Chapitre 15 & 16 Flashcards
Objectif sociétale
Objectifs relatifs à la contribution que l’organisation entend apporter à l’ensemble de la société
Énoncé de mission
Déclaration écrite qui décrit la raison d’être d’une organisation. Un bon énoncé de mission précise qui l’orientation entend servir et comment elle compte le faire, comment elle compte atteindre ses objectifs sociétaux.
Objectif de production
Objectif de l’organisation qui délimitent son champ d’activité et précise son énoncé de mission plus générale
Objectif stratégique
Objectifs de l’organisation qui énonce une condition susceptible d’accroître ses chances de survie. Croissance, productivité, stabilité, harmonie, flexibilité, prestige et fidélisation des ressources humaines constituent des exemples d’objectifs stratégiques.
Comment sont les objectifs stratégiques établi avec rigueur
Elles sont pragmatique et faciles a comprendre, attire l’attention des gestionnaires sur ce qui doit être fait, laisse aux gestionnaires une certaine latitude dans le choix des moyens pour atteindre les cibles importante, peuvent aussi servir à équilibrer les exigences, les contraintes qui s’imposent à l’organisation et les occasions qui s’offrent à elle, fournissent les Assises de la répartition du travail au sein de l’organisation.
Structure formelle
Configuration générale et planifier des postes des tâches associé à ces postes ainsi que des lignes hiérarchique qui unissent les diverses composantes de l’organisation. C’est le squelette de l’organisation. Traditionnellement désigné par le terme division du travail.
L’organigramme
Représentation graphique de la structure formelle d’une organisation. L’organigramme donne des indications sur les divers postes et sur les personnes qu’ils les occupent ainsi que sur les lignes hiérarchique qui les unissent.
La spécialisation verticale
Division hiérarchique du travail qui réparti l’autorité et détermine les échelons auquel se prennent les décisions importantes.
La ligne hiérarchique
Elle relie les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires, les cadres inférieurs et les salariés en spécifiant, à l’échelle de l’organisation, qui est sous la responsabilité de qui.
Unité de commandement
Chaque individu devrait dépendre d’un seul supérieur et chaque unité de travail ne devrait avoir qu’un responsable.
Éventail de subordination (ou effectif sous responsabilité directe)
Nombre d’individus qui dépendent d’un même supérieur hiérarchique.
Unité opérationnel
Groupe de travail qui assume les activités première de l’organisation
Unité fonctionnelle
Groupe de travail qui secondes les unité opérationnel de l’organisation en leur fournissant de l’expertise et des services spécialisés.
Le contrôle et les tâches qu’il comprend
Ensemble de mécanisme qui servent à maintenir les activités et la production d’une organisation dans des limites prédéterminer
Les tâches de contrôle comprennent la fixation des objectifs, l’évaluation des résultats en fonction des objectifs, l’instauration de mesures correctives.
En quoi consiste l’ensemble des mécanismes de contrôle
A fixer des objectifs et à définir des critères d’évaluation des résultats, à évaluer les résultats par rapport aux objectifs et à instaurer des mesures correctives.
Sur quoi porte le contrôle des résultats et que permet-elle
Le contrôle des résultats porte sur les objectifs précis et permet aux gestionnaires d’utiliser leur propre méthode pour les atteindre.
À quoi on recours la plupart des organisations moderne
A des mécanisme de contrôle des résultats dans le cadre plus général de la gestion par exception.
Pourquoi les mécanismes de contrôle des résultats sont très populaires
Parce qu’il favorise la souplesse et la créativité
En quoi consiste l’ensemble des mécanismes de contrôle organisationnelle
Ils consistent à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies.
Quels sont les trois principaux mécanisme de contrôle des processus (a expliquer plus tard)
Les politiques, les procédures et les directives organisationnel
La formalisation et la standardisation
La gestion intégral de la qualité
Par rapport au contrôle des processus, expliquer le mécanisme des politiques, procédure et les directives organisationnel
Une politique, ensemble de principes directeurs qui indique la ligne de conduite à adopter dans le but de guider des membres dans la gestion de leur tâche.
