Chapitre 11 : Harcèlement psychologique 5 ou 6 Q Flashcards
Loi visant à prévenir et à combattre le harcèlement psychologique et la violence à caractère sexuel en milieu de travail : Date entrée en vigueur et qu’est-ce qu’elle change
La politique obligatoire de l’employeur en matière deharcèlement psychologiqueou sexuel, qui est entrée en vigueur le 27 septembre 2024, doit désormais prévoir des mesures qui concernent notamment l’offre de formation, le processus d’enquête ainsi que la confidentialité du traitement des plaintes ou des signalements.
Faits saillants de la Loi visant à prévenir et à combattre le harcèlement psychologique et la violence à caractère sexuel en milieu de travail. Qu’est-ce qu’elle change, modifie et ajoute ?
- La définition de la violence à caractère sexuel est ajoutée dans LSST. La violence à caractère sexuel doit être incluse dans l’identification des risques psychosociaux liés au travail.
- Les personnes qui dénoncent une situation de harcèlement dont elles ont été témoins bénéficient d’une protection contre les représailles.
- Des Ajout d’une présomption pour faciliter la reconnaissance d’une lésion professionnelle résultant de la violence à caractère sexuel ont été ajoutées.
- Le délai pour produire une réclamation pour une lésion professionnelle résultant de la violence à caractère sexuel est passé de 6mois à 2ans.
Les obligations des employeurs vont de plus en plus loin … 2 éléments
Même si vous travaillez à distance, vous êtes aussi protégé par la loi si vous êtes victime de harcèlement psychologique ou de harcèlement sexuel. Votre employeur doit prendre des mesures pour vous protéger contre la violence conjugale. Pour en savoir davantage, voir:
* Le harcèlement psychologique au travail
* Le harcèlement sexuel au travail
* Comment prévenir la violence conjugale au travail?
3 formes de harcèlement psychologique selon le niveau d’autorité des victimes et des harceleurs
Important examen
1. Harcèlement descendant: Implique un superviseur qui harcèle un ou des subordonnés
2. Harcèlement ascendant: Fait référence à une personne ou à un groupe de personnes qui manifeste une conduite harcelante envers une personne en autorité
3. Harcèlement horizontal: Correspond au cas d’une victime qui fait les frais du harcèlement d’une personne ou d’un groupe de personnes de même niveau qu’elle, ses collègues ou ses pairs
Différence bullying et mobbing ?
Intimidation (bullying): Une seule personne a une conduite vexatoire (un agresseur) envers une ou plusieurs personnes.
Harcèlement de groupe (mobbing): Plusieurs membres d’un groupe (plusieurs agresseurs) adoptent des comportements hostiles répétés à l’égard d’une seule personne.
16 indicateurs de harcèlement de groupe (mobbing) en milieu de travail :
- La performance de la cible est, au pire, considérée comme moyenne, mais elle est probablement supérieure à la moyenne.
- Les rumeurs et les ragots circulent à propos de la cible : « Savez-vous ce qu’elle a fait la semaine dernière ? »
- La cible n’est pas invitée aux rencontres ni à siéger à des comités ; elle en est exclue ou s’exclut d’elle-même.
- L’attention collective est dirigée sur un incident afin de « montrer quel type de personne elle est vraiment ».
- Une conviction est partagée que la cible a besoin de quelques punitions formelles pour « se corriger ».
- Des décisions visant à punir la cible sont prises à des moments ou par des moyens inhabituels (par exemple, en dehors des évaluations de la performance).
- Des échanges, chargés d’émotion et diffamatoires, se tiennent au sujet de la cible dans les communications orales et écrites.
- Un sentiment collectif négatif est exprimé clairement à l’égard de la cible, par exemple un vote de censure, la signature d’une pétition, des réunions pour discuter de ce qu’on fera à propos d’elle.
- Une valeur importante est accordée au secret, à la confidentialité et à la solidarité collégiale parmi les agresseurs.
- L’absence de diversité des opinions dans le groupe fait qu’il devient difficile de défendre la victime ou de parler en sa faveur.
- Des péchés véniels, réels ou imaginaires, sont imputés à la cible et intensifiés afin de prouver l’existence d’un péché mortel nécessitant une action.
- La cible est vue comme une personne odieuse dépourvue de qualités. Des expressions liées à l’exclusion et à la stigmatisation sont utilisées à son sujet.
- Les agresseurs prennent « l’affaire » en mains sans tenir compte des procédures établies.
- Il y a une résistance à un examen indépendant et externe des sanctions imposées à la cible.
