans de relève et de succession afin d’assurer une juste représentation de divers groupes et suivi de l’atteinte des objectifs.
* Accessibilité de l’information sur les possibilités et le cheminement de carrière.
* Révision des exigences, des critères et du processus pour pourvoir les postes de tous les niveaux hiérarchiques afin qu’ils ne perpétuent pas l’existence de préjugés ou de barrières à l’intégration professionnelle pour certains groupes de personnes.
* Adoption de programmes de soutien et de mentorat pour l’acquisition de compétences.
*
Définition gestion de la relève et la planification de la succession
Un programme de gestion de la relève ou de planification de la succession correspond à un effort systématique d’une organisation pour s’assurer de la continuité du leadership dans les positions clés et pour encourager l’avancement individuel.
Qu’est-ce qu’implique un programme de gestion de la relève et la planification de la succession (4)
- Définir les exigences des postes à pourvoir;
- Choisir les personnes qui seront appelées à les pourvoir dans l’avenir;
- Un bon plan de succession doit créer de nouvelles possibilités pour des candidats prêts à les assumer adéquatement;
- Tous les dirigeants et cadres doivent être tenus pour responsables du fait de s’assurer que leurs employés reçoivent la formation nécessaire.
A) L’importance de planifier la relève et la succession (7 éléments)
- Elle contribue à la réalisation du plan stratégique et facilite l’adoption et la réalisation d’une nouvelle stratégie d’affaires
- Elle améliore le réservoir d’employés talentueux pour pourvoir les positions clés.
- Elle pallie les risques et les difficultés inhérents à l’embauche de candidats de l’externe.
- Elle assure un accès complet au potentiel des employés.
- Elle offre aux employés des possibilités de développement et leur permet d’atteindre leurs objectifs de carrière.
- Elle accélère le développement du personnel et améliore la rétention des personnes compétentes.
- Elle répond aux attentes accrues des investisseurs institutionnels.
B) Conditions de succès de la gestion de la relève
1. Une équipe doit être mandatée pour concevoir le programme de découverte et de développement des talents : Bien diagnostiquer les domaines ou les emplois où l’organisation est vulnérable.
2. Les dirigeants doivent être les champions de ce processus en y accordant les ressources et un appui manifeste.
* S’assurer de son alignement sur la stratégie d’affaires, sur les valeurs et sur la culture de l’organisation
3. Les professionnels du service des ressources humaines doivent faciliter la découverte et le développement des talents dans l’organisation.
* Voir à ce que les critères de détermination des talents soient précisés et que le personnel soit évalué à cet égard
* Voir à ce que les postes, les cheminements et les possibilités de carrière soient analysés et communiqués aux employés
Critères permettant d’estimer la qualité de la gestion de la relève
- Pourvoit-on les postes de direction et de cadres supérieurs à travers le réservoir de la relève ?
- A-t-on une relève prête à assumer des postes de gestion et de leadership ?
- Retient-on les hauts performants et les hauts potentiels ?
- Les hauts performants et les hauts potentiels se développent-ils adéquatement (mobilité, nombre et qualité des plans de développement, participation à des programmes de développement) ?
- Les hauts potentiels ont-ils une bonne performance ?
- Les hauts performants et les hauts potentiels reçoivent-ils une rémunération appropriée ?
- Le programme ou la relève permettent-ils de répondre aux impératifs en matière de diversité (femmes, minorités, etc.) ?