Une procédure, elle décrit la meilleure méthode à suivre pour exécuter les tâches, souligne les aspects les plus importants de cette méthode et prévoit un mécanisme d’attribution des récompenses.
Une directive, elle décrit en détail la façon d’accomplir une tâche ou une série de tâches et indique ce qu’il ne faut pas faire.
Par rapport au contrôle des processus, la formalisation et la standardisation
Normalisation, mécanisme de contrôle des processus qui consiste à présenter par écrit les politiques, procédures et directives de l’organisation.
Standardisation, mécanisme de contrôle des processus qui consiste à imposer des limites aux actions permise dans l’accomplissement d’une tâche ou d’une série de tâches, à définir des lignes de conduite très précise afin que des activités similaires soit toujours accompli de la même manière.
Par rapport au contrôle des processus, la gestion intégral de la qualité
Processus d’amélioration continue fondée sur l’analyse statistique des activités de l’organisation. Démine À formuler 14 recommandations à l’intention des gestionnaires désireux de l’appliquer.
La centralisation et la décentralisation
Centralisation, concentration du pouvoir décisionnel aux échelon supérieur de la hiérarchie organisationnels.
Décentralisation, délégation du pouvoir décisionnel aux échelon inférieure de la hiérarchie organisationnels.
Nommez des avantages de la décentralisation
Augmente la satisfaction personnelle chez les subordonnés, permet une résolution plus rapide de divers types de problème, facilite la formation sur le tas des subordonnés et les prépare à occuper des poste plus élevé, permet la participation des travailleurs au processus décisionnel.
Illusion du contrôle
L’un des mythes de la gestion est l’illusion du contrôle. De nombreux gestionnaires veulent croire qu’il peuvent fixer tous leurs objectifs à leurs subordonnés et leur dicter également la façon de les atteindre. Avec un trop grand nombre d’objectifs de production et de rendement, les subordonnés semble avoir très peu de latitude. Toutefois, à mesure que le nombre de mécanisme de contrôle des processus et des résultats s’accroît, les subordonnés ne peut faire autrement que de choisir quel mécanisme il arrive à respecter. Les gestionnaires vivre ainsi dans l’illusion que leurs employés poursuivent tous les objectifs établis. 
La spécialisation horizontal
Divison du travail à accomplir en tâches précises, puis regroupement des ressources et des travailleurs affecté à des activités similaires. Division du travail qui mène à la création d’unité ou de groupe de travail au sein de l’organisation.
Structure fonctionnel
Structure organisationnelle qui regroupe les individus par compétences, connaissance ou activités. Le marketing, les finances, la production et la gestion des ressources humaines constituent des fonctions importantes dans une entreprise.
Expliquer le tableau des principaux avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle
Diapo 22 chapitre 15
Structure divisionnaire
Structure organisationnelle qui regroupe les individus et les ressources par produit, secteur géographique, type de service, client ou entité juridique.
Expliquer le tableau de la structure divisionnaire
Diapo 24 chapitre 15
Structure matricielle
Structure organisationnelle qui combine des éléments de structure fonctionnelle et divisionnaire, et où le travailleur dépend de deux autorités.
Expliquer le tableau de la structure matriciels d’une division aérospatial
Diapo 26 chapitre 15
La coordination
Ensemble des mécanismes qu’utilise l’organisation pour établir un agencement cohérent des activités de ses diverses unité. La majeure partie des tâches de coordination au sein d’une unité incombe à son gestionnaire. Avec l’expansion de l’organisation, il devient crucial de mettre en place des mécanismes de coordination efficace.
Matière sur les modes de coordination interpersonnelle
Il crée de la synergie indispensable à une organisation en favorisant le dialogue, la discussion, l’innovation, la créativité et l’apprentissage, à la fois à l’intérieur de ses diverses unité et entre elles. Ils sont multiples, le plus répandu étant sans doute le contact direct entre les membres du personnel. Les modes de coordination interpersonnelles utiliser doivent être adapté en fonction des individus et de la situation.
