Chapitre 2 Flashcards
Les dimensions du système opérationnel : le FIRTEC3
FIRTEC3 comme un outil
synthèse qui nous permet de comprendre comment s’agencent les éléments d’un système opérationnel. L’acronyme désigne les éléments (fournisseurs, intrants,
ressources, transformation, extrants, clients, contrôle, contraintes) qui serviront de référence pour l’analyse et l’optimisation du système opérationnel (figure 2.1).
Plus précisément, le diagramme FIRTEC3 peut être utilisé pour :
1. spécifier les limites d’un système opérationnel ;
2. analyser un système opérationnel de façon structurée et détaillée ;
3. concevoir toutes les composantes d’un système opérationnel ;
4. permettre de bien comprendre le processus de transformation d’un produit ou d’un service ;
5. servir de référence pour les employés ou pour l’optimisation du système opérationnel ;
6. servir de support de communication et de formation.
Les fournisseurs dans le système opérationnel (F de FIRTEC3)
La première composante du modèle FIRTEC3 représente les fournisseurs qui permettent d’obtenir les biens et les services nécessaires au fonctionnement du
système opérationnel. Les fournisseurs sont des personnes ou des établissements qui procurent à l’entreprise des intrants ou des ressources.
Les intrants dans le système opérationnel (I de FIRTEC3)
Les intrants peuvent être classifiés sous différentes catégories : les informations, les individus ou les biens. Par exemple, un bureau comptable a besoin d’informations pour pouvoir produire une déclaration de revenus. Un coiffeur aura à la fois besoin d’un individu (client) sur lequel il pourra réaliser une transformation
et de l’information que le client lui donnera sur ses préférences. Dans le cas des biens, il s’agit principalement des matières premières ou des composants destinées à être transformées. Par exemple, la bauxite servira d’intrant à la production
d’alumine, qui servira à son tour d’intrant à la production d’aluminium (lingots d’extrusion), qui pourra à son tour servir d’intrant (sous forme d’alliage) à la production de châssis d’automobile, et ainsi de suite. Nous constatons
ainsi que l’extrant d’un système opérationnel peut devenir l’intrant d’un autre système opérationnel.
Les ressources de soutien à la transformation
dans le système opérationnel (R de FIRTEC3)
Il s’agit des ressources utilisées pour soutenir le processus de transformation. Généralement, les ressources sont classées par catégories. Un moyen mnémotechnique pour s’en souvenir est de les classer sous les XM (figure 2.2), c’est-à-dire un certain nombre de catégories débutant par la lettre « M ». Cette
notion sera abordée plus en détail au chapitre 5.
• méthode ou ressources organisationnelles (p. ex., organisation du travail,processus d’affaires ou opérationnels, procédés, procédures) ;
• machine ou ressources matérielles (p. ex., machines et outils utilisés, systèmes d’information) ;
• milieu ou ressources locationnelles (p. ex., localisation, aménagement de l’environnement de travail) ;
• main-d’oeuvre ou ressources humaines (p. ex., employés, services de soutien d’un fournisseur, consultants) ;
• monnaie ou ressources financières (p. ex., liquidités, capital, investissement) ;
• au besoin, et en fonction du contexte, il est possible et parfois même souhaitable d’ajouter d’autres types de ressources :
–– management (p. ex., type de gestion, modèle d’évaluation et de rémunération des employés) ;
–– mesure (p. ex., systèmes de mesures de la performance, métrologie).
Intrant ou ressource ?
Il faut faire la distinction entre un intrant et une ressource. Un intrant est destiné à être transformé alors que ce sont les ressources qui permettent d’exécuter la
transformation. Ainsi, les matières premières ou les composants (souvent classés sous matériel) ne sont pas des ressources. De la même manière, l’information
(données brutes ou données traitées) est un intrant alors que le système d’information est une ressource permettant de transformer cet intrant en extrant
(p. ex., analyses, rapports).
Le processus de transformation dans le système opérationnel (T de FIRTEC3)
Il s’agit des étapes du processus qui permettent de réaliser la transformation, le « comment c’est fait ». Une terminologie variée est utilisée pour décrire les processus de transformation. Nous employons notamment les termes « transformer », « fabriquer » ou « réaliser ».
Une typologie des processus de transformation
Voici quelques exemples de processus de transformation :
- physique, tel que dans la fabrication (p. ex., réalisation matérielle d’un bien) ;
- de localisation, tel que dans le transport (p. ex., déplacement d’un bien ou d’un individu) ;
- transactionnel, tel que dans la vente (p. ex., achat d’un bien contre argent) ;
- informationnel, tel que dans les télécommunications (p. ex., donner/accéder à des informations en ligne) ;
- d’entreposage, tel que dans les entrepôts ou les centres de distribution ;
- physiologique ou psychologique, tel que dans la santé (p. ex., visite chez le médecin) ;
- éducationnel, tel que dans l’enseignement (p. ex., enseignement universitaire).
Les extrants dans le système opérationnel (E de FIRTEC3)
Les extrants du système opérationnel sont les livrables clés provenant du résultat de la transformation. Il peut s’agir de biens, d’individus, de services, d’informations
ou de produits tangibles finis. Alors que le service prend une place de plus en plus stratégique au sein des organisations, l’offre de services évolue en
conséquence et devient partie intégrante de l’extrant. Cette notion est décrite à la section 1.4 du chapitre 1.
