Chapitre 1 Flashcards
PODC AU PODC-ADI
Bien que la GOP soit traditionnellement associée aux activités de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle (PODC), sa perspective
managériale assure désormais l’établissement de ponts entre les objectifs de
production, la stratégie opérationnelle et les objectifs de l’entreprise (ancrés
dans la stratégie organisationnelle).
Dans le contexte économique et industriel actuel, la GOP procure un avantage
compétitif pour les entreprises qui la valorisent. Il ne s’agit plus seulement
de gérer les opérations, mais de constamment les remettre en question ; c’està-
dire de viser l’amélioration, la différenciation et l’innovation (PODC-ADI) et,
par le fait même, d’assurer la survie et la prospérité de l’organisation.
Définition Gestion des opérations (GOP)
La gestion des opérations consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer
les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises afin
de procurer de la valeur ajoutée au client, aux organisations et à la société.
Un ensemble de processus de transformation d’intrants
en extrants
Une gestion efficiente et efficace des systèmes opérationnels
Perspectives d’analyse de la GOP
Perspective organisationnelle
Perspective processuelle
Perspective création de valeur
UNE PERSPECTIVE ORGANISATIONNELLE
Tous proposent que la structuration de l’entreprise – et des entités
organisationnelles qui soutiennent la gestion des opérations – soit contingente
à divers facteurs, dont : ’environnement (ou la variabilité de l’environnement d’affaires), qui renvoie
à la compétitivité, au cycle de vie des produits, aux innovations, à la turbulence
des marchés, etc
la stratégie poursuivie ; dans ce cas, Chandler (1962) explique comment la structure de l’entreprise s’adapte à la stratégie qui elle-même évolue dans
le temps en fonction des exigences d’affaires. Par exemple, une stratégie
de diversification des marchés amènera l’entreprise à revoir sa structure
en adoptant une structure divisionnelle, par région. Cela se reflète sur les
le mode de production
d’autres facteurs de contingence tels que :
–– le système technique (structure centralisée / rigide dans le cas de production
standardisée vs structure plus souple / décentralisée dans le cas
d’entreprises innovatrices) ;
–– l’environnement et les marchés ;
–– l’âge de l’organisation et le degré de formalisation relative (ce que Max
Weber appelait « la spirale bureaucratique ») ;
–– la taille de l’organisation et la propension relative à diviser le travail et
à le coordonner par supervision hiérarchique.
Mintzberg
• l’ajustement mutuel comme processus de communication informelle ;
• la supervision directe par l’entremise d’un responsable ;
• la standardisation des procédés de travail par l’homogénéisation et l’uniformisation des
règles de fonctionnement et par l’application de méthodes de travail formalisées ;
• la standardisation ou l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre par
département (objectifs fixés par le sommet stratégique et à poursuivre par les cadres fonctionnels) ;
• la standardisation des qualifications (savoirs et compétences) qui permettent aux membres
de l’organisation d’utiliser des références de travail communes, de parler le même « langage
organisationnel », d’avoir recours aux mêmes méthodes de travail, aux mêmes procédures
de base, etc.
La structure divisionnelle
La division de la structure est établie en fonction des produits (un produit = une division), des régions, des marques de commerce, etc. Cela implique la duplication
des fonctions dans chacune des divisions.
1.3.1.2. La structure matricielle
La division de la structure par produit ou par projet est transversale à diverses fonctions de l’entreprise, et l’on retrouve une mise en commun des ressources
assignées par projet. Les gestionnaires se retrouvent toutefois sous l’autorité du chef de projet (horizontal) et du responsable de l’unité administrative (vertical).
La structure fonctionnelle
La division de la structure par fonction se fait par regroupement autour de
domaines spécialisés en matière de savoir-faire et avec une préoccupation
d’interdépendances minimales entre les activités.
Ce découpage est très difficile à réaliser aujourd’hui, comme nous le verrons
en discutant un peu plus loin de la « fonction production / opération », dont les
activités sont transversales à toutes les fonctions de l’organisation.