Matière sur les modes de coordination formel
Il suscite la synergie en privilégiant la cohérence et la standardisation pour assurer un agencement logique des activités des diverses unité. Le mode de coordination formelle le plus élaborée et celui qui découlent de l’adoption d’une structure matricielle.
Tandis que le contrôle suppose l’exercice de l’autorité hiérarchique à des fins de mesure et de correction, la coordination met l’accent sur la coopération et la résolution de problèmes.
Expliquer le tableau du processus qui consiste à déterminer la structure appropriez à l’organisation et à la mettre en œuvre
Diapo 30 chapitre 15
Nommée et expliquer les quatre étapes de la structure appropriez à l’organisation et pour la mettre en œuvre
Diapo 31 à 44 chapitre 15
Bureaucratie
Forme d’organisation qui s’appuie sur l’autorité, la logique et l’ordre.
Forme d’organisation qui a pour fondement la division du travail, le contrôle hiérarchique, l’avancement au mérite, les possibilités de carrière à long terme pour les employés et une gestion fondée sur des directives. Forme d’organisation idéal selon le sociologue allemand Max Weber.
La bureaucratie mécaniste
privilégie la centralisation vertical ainsi que la spécialisation verticale et horizontale du travail.
A recours à des modes de coordination formelle.
S’appuie fortement sur la standardisation, la formalisation, les directives, les politiques et les procédures.
Bureaucratie mécaniste, inconvénient
La plupart des travailleurs n’aimant pas à les structure rigide, leur motivation faiblit dans un tel cadre de travail.
Les syndicats s’attachent à des descriptions de tâche toujours plus restreinte et exige des directives et des règles précises concernant la manière d’accomplir leurs activités.
Une bureaucratie mécaniste pu contrecarrer les efforts d’adaptation aux nouvelles technologies ou à l’évolution de l’environnement.
Bureaucratie professionnel
privilégie la décentralisation, la spécialisation horizontal et le contrôle exercé par des professionnels.
A recours à des modes de coordination interpersonnelles.
Bureaucratie professionnel, avantage
Elle donne de meilleurs résultats que la bureaucratie mécaniste pour ce qui est de la résolution de problèmes et répond mieux au besoins particuliers des clients, diminue la nécessité de contrôle centralisé au niveau de la direction, permet à l’organisation de déceler les changements de l’environnement et de s’adapter aux nouvelles technologies, parvient plus facilement à mettre en œuvre des stratégie axée sur la qualité du produit, la satisfaction rapide du client et l’innovation.
Nommez et expliquer les deux points de la configuration hybride
bureaucratie divisionnaire, différentes division qui peuvent être +- organique ou mécaniste, sont traités comme des entité séparés, même si elle partage généralement le même énoncé de mission et poursuivent les mêmes grands objectifs stratégiques.
Conglomérat, société formé par la concentration de plusieurs organisation exerçant des activités diversifier sans rapport entre elles.
La configuration en conglomérat illustre trois idées essentiel en matière de configuration
1- Toute structure est une combinaison d’éléments fondamentaux.
2- Il n’existe pas de structure idéal, tout dépend de facteurs tels que la taille et la maturité de l’organisation, son environnement, sa technologie et sa stratégie.
3-L’organisation ne fonctionne pas en vase clos, mais fait partie d’un réseau plus large constituée d’un autre organisation et des parties prenantes.
Culture organisationnelle
Ensemble des attitudes, des valeurs et des croyances communes qu’aquièrent les membres d’une organisation et qui guide de leur comportement.
Par rapport aux fonctions de la culture organisationnelle, adaptation externe
Processus qui permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de l’environnement, plus précisément l’ensemble des tâches à accomplir et des méthodes à employer pour atteindre les objectifs organisationnels et pour assumer les succès et les échecs.
L’adaptation externe vise également deux autres aspects liés à la façon de composer avec les forces de l’environnement soit
1- trouver des manières d’informer les gens de l’extérieur de leur réussite réelle et de celle de l’organisation 2- savoir quand le moment est venu d’admettre collectivement un échec.