Les clients – internes et externes – dans le système opérationnel (C1 de FIRTEC3)
Le client occupe un rôle central dans toutes les décisions guidant la mise en place du système opérationnel. C’est en fonction de ce dernier qu’on déterminera la
flexibilité du système et le degré de personnalisation des extrants, le type de production, le type de services requis, etc. Dit simplement, ce sont les clients qui requièrent les extrants. Nous retrouvons deux types de clients :
• internes : autre entité organisationnelle/département. Par exemple, le service des achats aura comme clients les différents départements qui font appel à ses services.
• externes : entreprise externe ou client individuel. Par exemple, Hydro- Québec aura comme clients des entreprises (usines, hôpitaux), mais aussi des particuliers.
Le contrôle dans le système opérationnel (C2 de FIRTEC3)
Le contrôle permet de s’assurer de la qualité des biens et services de l’organisation, de l’utilisation optimale des ressources, de la bonne gestion des processus, de
la performance des fournisseurs, etc. Le contrôle dans le système opérationnel sera présenté plus en détail dans les chapitres 4 et 5 sur la gestion de la qualité.
Les contraintes – internes et externes – dans le système opérationnel (C3 de FIRTEC3)
Comme dans tout système, il existe des contraintes dont les gestionnaires doivent tenir compte dans la gestion du système opérationnel. Les contraintes
proviennent de deux origines :
• internes : généralement analysées en fonction de l’environnement de travail interne de l’organisation. Cela inclut, entre autres, les conditions salariales, les règles de gestion des horaires de travail, les relations syndicales, les capacités et les autres facteurs spécifiques au milieu de travail. Le lien entre
les contraintes internes et les XM est important.
• externes : généralement analysées en fonction de l’environnement PESTEL (politique, économique, social/démographique, technologique, écologique/
environnemental et législatif). Une analyse de l’environnement PESTEL permet d’identifier les occasions ou les menaces qui sont de nature à influencer la gestion du système opérationnel, à court, moyen et long termes (voir la capsule 2.2).
Les étapes d’élaboration du FIRTEC3
Voici les étapes nécessaires à l’élaboration d’un modèle FIRTEC3.
• Choisir le processus de transformation à l’étude et le degré de détails requis.
• Déterminer les frontières du processus : quel est le déclencheur du processus (la première étape) et quelle est la finalité du processus (la dernière étape). Les limites doivent cadrer directement avec le processus à l’étude.
• Reconnaître les ressources nécessaires au processus de transformation.
• Identifier les fournisseurs et les intrants du système opérationnel.
• Identifier les clients et les extrants du système opérationnel.
• Cerner les mécanismes de contrôle requis pour assurer la performance du processus.
• Cerner les principales contraintes (internes et externes) ayant une influence sur la réalisation du processus.
La notion de valeur vue par le client
valeur constitue le point de départ de tout système opérationnel. Même si elle est créée par l’entreprise, c’est ultimement le client qui la jugera. En effet,
« seul le client final peut définir la valeur et celle-ci n’est significative que si elle est liée à un produit spécifique (bien ou service ou les deux à la fois), répondant aux
besoins du client, à tel prix, à tel moment » (Womack et Jones, 2007, p. 18). Voici quelques exemples succincts, qui permettent de comprendre la notion de valeur.
L’analyse de la valeur des produits : une démarche synthèse
Pour mieux comprendre la notion de valeur en GOP, il est utile de revenir sur la notion d’analyse de la valeur. D’abord celle des produits (bien ou service), puis celle des activités de l’entreprise. « L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur,
par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire » (AFNOR, 1991). Voici une démarche à suivre pour l’analyse
de la valeur d’un produit (adaptée de Pimor et Fender, 2008) :
• Déterminer quelles sont les fonctions du produit (analyse fonctionnelle).
Rechercher et caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur cible.
• Identifier les caractéristiques actuelles du produit et se demander si elles sont indispensables.
• Se demander si les spécifications retenues sont justifiées.
• Déterminer un coût cible, soit le coût maximum d’un produit (incluant les coûts reliés au développement, à la prise de commande et à la production du produit concerné), de telle sorte que le client soit satisfait de sa valeur et
que le producteur obtienne un retour sur l’investissement (ROI) satisfaisant.
• Chercher des substituts moins onéreux au produit ou aux fonctions du produit.
• Voir à standardiser ce produit (ou ses composants) pour l’utiliser dans un plus grand nombre de cas. Cela permettrait de réduire son prix de revient, d’acquisition et d’utilisation.
• S’assurer de le produire de façon plus efficiente.
La chaîne de valeur : le modèle initial
Dans sa version initiale qui s’intéresse surtout à la stratégie de l’entreprise, Porter (1985) propose de modéliser l’entreprise par un ensemble d’activités
principales et un ensemble d’activités de soutien :
• un ensemble d’activités principales interdépendantes et organisées autour des compétences stratégiques (cette notion sera abordée dans le chapitre 3) de l’entreprise, qui contribuent directement à la valeur ajoutée au produit (la logistique en amont et en aval, les opérations / production, les ventes et la mise en marché
commercialisation et les services après-vente) ;
• un ensemble d’activités de soutien, secondaires, mais nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, qui contribuent indirectement à la valeur ajoutée
au produit (infrastructure corporative/de direction, gestion des ressources humaines, développement/gestion technologique et
approvisionnement).