- Une réponse outrée est donnée à tout appel d’aide externe que la cible peut faire.
- Les agresseurs craignent que la cible soit violente dans ses représailles ou, à l’inverse, la cible craint la violence des agresseurs, ou les deux.
- *
7 manifestations de la violence au travail
1. Violence relationnelle
Les clients (patients, étudiants, etc.) peuvent s’avérer une source de violence verbale ou physique à l’endroit du personnel d’une organisation (par exemple, les organisations du secteur des services comme les supermarchés) ou de certaines professions (les titulaires de certains emplois dans le secteur public comme les infirmières, les chauffeurs d’autobus ou les enseignants).
2. Harcèlement sexuel
Il se manifeste par des paroles, des actes ou des gestes à caractère sexuel qui sont non désirés et qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique d’une personne. L’agresseur (une personne du sexe opposé ou du même sexe que la victime) peut être un membre du personnel ou de la direction ou encore un client. Souvent, il fait des commentaires abusifs (allusions hostiles ou blessantes, blagues déplacées) ou adopte des comportements (attouchements, avances, regards, filature) associés au sexe, à la vie privée ou aux préférences sexuelles de la victime. Ex: attouchements, toute forme répété, incofort, menace bien ^petre d’une personne
3. Racisme
Il s’agit d’une forme de violence dans les relations de travail ou avec la clientèle qui est basée sur les croyances religieuses, l’orientation sexuelle, la nationalité, l’origine ethnique, etc. Il peut prendre divers aspects : des paroles désobligeantes et humiliantes jusqu’à une discrimination plus sournoise et systématique lorsqu’elle est intégrée aux exigences de gestion, à l’organisation du travail, etc.
4. Violence criminelle
Elle fait référence aux vols à main armée dans les institutions financières et les commerces qui sont commis par des personnes de l’extérieur de l’organisation.
5. Homicide ou suicide sur les lieux de travail
Il peut s’agir d’employés qui tuent des membres de leur équipe, de la direction, etc., ou du suicide d’employés sur les lieux de travail (comme ce fut le cas chez France Télécom).
6. Incivilité au travail
Elle englobe des comportements où l’intention de causer du tort à la cible est ambiguë, mais qui ne sont pas respectueux, comme le fait d’ignorer quelqu’un, des paroles et des gestes grossiers, blessants envers des personnes (Pearson, Andersson et Porath, 2005). Ex : couper et accaparer la prole, refuser de dire bonjour, dévoller l’orientation sexuelle en public, une incivilté ne mène pas systématiquement au harcèlement (parole spontannée)
7. Harcèlement psychologique
Une conduite vexatoire se manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés qui sont hostiles ou non désirés, portant atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et entraînant pour celui-ci un milieu de travail néfaste (Loi sur les normes du travail). Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour la victime.
L’employeur face au harcèlement psychologique: prévention et intervention
Quel que soit le cas, l’employeur a la responsabilité de
prévenir le harcèlement psychologique et d’intervenir face
au harcèlement que subissent un ou des membres de son
personnel, et ce, peu importe:
* La forme de harcèlement
* Le moment où il se déroule (durant les heures de travail ou en dehors de celles-ci)
* Le lieu où il a cours (sur les lieux ou en dehors de l’organisation)
* L’identité des harceleurs (salariés, clients, visiteurs, fournisseurs, etc.)
5 indicateurs de la présence de harcèlement psychologique
- Ignorer, isoler la victime et l’empêcher de s’exprimer (11.2.1)
- Mépriser la victime et nuire à sa réputation (11.2.2)
- Sous-estimer et discréditer la contribution de la victime au travail (11.2.3)
- Comploter pour humilier la victime, lui nuire et l’éliminer (11.2.4)
- Intimider ou menacer la victime et compromettre sa santé (11.2.5)
Les effets du harcèlement sur la performance et la santé des personnes et des organisations : 1. pour les victimes et collègues témoins 2. Pour les organisations 3. pour la société
1. Pour les victimes et collègues témoins d’actes de harcèlement:
* Satisfaction, motivation et engagement au travail réduits
* Baisse de la performance au travail (qualité ou productivité)
* Effets négatifs sur la santé physique et mentale
2. Pour les organisations:
* Baisse de productivité, insatisfaction des clients et des fournisseurs, augmentation des départs (invalidité, démission), hausse des coûts (prestations d’assurance, programme d’aide aux employés, embauche et formation des remplaçants)
3. Les impacts négatifs du harcèlement débordent les lieux de travail et entraînent ultimement des coûts pour la société.