Quelle question pouvons-nous nous poser concernant l’adaptation externe
Quel est notre mission, comment pouvons-nous contribuer à l’accomplir, quels sont nos objectifs, comment pouvons-nous les atteindre, quels sont les principales forces externes auxquels nous devons faire face, comment allons nous évaluer nos résultats, que ferons-nous si nous n’atteignons pas certains objectifs, comment ferons nous savoir aux autres à quel point nous sommes excellent, quand devons nous abandonner un projet.
L’intégration interne
Processus par lequel les membres de l’organisation se donne une identité collective et harmonisent leur façon de travailler ensemble et de se côtoyer.
Le fait de travailler en groupe suppose quels questions
1- Décidé qui est où n’est pas membre du groupe.
2- Déterminer informellement les comportements acceptables et inacceptable.
3- Distinguer les alliés des adversaires.
Quelle question pouvons-nous nous poser concernant l’intégration interne
Quel est l’identité collective distinct de l’organisation, comment envisageons nous univers de travail, qui en fait pleinement parti, comment réglons nous collectivement et les problèmes relatifs au pouvoir, à l’autorité, au statut de chacun, comment les membres du personnel communiquent entre eux et avec les autres, sur quoi les liens d’amitié se fondent il
sous-culture et contre-culture
Sous-culture, philosophie et valeurs qui sont propres à un groupe mais qui demeure en harmonie avec la culture dominante de l’organisation.
Contre-culture, philosophie et valeurs qui sont propres à un groupe et qui se définissent par opposition à la culture dominante de l’organisation.
Aller étudier la diapo 10 chapitre 16
Trop de matière
Organisation multiculturelle
Organisation qui valorise la diversité culturelle, mais qui fait en sorte d’empêcher les sous-cultures issue de l’environnement de pénétrer le tissu social qui lui est propre.
Expliquer le programme en cinq étapes de Taylor Cox (diapo)
Diapo 12 chapitre 16
Je expliquer le tableau des trois dimensions d’une culture organisationnelle
Diapo 13 chapitre 16
Nommée et expliquer les trois dimensions de la culture organisationnelle
Culture apparente, correspond à la manière dont on fait les choses c’est-à-dire aux méthodes établi par le groupe et enseigner aux nouveaux venus. En outre, elle englobe les récits, les cérémonies et les rituels qui constitue l’histoire de l’organisation ou de l’un de ces groupes.
Valeurs communes, elle relient les individus et peuvent agir comme un puissant mécanisme de mobilisation des membres de l’organisation.
Hypothèse communes, les vérités allant de soi que les divers groupes de l’organisation ont élaboré et acquise au fil de leur expérience collective.
Les récits, les rites, les rituels et les symboles culturel
Épopée, récit légendaire qui raconte les exploits du héros.
Rite, activités planifiées, standardiser et récurrente à laquelle ont recours à un moment précis afin d’influer sur la perception et sur le comportement des membres de l’organisation.
Rituel, ensemble de rites.
Symboles culturel, objet, action ou événement qui transmet un message d’ordre culturel.
Les normes et les rôles
Norme, elle précise quand certains comportements sont appropriez.
Rôle, il précise la position de chacun dans le système social de l’organisation.
Valeurs communes
Elle contribue à transformer des activités routinière en activité importante et appréciable.
Elle relie l’organisation a des valeurs significative de la société où elle est implanté.
Elle peuvent procurer à l’organisation un avantage concurrentiel notable.
Les entreprises doté d’une culture forte se distingue par un ensemble de valeur largement partager et profondément enraciner qui…
Renforce l’identité organisationnel, améliore l’engagement collectif, créer un système social interne stable, réduit la nécessité des contrôle formelle et bureaucratique.
Les inconvénients d’une culture forte solidement établie
Peut engendrer une vision monolithique de l’organisation et de son environnement qui risque de freiner et de rendre difficile l’évolution et les changements qui impose certaines circonstances.
Nommé des caractéristiques d’une culture organisationnelle forte
Compréhension commune réelle de la raison d’être de l’organisation, largement accepter et souvent résumé dans des slogans.
Primauté de la personne, laquelle doit passer avant les directives, les orientations, les procédures et la conformité aux exigences de poste.