La fonction opération au sein de la structure organisationnelle
entité permettant la réalisation des opérations de l’entreprise
La fonction opération transversale aux autres fonctions
de l’organisation
La particularité de la fonction opération est que ses activités sont transversales
aux autres fonctions de l’organisation, auxquelles elle sera intimement reliée.
La recherche et le développement (R-D)
Cette fonction a évolué au cours des dernières décennies pour passer de la tour
d’ivoire de chercheurs orientés technos-push dans les années 1960 à un modèle
de market-pull dans les années 1970 et plus récemment à un modèle intégrateur
collaboratif qui suppose de multiples parties prenantes (multifonctions, multiacteurs)
dans le réseau d’affaires de l’entreprise (Nobelius, 2004). Aujourd’hui,
la R-D travaille essentiellement à répondre aux besoins actuels et émergents
des clients en se concentrant sur la recherche appliquée dictée par des activités
de veille technologique. Les activités de recherche et développement sont
donc intimement liées aux activités de veille technologique, qui permettent de
reconnaître les technologies porteuses de promesses pour améliorer l’efficience
et l’efficacité des opérations.
Les activités de veille technologique
• la veille concurrentielle est axée sur le suivi des concurrents actuels ou
potentiels (effectuée par le service des ventes) ;
• la veille commerciale est axée sur la connaissance des clients et de l’évolution
de leurs demandes / besoins, mais également sur celle des fournisseurs, de leurs
produits et de leurs prix (effectuée par le service des approvisionnements) ;
• la veille juridique est axée sur les réglementations et les changements législatifs
sur le plan national ou international (effectuée par le service juridique) ;
• la veille environnementale est axée sur les facteurs politiques, sociaux et
culturels, mais de plus en plus sur les questions relatives à l’impact environnemental
des opérations, etc. (effectuée par le service des opérations).
La conception
La conception intervient très tôt dans le cycle de vie du produit ou du service.
Les designers et les concepteurs passent de l’idéation à la réalisation, du concept
au concret. Ces derniers conçoivent, modélisent, simulent et testent divers prototypes
virtuels, puis réels. Ils partent de concepts qu’ils convertissent ensuite
en plans détaillés basés sur les spécifications du produit (principales dimensions,
positions de ses composants, etc.) et pour en garantir la faisabilité, ils définissent
l’architecture du produit afin d’assurer la collaboration en permettant une conception
détaillée tout en garantissant l’évolution du concept.
Les designers et les concepteurs (aussi appelés ingénieurs de style et ingénieurs
d’avant-projet) travaillent sur des plateformes collaboratives permettant la
réutilisation des modèles de manière interactive par tous les acteurs du projet,
avec pour résultat des gains de productivité et une flexibilité importante lors des
modifications de conception. Ceci révèle l’importance du design dans la réduction
du coût total du produit et dans le temps requis pour la mise en marché.
Notons par ailleurs que les préoccupations relatives à la gestion des activités
tout au long du cycle de vie du produit sont prises en compte dès la conception
du produit, et ce, jusqu’à la fin de sa vie utile
Concept du DFX : conception des produits en fonction
des opérations
Il s’agit de recourir à différentes stratégies de développement proactives dès les
premières phases du développement de produit avec l’introduction du concept
du DFX-Design for X (Kuo et al., 2001) telles que :
• la conception pour l’assemblage (DFA-Design for Assembling / DFM-Design
for Manufacturing) ;
• la conception pour le désassemblage (DFD-Design for Desassembling) ;
• la conception pour la maintenance (DFM-Design for Maintenance) ;
• la conception pour le recyclage (DFR-Design for Recycling) ;
• ou encore la conception pour la logistique (DFL-Design for Logistic).
L’ingénierie
peut être organisée :
• par domaine (mécanique, électrique, logiciels) ;
• par niveau (système, produit) ;
• par type (ingénieur d’avant-projet, ingénieur d’équipement, ingénieur de
style, ingénieur de revue et optimisation, etc.).
Compte tenu de la complexification des produits, qui intègrent aujourd’hui
de multiples technologies (par exemple, tout véhicule automobile intègre des
composantes mécaniques, mécatroniques, électriques, logicielles, etc.), il n’est pas
rare de voir plusieurs groupes d’ingénierie travailler de concert au développement
d’une solution.