Le harcèlement: les caractéristiques organisationnelles et de gestion de la performance (5)
La culture de gestion et le climat de travail (11.4.1)
* La tolérance à l’incivilité ou aux abus de pouvoir
* Une direction qui communique que la punition est efficace et que les récompenses vont aux vainqueurs
Le rôle de la gestion de la performance (11.4.2)
* Des exigences abusives en matière de performance (surcharge)
* Un usage excessif des récompenses ou de la rémunération variable
* Des perceptions d’injustice dans la gestion des personnes (décisions jugées inéquitables et irrespectueuses)
Un contexte de restructuration ou de changement majeur (11.4.3)
* Un climat de crainte et d’insécurité où chacun tente de sauvegarder sa place et ses acquis en jouant du coude
Des contraintes en matière de ressources (11.4.4)
* Des exigences de travail ambiguës ou très élevées
* D’importantes contraintes en matière de ressources (budget, personnel, etc.) et l’intensification de la charge de travail (surcharge)
* La glorification de la performance au détriment de la santé
* La valorisation de la compétition plutôt que de la collaboration
Une organisation du travail déficiente (11.4.5)
* Une organisation du travail rigide où les personnes ont peu d’autonomie ou font un travail monotone (besoin psychologique d’automonie)
* L’ambiguïté des rôles, les conflits de rôles, la perte de sens du travail
* Les conditions de travail désagréables (chaleur, bruit, insalubrité, etc.)
Des métiers ou des milieux à risque (11.4.6)
Lachance et Léséleuc
Il semble que les professions les plus touchées au Québec
par le harcèlement psychologique au travail sont:
* Les enseignants
* Les infirmières
* Les préposés aux bénéficiaires
* Les travailleurs sociaux
(Lachance, 2011)
Les lieux de travail où les incidents violents sont plus
fréquents au Canada sont:
* Les hôpitaux et les résidences offrant des soins
* Les bars
* Les restaurants
* Les établissements d’enseignement
(Léséleuc, 2004)
Les agresseurs: des caractéristiques personnelles à risque (11.4.7)
White et Meloy, 2010
Il apparaît que les agresseurs tendent à:
* Être attirés par la violence et à ressentir des pulsions de punition
* Approuver la vengeance et à croire que des actes de vengeance sont justifiés
* Faire des menaces directes ou voilées
* Préparer des attaques
* Avoir un passé empreint de violence, de criminalité et de conflits
* Avoir commis de fréquentes agressions depuis leur enfance
* Avoir un conjoint violent
* Éprouver des problèmes personnels (perte, stress, difficulté d’adaptation)
* Avoir des problèmes au travail
* Être irresponsables et peu consciencieux
* Avoir une mauvaise opinion d’eux-mêmes et une faible estime de soi
* Avoir une personnalité narcissique et paranoïaque
* Avoir de la difficulté à contrôler leurs émotions
* Être dépressifs et à avoir des idées suicidaires
* Ressentir un attachement extrême au travail
* Abuser de certaines substances (alcool, drogues, médicaments)
*
Les victimes: des caractéristiques personnelles à risque
(Leduc, 2008; Westhues, 2006)
Les risques d’être la cible d’intimidation ou de harcèlement de groupe seraient plus grands chez une personne qui:
* Est «différente» des autres membres sur la base de caractéristiques comme son sexe, la couleur de sa peau, sa classe sociale, etc.
* Fait de l’ombre à des personnes ou qui constitue une menace pour elles en raison de son potentiel, de ses qualités, etc.
* A un besoin élevé d’accomplissement et dont la loyauté s’appuie sur des principes plutôt que sur les pouvoirs au sein du groupe
* Élève les standards de performance et dont son succès alimente l’envie parmi les collègues
* Exprime publiquement son désaccord ou remet en question les idées entretenues ou l’ordre établi par la direction
Connaît ou dénonce des malversations commises par des personnes ayant du pouvoir sur les lieux de travail
S’est opposée à une personne ayant obtenu une promotion, de sorte qu’aux yeux de cette dernière elle a maintenant tous les défauts
(Leduc, 2008; Westhues, 2006)
Il apparaît important d’exercer un suivi sur le climat de
travail parce que** les victimes de harcèlement**, loin d’avoir une mauvaise performance, présentent une performance équivalente ou, plus souvent, supérieure aux attentes, se fondent sur des valeurs et agissent avec intégrité.
Une politique contre le harcèlement psychologique comme assise de la gestion de la performance
Une politique officielle contre le harcèlement psychologique au travail aide à prévenir et à gérer les plaintes en la matière.