Mise en valeur de héros dans les actions reflète la philosophie et les préoccupations de l’organisation.
Recours au rituel et aux cérémonies pour approcher les membres de l’organisation et construire une identité collective.
Compréhension commune des règles informelle et des attentes tacite, faisant en sorte que tous les membres de l’organisation sachent ce qu’on attende d’eux.
Conviction que ce que fais chaque membre de l’organisation est important, quelque soit son rang hiérarchique, et que le partage de l’information et des idées et primordial.
Les significations communes
À l’intérieur de l’organisation, les membres sont susceptibles d’établir une relation entre les actions et des valeurs ou des hypothèses tacite.
Les mythes organisationnel
Croyances non fondées qui circule dans l’organisation et que la plupart de ses membres acceptent tacitement sans les remettre en question.
Expliquer le tableau des mythes et réalités
Diapo 21 chapitre 16
Mythe organisationnel
Permettent aux dirigeants d’aborder les problème insoluble selon une perspective différente, en les décomposant en éléments plus facile à gérer.
Peuvent favoriser l’expérimentation et la créativité.
Aide les gestionnaires à diriger.
Trois mythes courant qu’ils peuvent se combiner pour engendrer des problèmes majeurs à propos des hypothèses communes
Le mythe selon lequel la direction ne porte pas de jugement tendancieux
Le mythe de la compétences administratives, selon lequel l’entreprise a la compétence pour gérer de nouveaux produits ou procéder, en se servant des anciens processus.
Le mythe selon laquelle s’attacher à un seul objectif ne signifie pas négliger tous les autres.
Philosophie de gestion
Philosophie il fait le lien entre les questions clés relatives aux objectifs de l’organisation, et les questions clés relatives à la collaboration entre ses membres pour déterminer les méthodes général que l’organisation devrait adopter dans la conduite de ses affaires.
Une philosophie de gestion bien élaboré
Fixe les limites qui s’applique à tous les membres et que la plupart comprenne bien.
Fourni à ses membres un modèle cohérent pour aborder les situations nouvelles et original.
Contribue à souder ses membre en leurs garantissant une voix vers la réussite.
La philosophie de gestion et la stratégie est une approche unificatrice axé sur les valeurs qui n’est peut-être ni souhaitable ni réalisable
Les valeurs et les significations communes proviennent des expériences, de dialogue et de discussion échanger par les membres. Il est habituellement impossible de modifier les valeurs des gens du haut vers le bas sans changer la façon dont l’organisation fonctionne ou récompenser les personnes et les groupes.
Pour consolider au transformer la culture organisationnelle les gestionnaires peuvent…
Modifier les aspects les plus apparents de la culture organisationnelle tel que le langage, récit, épopée, rite et rituel.
Réorienter les leçons à tirer des histoires qui circulent.
Encourager les gens à adopter leur point de vue sur la réalité de l’organisation.
Parmi les moyens dont disposent les gestionnaires pour influer sur la culture organisationnelle, il faut aussi compter les système de récompenses. Présenté les deux modèles qui chacun deux englobe le système de récompenses, les stratégies et la culture organisationnelle, qui sont particulièrement courant.
premier modèle, consiste en une stratégie axée sur la stabilité avec des récompenses hiérarchique. Il cadre avec ce qu’on pourrait appeler une culture de plan.
Second modèle, met l’accent sur l’évolution et le changement. Le système de récompenses souligne et renforce davantage une culture de marcher.
Au-delà des apparences de la culture et des système de récompenses, les dirigeants peuvent donner le ton à la culture organisationnelle et aux changements culturels par…
Leurs priorités, l’exemple donné, leur gestion de crise et des incidents important, les séances de formation et la structure organisationnelle adopter.
Nommer l’Un des outils les plus efficaces dont disposent les gestionnaires pour influencer la culture organisationnelle
Est l’établissement d’objectifs partagée par tous et qui sont particuliers à l’organisation
Matière sur la consolidation et la transformation de la culture organisationnelle
Les dirigeants qui tente de modifier les valeurs des individus par une approche autoritaire, sans changer le fonctionnement de l’organisation ni reconnaître l’importance des individus, font fausse route.
Les dirigeants qui tentent de relancer une organisation en décidant de changement majeur au mépris des valeurs communes commettent également une erreur.
Innovation
Processus de génération et de mise en pratique de nouvelles idées
Le processus d’innovation en quatre étapes
1- Imagination, découverte d’une idée grâce à la créativité spontanée, à l’ingéniosité et au traitement de l’information.
2- L’expérimentation, détermination de la valeur et des applications potentiel de l’idée.
3- L’étude de faisabilité, détermination des coûts et des bénéfices prévu.
4- L’application, production et commercialisation du nouveau bien ou service, ou mise en place du nouveau procédé
Expliquer le tableau du processus d’innovation
Diapo 30 chapitre 16
Innovation en matière de produits et en matière de procéder
Innovation en matière de produits, commercialisation de produits nouveaux et améliorer visant à mieux répondre aux besoins de la clientèle.
Innovation en matière de procéder, mise au point de méthode de travail ou d’activités d’exploitation nouvelles et améliorer.
Nommé de caractéristiques des organisations novatrice
Leurs stratégie sur son axé sur l’innovation
Elles adoptent des structure qui soutiennent l’innovation, favorise la créativité en privilégiant le travail d’équipe et l’intégration interfonctionnels.
Elles ont une politique de dotation en personnel axé sur l’innovation
Elle bénéficie-t-il de la direction.
Elle recherche des environnement stimulant
Caractéristiques des équipes novatrice
L’interdépendance des objectifs parmi les membres de l’équipe
processus de qualité élevée
Six processus collectif sont particulièrement important pour obtenir le succès en matière d’innovation
La vision, le soutien à l’innovation, l’orientation vers la tâche, la cohésion, les communications internes et les communications externes
Le processus d’innovation va de l’exploration des idées et des possibilités à leur exploitation. Expliquer ce qu’est l’exploitation et l’exploration
Exploitation, processus d’amélioration et de réutilisation de produits et de procéder existant.
Exploration, processus au cours duquel l’organisation et sec cadres mettent l’accent sur la liberté et sur une réflexion approfondie, il soumettent donc l’entreprise a de grands changements ou à ce que certains appels des innovations radical.
Les équilibre entre l’exploration et l’exploitation n’est pas simple à réaliser expliquer pourquoi
L’exploration exige de l’organisation et de ses cadres qu’ils mettent l’accent sur la liberté et sur une réflexion approfondie, qu’ils soumettent donc l’entreprise a de grands changements.
Au contraire, l’exploitation requiert avant tout le contrôle et le développement progressif. Il s’agit de planifier avec des budgets serré, des prévisions consciencieuse et une mise en œuvre régulière des nouveautés.
Nommer et expliquer les quatre facteurs essentiels à la création d’une organisation ambidextre
1- La reconnaissance, par les gestionnaires, de l’existence de tension entre l’exploration et l’exploitation.
2- L’acceptation, par les gestionnaires, du fait qu’il n’est pas appropriez de recourir à une seule forme de réflexion, s’appuyant sur un seul point de vue.
3- la discussion et la communication entre les gestionnaires et leurs subordonné à propos des paradoxes engendrés par la simultanéité des grandes idées et des amélioration graduelle et réfléchis.
4- L’incitation des gestionnaires, auprès des subordonnés, à accepter les paradoxes et à les utiliser comme des stimulants pour découvrir et mettre en place des solutions créatives.
Décalage culturel organisationnel
Décalage qui se crée entre les schémas de la culture dominante et les innovations émergeant
Par quoi et causer la résistance culturelle à l’innovation
Résistance culturel à l’innovation à cause de l’héritage culturel découlant de la confiance excessive des membres de l’organisation dans les règles qui régissent les anciens mode d’action et qu’il les renforce.
Technique pour faire face au décalage culturel organisationnelle et favoriser l’innovation
Montrer comment les valeurs et hypothèse communes s’applique aux innovations.
Équilibrer le changement de règle avec le respect des règles