* L’application d’une politique, en balisant les actions des intervenants, peut faire en sorte que bien des plaintes se règlent à l’interne plutôt que devant les tribunaux.
* Cette politique permet de réduire les peurs et les conflits, car l’on sait qu’une plainte peut être faite auprès d’une instance particulière, que les plaignants sont protégés et que la confidentialité est assurée.
L’employeur: l’ultime responsable des actes de harcèlement
L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique dans le milieu de travail et, dès qu’il est informé (formellement ou non) de son existence, pour y mettre fin.
Il ne peut alors invoquer son ignorance et il doit enquêter sérieusement et intervenir pour mettre fin au harcèlement.
Exemple de partage des responsabilités inclus dans une politique contre le harcèlement psychologique
Responsabilités de l’employeur, du conseil d’administration ou de la direction
* Assumer la responsabilité de la politique.
* S’engager à prévenir et à faire cesser le harcèlement psychologique et se donner les moyens d’agir.
* Soutenir les gestionnaires.
* Désigner la personne responsable de l’application de la politique et déterminer le niveau hiérarchique dont elle relève.
* Ne pas commettre soi-même du harcèlement.
* Adopter et diffuser une politique claire dans laquelle sont indiquées la manière de porter plainte et la personne à qui s’adresser.
* Former le personnel, surtout les gestionnaires.
* Intervenir en présence d’un conflit, car un conflit qui n’est pas géré adéquatement peut devenir du harcèlement psychologique.
* Intervenir promptement dès qu’il y a dénonciation ou connaissance d’une situation : ne pas laisser croire à la victime qu’elle est responsable.
* Faire enquête : interroger la victime, le présumé harceleur et les témoins, le cas échéant.
* Imposer des mesures disciplinaires ou non disciplinaires.
* Si le harcèlement est causé par un tiers, l’employeur doit intervenir également auprès de cette personne ou de son employeur.
Responsabilités des gestionnaires
* Conscientiser les employés quant au devoir de chacun de rendre son milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.
* Détecter les facteurs de risque avec la collaboration des employés de l’unité de travail.
* Décider des mesures à prendre pour éviter que des situations jugées à risque repérées dans leur unité de travail conduisent au harcèlement psychologique et exercer un suivi.
* Intervenir de façon formelle pour régler des situations à risque et consolider au besoin l’unité de travail.
* Décider des mesures qui seront prises à la suite d’une intervention.
Responsabilités de la personne chargée de l’application de la politique
* Recevoir généralement les demandes d’intervention ou les plaintes au nom de l’employeur.
* Informer les employés sur la politique de l’entreprise en matière de harcèlement psychologique.
* Conscientiser les employés à propos de leur devoir individuel de rendre le milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.
* Diriger les employés vers des ressources spécialisées ou non.
* Décider, à la suite d’une demande d’intervention ou d’une plainte, de la nature de l’intervention à réaliser.
* Désigner la personne qui interviendra comme médiateur ou enquêteur.
Responsabilités de la direction des ressources humaines
* Conseiller et former les gestionnaires en matière de harcèlement psychologique au travail.
* Former les employés qui agissent comme médiateurs ou enquêteurs.
* Gérer le programme d’aide aux employés.
* Consulter des ressources spécialisées dans le soutien.
* Conseiller la direction et les gestionnaires en matière disciplinaire.
* Coordonner le comité de concertation mis en place pour prévenir le harcèlement psychologique.
Responsabilités des employés
* Contribuer par leur conduite à rendre le milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.
* Respecter les personnes avec qui ils interagissent dans le cadre de leur travail.
* Participer aux mécanismes de concertation mis en place par l’employeur pour prévenir le harcèlement psychologique.
Responsabilité des syndicats ou des associations représentatives
* Prévenir le harcèlement psychologique en concertation avec l’employeur. Les mécanismes de concertation mis en place sont adaptés au milieu de travail selon qu’il est syndiqué ou non. Il peut s’agir d’un comité de prévention du harcèlement psychologique, d’un comité sur la qualité de vie au travail, d’un comité de relations professionnelles, d’un comité de santé, etc.
Des précautions pour assurer la confidentialité de l’enquête
(Cantin et Cantin, 2004) PAS EXAMEN
- Faire un rappel de la règle et des exceptions relatives à la confidentialité aux parties et aux autres personnes en cause
- Recommander aux parties de s’engager à respecter la confidentialité, sous réserve de leur droit de consulter un tiers pour obtenir des conseils
- Exiger des accompagnateurs et des témoins la signature d’un engagement de confidentialité
- Assujettir les personnes-ressources et celles qui mènent une enquête à l’obligation de confidentialité
- Tenir les rencontres dans des lieux privés et être vigilant en utilisant le téléphone et le photocopieur
- Être bien organisé et ne pas éparpiller la documentation et les notes, qui doivent être conservées dans une chemise, rangées dans un classeur verrouillé ou dans un fichier informatique sécurisé
Les cadres face au harcèlement psychologique
Les raisons pour lesquelles les** gestionnaires n’interviennent pas et ne sollicitent pas l’aide de leurs supérieurs**:
- Ils ont peur des conséquences de leur intervention.
- Ils n’osent pas désavouer un représentant de l’entreprise, un collaborateur, un adjoint.
- Ils associent le harcèlement à un conflit personnel ou à une affaire qui ne les regarde pas.
- Ils ne sont pas incités à prendre des mesures puisque aucune reconnaissance ou récompense n’est rattachée à l’amélioration
- Ils ont peur que le fait de parler et de demander de l’aide soit perçu comme de l’incompétence à gérer des employés et soit donc nuisible à leur promotion.
Les cadres face au harcèlement psychologique (OBLIGATION MINIMALE)
- Les gestionnaires ont l’obligation minimale de prendre au sérieux toute démarche faite auprès d’eux en matière de conflits et de se montrer ouverts aux employés qui demandent leur aide.
- On attend d’eux qu’ils soient capables de comprendre et d’agir dans le domaine des relations interpersonnelles, et qu’ils n’hésitent pas à transmettre à une autre personne le dossier lorsque la situation dépasse leurs compétences.
Comment éviter qu’une démarche disciplinaire soit assimilée à du harcèlement psychologique?
- Préciser clairement les écarts par rapport à ce qui est normalement attendu pour ce poste
- Ne pas critiquer la personne, ne pas faire d’abus d’autorité; rester respectueux et s’en tenir aux faits
- Insister sur les conséquences négatives du manquement sur les collègues, les clients, etc., et sur la responsabilité de l’employeur d’intervenir
- Indiquer que l’absence d’amélioration du comportement force l’employeur à faire un suivi étroit tant que la situation ne sera pas jugée acceptable ou satisfaisante
- Indiquer sa confiance dans la capacité et la volonté de l’employé de s’améliorer
- Indiquer que tout ce que l’employeur désire légitimement est l’atteinte d’un standard normal, qui est d’ailleurs exigé de chacun
- Préciser que les professionnels des ressources humaines ou les supérieurs ont été consultés et ont donné leur appui
Les mesures disciplinaires envers les harceleurs et les plaignants abusifs (sanctions imposées en fct de 3 éléments)
Une politique sur le harcèlement psychologique doit prévoir des conséquences pour le harceleur, mais aussi pour une personne qui dépose une plainte sans fondement.
Les sanctions alors imposées seront fonction:
* De la gravité de l’incident
* Des circonstances
* Des antécédents de la personne fautive ou du plaignant fautif
statistiques plaintes fondées harcèlement
- Des experts consultés estiment qu’environ 20% des plaintes pour harcèlement en milieu de travail s’avèrent légalement fondées (les autres étant plutôt reliées à des conflits ou de l’incivilité, ainsi qu’à des plaintes jugées frivoles).
- Selon cette hypothèse, il y aurait** approximativement 96800 victimes annuelles réelles**, soit bien plus que les 4909 demandes de recours déposées pour harcèlement à la CNESST en 2022 en vertu de la Loi sur les normes du travail (LNT).
Améliorer la prise en charge pour rehausser la confiance
Les données montrent que les employeurs peuvent faire mieux dans la prise en charge des situations de harcèlement:
Les données montrent que les employeurs peuvent faire mieux dans la prise en charge des situations de harcèlement:
* Une personne sur trois (30%) ne sait pas si son employeur a mis en place une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel et de traitement des plaintes tel que l’exige la loi ou croit que son employeur n’a pas de politique.
* Une personne sur quatre (26%) ne saurait pas à qui s’adresser au sein de son organisation pour déposer une plainte.
* Une proportion similaire (24%) n’a pas confiance que son employeur prendrait sa plainte au sérieux et prendrait des mesures appropriées si une plainte pour harcèlement était déposée.
Sur ces éléments, la perception des travailleuses et travailleurs est plus positive lorsqu’ils œuvrent au sein d’une organisation qui emploie un professionnel RH.
